Компания КРОК, в прошлом году отметившая свое 20-летие, неизменно входит в число лидеров рынка системной интеграции. Здесь накоплен и успешный опыт развития человеческого капитала. О некоторых аспектах кадровой политики компании в интервью CRN/RE рассказывает генеральный директор КРОК Борис Бобровников.
CRN/RE: Вашей компании 20 лет. А средний возраст сотрудников, как говорят в КРОК, около 30 лет. Как это у вас получается? Куда деваются люди старше 30?
Борис Бобровников: Численность нашей компании ежегодно увеличивается примерно на 10—15%. И процентов на 90 за счет людей, которым 22—25 лет. Есть и текучесть кадров. Пусть даже она у нас одна из самых низких в отрасли, но она существует. И отток идет преимущественно за счет специалистов среднего возраста. Потому что в этом возрасте люди меняют свои пристрастия, и не только профессиональные, женятся, уезжают за рубеж и пр.
CRN/RE: Есть ли у вас осознанная политика, направленная на то, чтобы люди более старшего возраста, скажем так, не задерживались в компании?
Б. Б.: Нет, ничего такого нет. Мы рады любому сотруднику, если он востребован. При этом мы стараемся привлекать молодежь, и для этого существуют так называемые инвестиционные программы. У меня есть требование: ежегодно молодежи должно приходить хотя бы 5% штатной численности компании. Понятно, что ориентир примерный, но тем не менее это требование выполняется. Кстати, мы набирали молодежь и в кризис. С этой точки зрения кризис — замечательное время, потому что он в первую очередь отражается на молодежи. Это видно хотя бы на примере стран Западной Европы. В такое время наиболее одаренных людей и надо привлекать в компанию. Тем более что затраты на это не очень большие.
CRN/RE: В чем суть ваших инвестиционных программ для молодежи?
Б. Б.: У нас есть специальные стажерские программы, когда подразделения берут молодых людей на стажировку, но платит за это администрация компании, т. е. на затраты подразделений расходы такого рода не ложатся. Вот если руководитель подразделения принял решение оставить человека и перевести его из стажеров в постоянные сотрудники, тогда это ляжет на себестоимость. Таким образом, мы даем руководителям подразделений возможность рисковать, привлекая молодежь, и при этом не терять деньги.
Есть и программы помощи специалистам, в том числе, молодым людям, в переезде из регионов в Москву. Не секрет, что в России «порог» для переезда из региона в столицу довольно высокий, в том числе по финансовым соображениям. В регионах хорошим специалистам сейчас стали прилично платить, не буду утверждать, что зарплаты сравнялись со столичными, но они уже сопоставимы. Да и уровень жизни, в общем, тоже сопоставимый. Так что в центр, где жизнь очень дорогая, стремятся не все. Поэтому мы помогаем людям сняться с места, если они изъявляют такое желание. У нас в компании москвичей не больше половины, 25% из Московской области и 25% — люди из других регионов. И это распределение достаточно устойчиво уже в течение двух десятилетий. Такая у нас политика.
CRN/RE: А из своих филиалов в регионах вы переводите людей в Москву?
Б. Б.: Нет. Филиалы для того и существуют, чтобы люди там работали на нас и никуда не переезжали.
CRN/RE: Руководители региональных компаний нередко сетуют на то, что «московские» перетягивают лучших сотрудников в столицу. Некоторые столичные компании категорически это отрицают. Получается, что в отношении КРОК регионалы правы?
Б. Б.: Я сказал по-другому: если люди из регионов хотят переехать в Москву, то почему бы им не попасть в компанию КРОК? Мы никого не тащим, но готовы помочь, если человек уже принял такое решение. Соответственно, если мы ему больше помогаем, чем другие компании, то при выборе места работы он будет в большей степени ориентироваться на нас. Как именно помогаем — секрет кадровой политики. Мы настроены на то, чтобы каждый человек мог самореализовываться в нашей компании больше, чем в любом другом месте. И предоставляем такие возможности — личностные, финансовые, профессиональные и пр. Но нужно, чтобы вектор устремлений потенциального сотрудника совпадал с нашим вектором, чтобы человек имел здоровые амбиции, был готов расти и готов платить за это определенную цену.
CRN/RE: Такая помощь может быть, так сказать, пассивной: человек сам к вам пришел: мол, очень хочу у вас работать, и если он в целом подходит, то КРОК помогает ему перебраться в столицу. А может быть активной: компания размещает объявления в местной прессе, в интернет-форумах и пр., что приглашает людей на работу в Москву; рассылает предложения конкретным людям и т.д.
Б. Б.: У нас позиция все-таки скорее активная, но не агрессивная. Да, мы, конечно же, приглашаем людей в Москву. Но хотим, чтобы человек сам сначала принял для себя решение, хочет ли он ехать в столицу. А после того как он такое решение принял, уже мы будем способствовать его переезду, адаптации и пр. То есть «охотиться» на людей из регионов, равно как и не из регионов, мы точно не будем.
CRN/RE: А почему?
Б. Б.: Потому что это довольно глупое, бесперспективное занятие, и мы этим не занимаемся. Человек, попавший под влияние хедхантеров, подвержен этому влиянию всю жизнь: если сегодня его схантили для нас, то послезавтра его схантят для другой компании. И опыт нашей компании это на 100% подтверждает. В начале 2000-х годов мы пытались с этим экспериментировать, и ничего хорошего не получилось. Довольно глупо брать специалиста, как правило, высокооплачиваемого, инвестировать в него, да еще платить деньги хедхантерам, чтобы он в итоге попал к конкурентам. При помощи хедхантеров лояльных сотрудников не получишь, а нас интересуют именно такие. Поэтому один из принципов корпоративной культуры КРОК состоит в том, что мы заботимся о каждом человеке так, как заботятся в маленькой семейной компании. Как это ни парадоксально звучит. Проблемы наших сотрудников становятся проблемами компании, и мы помогаем сотрудникам их решать.
CRN/RE: Судя по среднему возрасту сотрудников, вам удается не только привлекать много молодежи, но и удерживать ее...
Б. Б.: Это связанные процессы, только удерживать обычно сложнее. Мы этим целенаправленно занимаемся. Например, совместно с Высшей школой экономики (ВШЭ) организовали годичный курс MBA по «Деловому администрированию в сфере ИТ». Лучшие специалисты читают здесь различные учебные курсы, проводят семинары, тренинги, деловые игры и т.д. В случае успешного завершения обучения сотрудник получает диплом о профессиональной переподготовке от КРОК, государственный диплом от Высшей школы бизнес-информатики ВШЭ и возможность записаться на полный курс MBA во ВШЭ с перезачетом дисциплин. Внутри компании на такое обучение огромный спрос, стоит очередь. А с прошлого года мы сделали аналогичную программу для внешних слушателей, прежде всего наших заказчиков. И хочу сказать, что спрос значительно превысил наши ожидания.
CRN/RE: Наверное, столь большой «молодежный потенциал» мог бы найти выход не только в чисто профессиональной деятельности, в ИТ-проектах?
Б. Б.: Развитием компании мы занимаемся в ежедневном режиме. Не я один, этим занимается вся компания. Невозможно, чтобы один или 20 человек придумывали все за всю компанию. Компания должна сама генерировать идеи и сама их реализовывать. Я считаю принципиальным поддерживать инициативу людей. А топ-менеджеры должны этот процесс всячески стимулировать и направлять. В какой-то степени это можно назвать модным словом «краутсорсинг». Сотрудники вправе высказать любую идею и предложить механизм ее реализации, это рассмотрит группа топ-менеджеров с моим участием. Примерно раз в два дня нам поступает какая-то новая идея. Часть из них идет в работу и улучшает жизнь компании.
При этом, насколько это возможно, мы стараемся развивать нематериальную, игровую составляющую бизнеса. Например, у нас есть ежегодная командная деловая игра для сотрудников, когда нужно реализовать сложный проект. Какое-то число команд добирается до финала, финал разыгрывается при большом стечении людей, которые «болеют», не исключено, что даже делают ставки... Бывают и мозговые штурмы по той или иной болезненной для нас теме. Собираем, например, 70 наиболее активных человек, готовых ее обсуждать. Тех, кто высказывает какие-то интересные идеи, поощряем. Но не деньгами. Есть интересные поездки, смешные игрушки и многое другое. Я совершенно уверен, что если мы не используем интеллектуальный потенциал сотрудников в максимальной степени, то теряем конкурентное преимущество.
