По уже сложившейся традиции при подготовке очередного спецвыпуска «Дистрибуция» редакция CRN/RE решила обратиться к руководителям ряда ведущих дистрибьюторских компаний с просьбой высказать свою точку зрения
Возможно, читатели не во всем согласятся с оценками наших собеседников — в конце концов, здесь высказаны лишь личные мнения. Но это мнения лидеров дистрибьюторского бизнеса.
на текущее состояние этого сегмента российского ИТ-рынка, акцентировав внимание на трудностях, с которыми сталкиваются его игроки, а также на тенденциях его развития в ближайшие годы.
Внешние факторы, оказавшие наибольшее влияние на дистрибьюторский бизнес в России в 2004 г.
Алексей Масленников, генеральный директор компании «Дилайн»
«Среди факторов, связанных с общей ситуацией в стране, нужно выделить прежде всего последствия летнего банковского кризиса, который оказал существенное влияние и на экономику в целом, и на бизнес нашей компании. Счетов в пострадавших банках у нас не было, но мы активно кредитуем наших дилеров, они являются заемщиками банков, и проблемы в работе с банками, трудности с платежами дилеров транслируются и на дистрибьютора.
Еще один важный негативный фактор — административная реформа, приведшая к многомесячной неразберихе во властных структурах. Были ожидания, что ситуация с заказами госструктур, возможно, выправится к концу года, но этого не случилось. В результате потенциал государственного сектора не был полностью реализован.
Ситуация вокруг компании «ЮКОС» также повлияла на коммерческий сегмент рынка, и мы отмечаем меньшее, чем раньше, число инфраструктурных проектов».
Что сегодня негативно влияет на доходность дистрибьюторского бизнеса?
Константин Шляхов, генеральный директор по дистрибуции компании «Марвел»
«Традиционно дистрибьюторы каждый год жаловались на то, что маржа падает — и она действительно падала, правда, в неких допустимых пределах. А вот прошлый год закончился с такими результатами (у тех компаний, о которых мы знаем, в том числе, чего уж скрывать, и у нас), что начинаешь всерьез задумываться: если и следующие четыре—пять лет будут такими же, то этот бизнес потеряет смысл. По крайней мере, если дистрибьюторская компания не входит в холдинг и не обслуживает другие его подразделения.
В 2004 г. одна на другую наложились несколько тенденций, они по-разному затронули компании, работающие на разных рынках, и те по-разному отреагировали.
Так, некоторые крупные поставщики комплектующих иногда подвержены определенной кампанейщине, причем кампании эти длятся ровно по году. Некоторые вендоры, и это не секрет, разрешают иногда дистрибьюторам идти на небольшие нарушения ради получения дополнительной прибыли или сохранения существующей нормы прибыли. В 2004 г. в фокусе внимания было «наведение порядка». При этом одна уважаемая компания почему-то решила, что российские дистрибьюторы — самые «злоупотребляющие» в мире и надо их призвать к ответу. Подобный шаг вендора был бы правильным и понятным, если бы так делалсь во всем мире или, по крайней мере, в основных регионах. Если же так делается в одной отдельно взятой стране, то вместе с положительными эффектами появляются и отрицательные — в этой стране растет «серый» рынок, увеличиваются продажи зарубежных дистрибьюторов. Именно это и произошло в России в 2004 г.
Естественно, отразился на России и кризис на мировом рынке ЖК-мониторов, тем более что основные их производители — это азиатские компании, которые, как правило, не дают ни price protection, ни защиты партнеров.
Разумеется, не лучшим образом сказалась административная реформа, которая на полгода заморозила закупки, а потом привела к такой кутерьме, что, может быть, лучше бы и не было лавины спроса в последнем месяце».
«Джентльменский набор» услуг дистрибьюторов для дилеров — стоит ли делать ставку на дополнительные услуги? Что на деле наиболее востребовано дилерами?
Юрий Ходос, управляющий партнер компании Verysell Distribution
«Джентльменский набор» — это цены пониже, все в кредит, и тогда будет абсолютная лояльность. Ничего нового здесь нет: так было и десять лет назад, и пять лет, и в прошлом году. Промежуточный вариант — частичная предоплата, а потом долгая и нудная отдача денег за весь полученный товар. Это стандартные пожелания большинства партнеров.
В прошлом году в нашей компании прочувствовали, что очень важны прозрачность технологии нашей работы и четкость выполнения заказов. Отсутствие этого приводит к определенному недовольству дилеров, которые начинают искать «другие пути», даже если ценовые и кредитные условия их удовлетворяют.
В порядке самокритики должен признать, что в последнее время я не раз слышал от партнеров примерно такие слова: «Все хорошо, нас все устраивает в наших взаимоотношениях, но очень часто мы воспринимаем вас как некий «черный ящик»: что происходит с заказом, каков его статус — информацию получить трудно. Остается только ждать». Это вынуждает их общаться с нами не ради бизнеса, а лишь ради получения необходимой информации. Увидеть через Интернет движение заказанного у нас товара дилеры пока не могут. В этом мы отстаем... Но в текущем году мы внедряем новую ИС и надеемся исправить это положение.
Мы не скрываем наши принципы ведения бизнеса, нашу торговую политику, но, видимо, и недостаточно ее разъясняем — так, чтобы это доходило до всего канала. Это проблема коммуникаций с партнерами.
Еще одно. На мой взгляд, в любом сегменте рынка партнеров можно разделить на три уровня: элитные, средние и мелкие (делающие не более 10—20 тыс. долл. в месяц). В последнее время мы в Verysell Distribution почувствовали: «средним» партнерам хочется все делать быстрее, и это понятно. Но такое стремление идет в ущерб соблюдению общепринятых правил и законов, регулирующих взаимоотношения хозяйствующих субъектов РФ. Мы на это не идем. В то же время мы стараемся, насколько можем, учитывать пожелания партнеров, предлагая им свои наработки в схемах взаимодействия для реализации практически любых их заказов».
Можно ли говорить, что в отечественной ИТ-дистрибуции установился «статус кво»? Ждут ли нас в ближайшие пару лет слияния крупных дистрибьюторов, которые могут серьезно изменить соотношение сил?
Максим Сорокин, президент компании OCS, вице-президент по стратегии холдинга НКК
«Статус кво» среди лидеров рынка не установится никогда. Мы не раз видели, как та или иная лидирующая компания, казалась бы, засыпает, а потом снова начинает развиваться. Все, что происходит, нужно рассматривать в динамике. К поглощениям и слияниям могут приводить две базовые причины.
1. Синергия, достигаемая за счет объединения знаний, компетенций и других нематериальных ресурсов (которые, кстати, в последние 20—30 лет в глазах рынка и инвесторов приобретают все большую ценность как составляющая стоимости бизнеса), то есть когда 1+1 существенно больше, чем 2.
Мои точка зрения такова: синергия в дистрибьюторском бизнесе, особенно когда речь идет о крупных компаниях, чрезвычайно проблематична. В холдинге НКК существуют две дистрибьюторские компании, однако их слияния не происходит, потому что мы не видим в нем синергии, хотя и обмениваемся опытом, знаниями и т. д. Сейчас мы считаем, что в случае слияния получили бы что-нибудь вроде 1+1=1,8. Хотя не исключено, что в какой-то момент ситуация изменится. И если уж так обстоит дело для своих двух компаний, всю изнанку которых мы знаем, то тем более мы не видим синергии в отношении внешних компаний.
За последние лет шесть компания OCS как минимум дважды выходила на новые для себя рынки — пассивного сетевого оборудования и комплектующих. Рассматривали возможность приобретения специализированной компании — и отказывались от этого. Одна из причин, которой лично я в последний год придаю наибольшее значение, — это наличие у компаний уникального корпоративного духа. Несовместимость корпоративных культур наверняка приведет к каким-то потерям. А в дистрибьюторском бизнесе, где маржа очень низка, почти на грани прибыльности, возможностей для риска очень мало. Поэтому я не вижу объективных предпосылок для слияния крупных дистрибьюторских компаний. Поглощение мелких компаний — тоже сложное дело, вероятность успеха я оценил бы в 20—30%, но такие сделки возможны.
2. Повышение инвестиционной привлекательности, поскольку чем крупнее компания, тем она более интересна для игроков рынка, для стратегического или венчурного инвестора. Однако при слиянии крупных компаний, скажем, с оборотом более 100 млн. долл., транзакционные издержки и риски потери рентабельности настолько велики, что сводят на нет возможное повышение этой привлекательности. Кроме того, подобным шагам препятствуют межличностные конфликты или предубеждения на уровне лидеров и акционеров компаний. А люди, которые по 10—15 лет в бизнесе, не привыкли оглядываться. В то же время поглощение компаний помельче возможно. Этот путь выбрала, например, группа Verysell».
Еще не так давно существенным резервом роста объемов и прибыльности дистрибуции считались «новые» вендоры, приходящие на российский рынок. Можно ли рассчитывать на этот резерв в ближайшие годы? Являются ли резервом новые продукты у вендоров, уже активно работающих в России?
Евгений Лачков, генеральный директор компании Landata, исполнительный вице-президент НКК
«Подписание соглашения с новым вендором — это возможность расширения бизнеса. Благодаря появлению нового товарного сегмента и привлечению дилеров, не работавших по ранее имевшимся линейкам, увеличивается оборот, расширяется дилерская сеть. Увеличение оборота приносит дополнительную прибыль, особенно если линейка действительно новая, неизбитая, хотя и требует дополнительных вложений.
В 2004 г. практически все дистрибьюторы подписывали новые контракты, кто больше, кто меньше. На мой взгляд, потребность в расширении своего продуктового портфеля естественна и закономерна для современного рынка. Так, Landata в прошлом году подписала четыре дистрибьюторских соглашения. Подобные шаги обусловлены в первую очередь задачами, которые ставит перед собой компания. В то же время на принятие подобных решений оказывают влияние и глобальные факторы.
Начнем с того, что совокупность вендоров на мировом рынке постоянно меняется. Так, при слиянии НР и Compaq дистрибьюторы искали еще одного вендора компьютеров; сейчас в связи c продажей ПК-бизнеса IBM компании Lenovo тоже возникает вопрос: а что дальше? Любопытно, что в таких ситуациях первыми начинают задумываться о возможных последствиях не дистрибьюторы, а системные интеграторы, которые приходят с подобным вопросом к дистрибьюторам.
Далее, процесс консолидации в мировой ИТ-индустрии провоцирует дефицит новых вендоров. А новых восходящих звезд очень мало, и количество привлекательных вендоров, с которыми действительно хочется работать, близится к нулю. Конечно, на рынке еще есть невостребованные ниши, интересные технологические компании, с продукцией которых ты с удовольствием работал бы, но, к сожалению, можно стать дистрибьютором не любого вендора. У некоторых вендоров нет продуманной маркетинговой политики, инфраструктуры продаж, не говоря уже о представительстве в Москве и технической поддержке и сервисе в России. Иначе говоря, дистрибьютор готов работать с новым партнером, а вот вендор — нет. Тем не менее каждый дистрибьютор все же находит возможности для расширения бизнеса.
Новые продукты у уже знакомых вендоров, конечно, тоже резерв для расширения бизнеса, и иногда довольно существенный. Однако это справедливо только при условии, что вендор грамотно выводит свои новинки на ИТ-рынок».
От чего зависит региональная структура спроса на ИТ-продукты? Можно ли повысить объем и прибыльность продаж в регионах путем региональной реструктуризации сбыта?
Дмитрий Москалев, генеральный директор компании MONT
«Региональные рынки развиваются быстрее, чем московский, и понятно, почему — они изначально менее развиты. Их доля в дистрибьюторском бизнесе увеличивается.
Бизнес в нашей стране очень централизован: денежные потоки идут в основном через Москву, у многих крупных клиентов, работающих в регионах, взять хотя бы «Газпром», штаб-квартира находится в Москве. Дистрибуция в России не трехуровневая (или четырехуровневая, если включать клиентов), как, например, в США, а пятиуровневая: еще один дополнительный уровень — это субдистрибьюторы. Прежде всего это характерно для региональных рынков.
Сильные региональные компании заодно выполняют и функции субдистрибуции для более мелких местных фирм, которым трудно наладить поставки из Москвы или Санкт-Петербурга, в том числе из-за плохих дорог и коммуникаций. Поэтому существование региональных субдистрибьюторов понятно и оправданно. Но есть субдистрибьюторы, работающие в регионах и сидящие в Москве. Продавая им товар, дистрибьютор не знает, куда именно он поступит. Это очень трудно отследить.
В нашей компании продажи в регионы (включая Петербург) составляют примерно 35—40%, хотя, конечно, зависят от вида ПО (мы у себя выделяем по крайней мере четыре вида ПО). Структура спроса в Москве и регионах, естественно, различается. Прежде всего это зависит от того, денежный регион или бедный. Регионы различаются и по «менталитету», по отношению к продукции конкретных вендоров — бывает, одного вендора в городе любят, а другого нет, и это никак не связано с качеством продукции, скорее какие-то исторические нюансы, иногда доходит до смешного...
Мы ведем мониторинг бизнеса по регионам, опираясь и на собственную, и на внешнюю информацию. Если мы приходим к выводу, что некий регион требует нашего особого внимания, то создаем там филиал. Решая этот вопрос, мы прежде всего учитываем два критерия: общий объем продаж в регионе и нашу долю рынка. Если регион «слабый», то второе не имеет значения. Если в «сильном» регионе наша доля низка, значит, нужно активизировать работу. Если же доля высока, то есть имеющиеся партнеры «закрывают» данный регион, то мы его вообще не рассматриваем как отдельный регион».
Многие представительства дистрибьюторов в регионах созданы по «заданию» вендора. Можно ли на их
базе построить эффективно работающие филиалы? Дает ли такая региональная политика ощутимый
коммерческий эффект?
Александр Ямницкий, член совета директоров компании ELKO Group
«Сегодня мы должны быть признательны Intel за то, что она нас отправила «по комсомольской путевке на целину». Это было непросто, достаточно дорого и на первых порах, конечно, неэффективно. Для нас этот шаг был вынужденным: в тот период движение в регионы оказалось в фокусе внимания Intel, а наша страна — в фокусе внимания корпорации. Через некоторое время Россия из этого фокуса выпала, Intel к региональному проекту охладела, но работу мы уже сделали и ощутили эффект.
Нельзя говорить, что мы сами не понимали важность регионального развития, но в тот момент еще не были готовы к экспансии. Придя без особого восторга, постепенно обжились, аборигенами не стали, но пообвыклись.
Сегодня регионы — в фокусе нашего внимания. Самый большой из наших отделов продаж — региональный. Мы присутствуем в Татарстане, Башкирии, на юге России, на Урале и в Сибири (крайняя точка — Красноярск). В представительствах, естественно, работают местные люди. Сотрудники удаленных офисов даже имеют преимущество перед московскими сотрудниками: во-первых, собственный склад под боком, во-вторых, преимущество во времени. Пока москвичи спят, наш сотрудник из Красноярска, где уже почти обед, имея прямой доступ к центральному складу, продает весь дефицит.
В целом за эти годы «региональный проект» оказался вполне коммерческим. Основной идеей Intel было создание региональных складов, что и осуществилось. Теперь на них лежит не только ее продукция.
Если учесть, что филиал — это не только продавцы и склад, но и собственная бухгалтерия, грузчики и так далее, в конечном итоге отдельное юридическое лицо, то это не наш путь, по крайней мере сегодня. Филиал целесообразно создавать лишь в том случае, когда объем продаж в данном регионе очень значителен. Допустим, Питер — огромный рынок, близкий по объему рынку всей Балтии. Поэтому мы там имеем полноценный офис, хотя называть его региональным некорректно — вторая столица, как ни крути. Но, увы, другого подобного региона на карте России я пока не вижу».
Придут ли в ближайшие два—три года в Россию международные дистрибьюторы? Если да, что это изменит на рынке?
Александр Ямницкий, член совета директоров компании ELKO Group
«Этот вопрос актуален уже как минимум лет пять. Пока не пришли. Правильнее сказать: приходили и ушли, ведь попытки были, но не увенчались большими успехами. Впрочем, и сегодня в России есть такие, тот же ESYS. Правда, ведет он себя крайне корректно, и мы его воспринимаем как своего. Очень не хочется пускать кого-либо в свой курятник, но, похоже, нас не спросят. Это вопрос времени. Вполне возможно, он решится скорее, чем нам думается и хочется.
Самый простой и, на мой взгляд, единственный сегодня путь проникновения на наш рынок — приобретение какого-либо российского дистрибьютора.
Я не думаю, что приход крупного международного игрока будет смертелен для аборигенов, ведь сегодня многие российские компании весьма недурно себя чувствуют. Подтверждением может служить наш опыт работы, допустим, в Латвии. Там это уже проходили, и все живы. Основная проблема в борьбе с иностранными «захватчиками» — финансовая. Безусловно, их возможности не сопоставимы с нашими. Они раздают длинные кредиты направо и налево, конкурировать в этом крайне сложно. Но можно, тем паче что в России они себя в этом плане станут вести осторожно, по крайней мере первое время.
Упадет ли прибыль? Особо уже некуда, да и западные ребята не заинтересованы: они сюда идут заработать, а не отметиться. Но временно, на период агиткампании, прибыль упасть может. Кстати, и сегодня есть доморощенные компании, которые так роняют прибыль, что хуже уже не будет. Я думаю, не так страшен черт, как его малюют.
Так что варяги придут, но не исключено, что помучаются и уйдут, или останутся и обрусеют».
Как выглядит российская дистрибуция на фоне дистрибьюторских рынков стран Восточной Европы?
Константин Сидоров, президент компании RRC
«Начну с наших конкурентных преимуществ. Прежде всего это объем рынка и динамика его развития. Российский рынок уже сейчас является одним из крупнейших в Европе, он намного больше рынка, например, Чехии или Словакии, и растет гораздо быстрее, чем в других странах. Это дает возможности нашим дистрибьюторам получать очень выгодные условия от вендоров, которые готовы инвестировать деньги в развитие нашего рынка. На этом преимущества, наверное, и заканчиваются.
Наши восточноевропейские соседи испытывают очень сильную конкуренцию со стороны Запада (особенно со стороны крупных панъевропейских дистрибьютеров) и потому вынуждены искать новые пути привлечения партнеров, неординарные маркетинговые ходы, новые продуктовые ниши. Если для наших дистрибьюторов эффективность бизнеса — это вопрос более быстрого или менее быстрого роста, то для них (а также для RRC) — вопрос жизни и смерти. Наш рынок, к сожалению, забыл 1998 год, местные компании перестали особенно заботиться о повышении эффективности бизнеса, так как пребывают в состоянии толстых и сытых котов. Я думаю, что наши дистрибьюторы сегодня менее конкурентоспособны, чем их «голодные» восточноевропейские соседи. Хотя снижение маржи даже в условиях быстрорастущего рынка все больше заставляет об этом задумываться.
Дистрибуция не может жить только за счет собственных средств, а кредитные ресурсы в странах Восточной Европы намного дешевле. Это еще один минус.
Там намного более развиты услуги и страховых компаний. Например, в Польше и Венгрии мы страхуем нашу дебиторку, что, с одной стороны, снижает наши риски, а с другой, позволяет использовать ее в качестве залога для получения кредитов в банке. В результате мы можем давать партнерам намного более значительные кредитные линии и на больший срок, чем в России.
Значительно лучше развита там электронная коммерция. Например, в нашем чешском офисе более 70% заказов размещается через систему электронной коммерции. И это обычная практика для местного рынка.
Намного лучше развиты и услуги по логистике, что позволяет дистрибьюторам очень быстро и дешево доставлять грузы своим заказчикам. В наших восточноевропейских офисах дилеры очень редко сами забирают товар с нашего склада.
И последнее: российские дистрибьюторы гораздо более подвержены риску произвола фискальных властей, чем наши соседи.
Если же говорить о сходстве, то тенденции развития рынка в России и в мире общие. Объемы растут, маржа падает, и дистрибьюторам приходится или становиться очень большими box mover’s с отточенной до совершенства логистикой и множеством продуктовых линеек, или искать свои ниши, или стараться предлагать все больше сервиса, проповедуя модель дистрибуции с добавленной стоимостью. А насколько конкурентоспособна та или иная российская компания, мы увидим тогда, когда наш бизнес столкнется с реальной конкуренцией крупных мировых игроков».
Развитие и поддержка канала сбыта, особенно в регионах, требует значительных инвестиций. Можно ли
измерить отдачу от этих вложений (ROI), и как это делается в вашей компании?
Константин Сидоров, президент компании RRC
«Я бы разделил этот вопрос на две части.
Во-первых, я считаю, что оценить здесь ROI, то есть возврат на 1 доллар, вложенный в развитие канала, невозможно. Хотя на последней конференции Channel Focus в Будапеште выступал один консультант, предлагавший услуги по оценке ROI, и некоторых он, безусловно, «подцепил». Хотя я в это не верю. Можно и нужно оценивать эффективность. Но это другое.
Когда формируется политика развития каналов сбыта, самое главное — это данные, которые можно потом анализировать. Конечно, мы это делаем, ежеквартально анализируя наши продажи, получая из ИС очень большой объем данных. Наша ИС позволяет сделать любые «срезы» по каналу сбыта. Исходя из этого мы анализируем наши слабые места и планируем маркетинговые акции, после чего оцениваем результаты.
Во-вторых, проблема в том, что это, скорее, работа вендора, потому что у него поле намного больше, ему это намного интереснее, и он может применять больше критериев. Но возникает вопрос правильности и достоверности получаемой информации. Например, о результатах разных маркетинговых акций. Наверное, где-то в штаб-квартире вендора сидит аналитик, который всю эту информацию получает, структурирует и анализирует. Но насколько можно доверять его выводам? Тот же вопрос возникает и в отношении достоверности данных о бизнесе в регионах, которые сообщают дистрибьюторы.
Да и наши дилеры часто не заинтересованы давать нам достоверную информацию о состоянии бизнеса в своем регионе, опасаясь, что дистрибьютор использует ее им во вред, например решит открыть в их городе региональный офис, что может порадовать далеко не всех местных партнеров».
Доверие канала. Как его заслужить, проверить и измерить? И вообще нужно ли этим заниматься?
Максим Сорокин, президент компании OCS, вице-президент по стратегии холдинга НКК
«Надо ли завоевывать доверие канала? Да это просто основа успешного бизнеса. Мы уверены, что львиная доля успеха OCS — результат наличия у нас большого количества лояльных партнеров. Говоря «львиная», я опираюсь на конкретные цифры: мы анализируем деятельность компании и учитываем, в том числе, за счет чего и за счет КОГО мы выросли.
Проверяется лояльность в ходе конкретного взаимодействия. А вот с измерением сложнее. Ведь измерение — это не анализ результатов прошедшего квартала или года. Измерение направлено в будущее, на то, чтобы влиять на будущие результаты. Конечно, все измеряют немало параметров — частоту закупок, динамику средней величины закупок и др. Но все это имеет весьма косвенное отношение к лояльности. Лояльность — это отношения, благодаря которым тебе дают возможность отличиться, проявить себя, тебе дают право последнего слова. Измерить отношения просто по показателям бизнеса невозможно. Если бы я работал на рынке услуг для конечных заказчиков, я бы пытался измерить лояльность, задавая вопрос: «Какова вероятность, что вы порекомендуете нашу компанию своим друзьям и знакомым?» Именно он отражает степень лояльности лучше всего. В дистрибьюторском бизнесе такой вопрос не отразит реальной картины — многие партнеры конкурируют между собой. Мы думаем о том, что могло бы послужить такой лакмусовой бумажкой для дистрибуции, но пока не придумали».
Насколько вероятен переход к одноуровневой схеме продаж на отечественном ИТ-рынке? Когда и при каких условиях это может произойти?
Всеволод Крылов, генеральный директор компании RSI
«Если рассматривать три рынка (SOHO, СМБ и корпоративный), то об одноуровневой системе продаж имеет смысл говорить в случае корпоративных заказчиков и «сливок» СМБ.
Компьютеры для домашнего пользования будут покупаться в специализированных компьютерных магазинах, где собираются практически любые конфигурации под заказ, потому что производители в нашей стране вряд ли захотят (да и не смогут) обслуживать розничных покупателей таким образом.
На корпоративном рынке ряд производителей и сегодня занимаются прямыми продажами: самостоятельно осуществляют таможенную очистку, предоставляют оборудование в лизинг. Это не принимает массовых масштабов, потому что сегодня так никто задачу не ставит, непрямые каналы продаж работают хорошо. Но если понадобится, то в течение года вендоры способны перестроиться, и тогда, учитывая их финансовую мощь, конкурировать с ними будет очень сложно. Надеюсь, что в ближайшие пару лет нам такое не грозит, потому что для этого финансовая и логистическая системы в стране должны быть куда более прозрачны, чем сегодня».
Перспективы нишевой дистрибуции. В чем секрет успеха нишевого дистрибьютора (на примере вашей компании)?
Кирилл Квашенко, президент компании Ergodata
«С нашей точки зрения, практически все участники этой встречи — нишевые дистрибьюторы. Потому что, скажем, продажа в канал сборщиков ПК — это точно ниша. Перспективы тех или иных нишевых дистрибьюторов определяются тенденциями развития конкретных ниш. В некоторых нишах я не вижу перспектив. Например, очень сомнительной представляется ниша карманных ПК — она движется в объятия телефонии, и, я думаю, мы это увидим уже через год. Для меня показательно, как оценивают перспективы тех или иных ниш западные компании, занимающиеся исследованием рынков. Скажем, некоторые стали объединять в одну нишу фотопечать и мобильные телефоны со встроенными фотокамерами.
Если говорить о нашей нише — о расходных материалах, то мы абсолютно уверены в завтрашнем дне. Сейчас у нас около 60 вендоров и 4 тыс. товарных позиций. Если новые модели принтеров будут появляться с той же периодичностью, что и сейчас, то к 2007 г. у нас будет около 6,5—7 тыс. позиций. За все время нашей работы мы сняли с продаж все два картриджа для принтеров.
По мере развития рынка стоимость вхождения становится все выше, и во многих нишах, например в нашей, связанные с этим инвестиции не окупятся и за 10 лет. Интересно, что в нашей нише во всех ведущих странах лидируют не Tech Data или Ingram Micro, а нишевые дистрибьюторы. Дело в том, что широкопрофильным дистрибьюторам занимать лидирующие позиции в отдельной нише дорого. Чтобы продавать в больших объемах, нужно выстраивать технологию продаж. Если разных товаров много, то много и технологий продаж, которые нужно объединять, и это оказывается дорого.
В то же время и нишевый дистрибьютор не стоит на месте: по мере роста он меняет свои подходы, потому что лучше понимает специфику продажи своих товаров, даже таких микроскопических, с точки зрения других участников рынка, как наша «расходка». А специфика есть, и, не зная ее, дальше двигаться трудно. Конечно, вступление в эту нишу широкопрофильных дистрибьюторов возможно, но для нас уровень риска, как мы считаем, не очень высокий. Среди крупных отечественных дистрибьюторов мы конкурируем только с двумя — «Дилайн» и «Аэртон», которые, кстати, не имеют стратегической доли рынка в этой нише.
Еще одна специфика ниши — не все расходные материалы можно отнести к ИТ-рынку. С нашей точки зрения, на этом рынке очень быстро происходит конвергенция и стирание граней между различными сегментами и каналами сбыта. Когда мы начинали, у нас 100% продаж шло через ИТ-канал, а сейчас лишь около 60%. Да и определение ИТ-рынка — тоже вопрос философский... Мы называем рынок, на котором работаем, «цифровым вторичным рынком». По-английски это звучит красивее — digital aftermarket».
Дистрибьюторы и розница: перспективы сотрудничества и проблемы взаимодействия. На кого сделать ставку — на сети бытовой электроники, на крупных универсальных игроков или на специализированную ИТ-розницу?
Кирилл Квашенко, президент компании Ergodata
«В перспективе деваться нам все равно некуда: экспансию розницы остановить нельзя. Любимая тема последних лет — «перспективные, растущие регионы». А я могу сказать, что ничто сейчас не растет так быстро, как розница. Причем этот рост никак не привязан к географии. Я думаю, что до настоящей беды с маржой при работе с розницей мы еще не дошли, но это будет. И нужно, чтобы те, кто хочет играть в эту игру, сразу это понимали.
Того, что компания «Метро» сделала в России, — создала собственную логистическую компанию, за услуги которой поставщик должен платить по расценкам «Метро», — она не сделала даже в Германии. Им нужно заплатить за вход в каждый новый магазин, за каждую новую торговую марку, за размещение в каталоге и т. д.
Мы пока не видели в России активной работы вендоров с розницей, по крайней мере в больших объемах. Но это будет. В Западной Европе по нашим товарам со всей ключевой розницей вендоры работают напрямую.
Возможность заработать в некоторой степени зависит от специфичности товара: если вы монополист в товарной категории, заработать можно. В противном случае вас будут «прессовать». Крупнейшие сети объединяют точки входа. Иногда, как WallMart, требуют единых мировых цен, не принимая во внимание различные локальные поборы.
Если говорить об ИТ-рознице, то компьютерным магазинам при нынешнем формате будет нелегко выжить. Судя по опыту западных стран, есть две модели (я не думаю, что у нас будет какая-то третья): в континентальной Европе компьютерной розницы практически нет, в США и Англии она есть. Ключевой вопрос: формат магазина.
Наши компьютерные магазины занимают промежуточный формат между двумя наиболее распространенными в мире: маленьким (50—100 кв. м), характерным для салонов мобильной связи, и большим (1000—3000 кв. м), характерным для современной розницы, работающей по принципу самообслуживания. У нас практически нет самообслуживания в компьютерной рознице.
По крайней мере, по нашим товарам мы знаем распределение продаж по различным видам розницы и видим тенденцию: магазинам маленьких форматов приходится нелегко».
Работа с системными интеграторами — каковы перспективы для дистрибьютора? Есть ли проблемы взаимодействия?
Всеволод Крылов, генеральный директор компании RSI
«Сегодня дистрибьютор может быть полезен крупным системным интеграторам своим возможным участием в логистике, финансировании проектов (если у него достаточно для этого средств, своих или привлеченных), наличием на складе широкого ассортимента товаров, временным хранением товара (что очень важно для интегратора в случае закупки оборудования у нескольких дистрибьюторов).
Если говорить о менее крупных интеграторах, то порой приходится участвовать в создании спецификаций, потому что не все успевают следить за сменой модельного ряда вендора.
Интересны могут быть и программы по послепродажной поддержке, например поставка дополнительных жестких дисков по сниженным ценам к уже установленным серверам.
Прибыльность работы с системными интеграторами зависит от того, насколько для них уникально твое предложение, насколько крупный проект выполняется. Если системный интегратор выбирает тебя из трех таких же дистрибьюторов, то вероятность заработать невелика».
Где дистрибьютору взять средства на финансирование проектов? Окупает ли прибыль от проектных
поставок расходы на поддержку проектов, включая финансирование? С кем сегодня дистрибьютор делит финансовые риски?
Евгений Лачков, генеральный директор компании Landata, исполнительный вице-президент НКК
«Я очень четко разделяю финансы для компании в целом и финансирование конкретных проектов. Потому что одно дело — регулярная дистрибуция с разными кредитными линиями от различных вендоров и отслеживанием денежных потоков и совсем другое — поставки оборудования под конкретные проекты.
Наиболее предпочтительный способ кредитования — кредитная линия производителя. Чем она длиннее и чем больше объемы кредитования, тем легче делать сложные проектные поставки оборудования данного вендора. При этом финансирование проекта с нашей стороны не безусловно — нужно хорошо знать заказчика, знать партнера, следить за ситуацией...
Под конкретный проект нетрудно привлекать и сторонние финансовые ресурсы (например, банковские кредиты). Рентабельность такого проекта очевидна, поскольку в его смету закладываются условия по кредиту. Иногда приходится отказываться от проекта, потому что риск слишком велик. Хотя стоимость этих денег вполне приемлемая.
К сожалению, в нашей стране меньше всего о финансировании собственного проекта думает сам заказчик. Многие заказчики, в том числе федеральные министерства, начиная с Минфина, и крупные банки, очень неохотно вносят предоплату за ИТ-проекты. В результате в большинстве случаев финансировать их приходится нам».
