Публикацией статьи Владимира Сидорова, основателя и председателя совета директоров компании НЭТА, мы открываем рубрику «Обмен опытом». Надеемся, что точка зрения руководителя крупной и успешной ИТ-компании будет интересна нашим читателям. Редакция приглашает других руководителей компаний поделиться своим опытом с коллегами по бизнесу.
Любое предприятие в своем развитии проходит ряд этапов, на каждом из которых владельцев и топ-менеджеров поджидают свои опасности. От них не застрахован никто: ни те, кто начинал с нуля, ни те, у кого изначально были какие-то привилегии. Где теперь «Лэнд», «Элекс», «ОНП», ИТ-предприятия, процветавшие в начале девяностых? У «Элекса» и «Лэнда» была создана разветвленная сеть филиалов по всей России. «ОНП» имела один из первых супермаркетов компьютерной техники. Где «МММ», между прочим, начинавшая с компьютерного бизнеса? А сколько менее «раскрученных» компаний прекратили свое существование, так и не дойдя до следующего этапа развития?
Кривые жизненного цикла у всех организаций в принципе похожи (создание, выход на рынок, активный рост, стабильный период..., дальше — либо стагнация, либо новый виток развития). Но есть и различия, связанные с тем, что компании, работающие сегодня в России (в том числе, на ИТ-рынке), имели далеко не одинаковые стартовые условия. Некоторые были образованы еще при советской власти. Другие начали свою деятельность благодаря свалившемуся на голову счастью в виде некоторой суммы денег — то ли от богатого родственника, то ли от удачной приватизации. Известны варианты, когда приходила помощь от хороших друзей из-за границы. Во всех этих случаях путь развития организаций вряд ли можно считать полностью рыночным. И поэтому нам гораздо интереснее те, кто начинал практически с нуля, с образования небольшого коллектива, и развивался по пути естественного накопления средств. Именно к этой категории относится большинство небольших и средних ИТ-компаний. О некоторых закономерностях их развития пойдет речь ниже.
Наверное, самое большое число компаний распадается, не просуществовав и трех лет. Причин этому много: неверно были оценены стартовые средства, замучила налоговая инспекция, неудачно сложились дела с поставщиками, настиг очередной финансовый кризис, свалилась на голову «крыша» в тщательно выстроенном здании и т. д. и т. п. Но основная причина, на мой взгляд, — в несовпадении взглядов и мнений отдельных участников предприятия на цели и задачи конторы (позвольте изредка использовать это старое русское слово для обозначения предприятия), а также на методы и средства работы.
Преодолев первые трудности, компания научилась зарабатывать деньги, нашла свою нишу на рынке, сформировала круг клиентов... Обычно это происходит на второй-третий год существования. Но на этом этапе появляются новые проблемы. Если у компании один владелец, то довольно типичной является такая ситуация: перестав только вкладывать и даже заработав какое-то количество денег, предприниматель приходит к выводу, что уже пора решать собственные материальные проблемы: купить машину, квартиру, дачу и т. п. Но ведь надо думать и о дальнейшем развитии бизнеса. Где взять средства? Самый простой выход — в банке. К тому моменту компания становится для банка более или менее постоянным клиентом, и, отмечая прохождение денег по счету, тот зачастую сам предлагает кредит. И вот здесь предпринимателя поджидает ловушка. Одним из основных условий получения кредита является обеспечение ежемесячного поступления на расчетный счет всей безналичной выручки заемщика, но не менее определенной суммы. Если у заемщика возникает какая-либо заминка с поступлением средств, не говоря уже о форс-мажорных обстоятельствах, то банк требует досрочного погашения кредита. Добавим, что деньги выдаются только под определенный процент от залоговых средств, а потому кредит надо брать достаточно осторожно.
На предприятиях, где учредителей несколько, ситуация обостряется тем, что на этом этапе нередко возникает вопрос: «Когда мы начнём делить наши деньги?». И попытки некоторых учредителей использовать деньги неокрепшей конторы на потребление часто заставляют даже осторожных совладельцев прибегать к рискованным шагам. Это может привести, например, к тому, что конторы распадаются, не определившись с условиями дележа средств. В других случаях, избавившись от отдельных учредителей-потребителей, компании вынуждены занимать деньги на восстановление оборотных средств и развитие. Иногда все совладельцы превращаются в потребителей и приобретают привычку делать бизнес на заемные средства. Так или иначе, одними из главных опасностей этого этапа развития являются неспособность владельцев оценить риски, связанные с использованием заемных средств, и различие их представлений о «честном дележе денег».
Если предприятию удалось преодолеть первые барьеры, то дальнейшая жизнь может до поры до времени протекать спокойно. Но, тем не менее, перед любой компанией неизбежно встает проблема выбора: продолжать рост вместе с рынком или даже опережать его либо сконцентрироваться на удержании своих привычных клиентов. Обычно этот вопрос становится актуальным к пятилетию существования предприятия или несколько позже. Допустим, компания решила сосредоточиться на обслуживании уже имеющихся клиентов. Если она занимается продажами, то в этом случае одной из важнейших проблем становится работа с ассортиментом. Количество предложений на рынке постоянно расширяется, как и потребности клиентов. Но объять необъятное невозможно. Соответственно, необходимо выбрать оптимальный ассортимент, который бы устроил клиентов при сохранении цен на приемлемом уровне. Но получить хорошие цены у дистрибьютора можно лишь при больших объемах или, возможно, при соблюдении дилером каких-то особых условий. Таким образом, малое предприятие попадает в ловушку: обеспечить одновременно и приемлемые для заказчика цены, и необходимый уровень прибыльности для себя, и широкий ассортимент продукции становится практически невозможно. То есть, выбрав путь без развития, компания рискует постоянно существовать «на грани смерти». Для небольшой сервисной фирмы, не желающей расширяться, перспективы чуть более светлые, но только в том случае, если ее услуги уникальны, востребованы и остаются актуальными долгое время, а более крупным игрокам невыгодно развивать компетенцию в том же направлении.
Другая возможность, которая представляется более естественной, — рост предприятия и расширение направлений деятельности. В этом случае одной из основных проблем, особенно для региональной компании, является привлечение новых кадров. На рынке сокращается предложение специалистов, и возникает острый дефицит руководителей. Часто приходится подбирать кандидатуры на предприятиях-конкурентах, создавая, кстати, дополнительные проблемы тем, кто не стремится к развитию. Не всякое предприятие может подготовить руководителей и специалистов, а без этого укреплять позиции на рынке сложно.
Если предприятие продолжает успешно развиваться, то помимо проблемы с кадрами (которая, похоже, останется уже навсегда...), возникает проблема с перестройкой управления. На начальных этапах руководители-основатели знают всех сотрудников в лицо, а большинство — по имени и фамилии. Но если численность работающих переваливает за полторы сотни (ориентировочно), управлять ими по-старому становится уже невозможно. Потеря управляемости в процессе роста — лишь один из формальных признаков того, что пора переходить к регулярному менеджменту, обязательному для зрелой компании. Смысл перестройки состоит в том, чтобы освободить высшее руководство от текущей работы, оставить за ним разработку стратегии и контроль над ее реализацией, и передать принятие решений по частным ситуациям и большинству конкретных вопросов на нижние уровни менеджмента. Переход к регулярному менеджменту с формализацией бизнес-процессов — отдельная большая тема. Но нельзя забывать, что при любой перестройке очень важно постараться сохранить стиль управления и донести до каждого сотрудника требования, которые предъявляет фирма к их деятельности.
Одним из способов, помогающих задать направление и порядок действий рядовых сотрудников и менеджеров в неопределенных ситуациях, является формулировка миссии компании. Желательно, чтобы она была четкой и ясной. Пример краткости и выразительности миссии встретился как-то автору в русской народной сказке: «Пойди туда, не знаю куда, найди то, не знаю что». Сформулировать миссию коротко и ясно многопрофильному предприятию не всегда удается. В таком случае возможна разработка миссии для отдельных подразделений. Для крупной компании не мешало бы разработать документ, чем-то напоминающий воинский устав (полезно учитывать опыт организаций, существующих столько, сколько существует цивилизация). Назовем этот документ уставными положениями компании. В состав такого документа может входить история компании, чтобы новые работники знали «откуда ноги растут». Обязательно должна быть описана структура компании, чтобы ясна была подчиненность и порядок обращения по инстанциям. Отдельным разделом должны идти принципы и положения, которыми руководствуется компания в своей работе. Например, «заработок приносит клиент». Обязателен раздел «Права и обязанности сотрудников». Возможно включение в уставные положения информации о составе и правилах получения социального пакета. И конечно, с переходом компании в фазу зрелости нельзя забывать о необходимости постоянного обучения специалистов и младшего руководящего состава.
И наконец, возникает необходимость смены руководства (а на ИТ-рынке большинством компаний до сих пор руководят владельцы). Причин для этого не так уж много. Я вижу две основные. Первая: руководитель устал от постоянной моральной ответственности за принятые решения, и, кроме того, в хорошо отлаженной компании его работа начинает напоминать бег по беличьему колесу. Вторая причина: руководитель достиг определенного возраста, подрастает новое поколение. Напомню пример из живой природы. Старая матка покидает пчелиный улей, а молодая остается. Известно, что есть руководители, умирающие на «боевом» посту. И часто такие «умирающие» руководители тянут за собой и организацию. Не станем их судить, но и в пример приводить не будем. Более достойным является своевременный уход руководителя и передача полномочий молодым, заждавшимся своего «места у руля». В данном случае не принципиально, что происходит с собственностью: передача доли наследникам, продажа компании и т. п. Важно то, что в определенный момент управление организацией переходит от основателей к (как правило) наемным менеджерам. И это один из сложнейших этапов в жизни организации. Условий успешного перехода компании к новому руководителю достаточно много, но хотелось бы упомянуть одно. Нового руководителя надо специально готовить к вступлению в должность, желательно, чтобы стиль его руководства не очень отличался от предшествующего. Таким образом, на этом этапе жизни организации очень важны своевременный уход основателей от оперативного управления и передача управления достойному преемнику. Что касается подготовки такого преемника, то это тема отдельного разговора.
Роль ИT в постановке регулярного менеджмента
Михаил Гринфельд, бизнес-консультант, Стокгольмская школа экономики в России:
При общении с генеральными директорами компаний мне довольно часто приходится сталкиваться с недопониманием того, что я бы назвал «надсистемными» моментами, а именно — роль ИT-технологий во взаимоотношениях генерального директора с собственниками и соотношение этих технологий с целями компании.
Первый из этих «надсистемных» моментов связан с тем, что метафорически ситуацию с системой управления реального бизнеса можно было бы описать как эволюцию компаний, построенных по принципу «армии батьки Махно», в регулярные части Красной армии. Одним из ключевых отличий армии «батьки» от регулярных частей является то, что эта армия держится на вере в его харизму. И пока «батька» на рабочем месте, система, вопреки всем законам западного менеджмента, работает и более-менее успешно решает поставленные задачи. Однако такая система управления имеет ряд ограничений. Первое — когда количество «бойцов» превышает невидимую черту, армия становится слабоуправляемой даже при помощи харизмы «батьки». Второе ограничение связано с тем, что, когда возраст «батьки» приближается к 50+, он начинает задавать себе вопрос: «А должен ли я отдавать этому бизнесу всю свою жизнь?». Но «батька» нутром чувствует, что «армия» боеспособна, пока он на работе, а отойти от оперативного управления (или вообще от дел) он может, передав его в другие руки только одним из четырех способов:
1. Наследник, т. е. сын (или дочь) «батьки». Сложность в том, что сыновья соответствующего возраста есть не у всех, а даже те, которые есть, не всегда хотят возглавлять семейный бизнес. К тому же еще неизвестно, как армия «имени батьки Махно» отнесется к его сыну. К тому же специфика российского бизнеса такова, что в компании может быть больше одного «батьки», что совсем сокращает шансы данного варианта на реализацию.
2. Наемный менеджер. Этот вариант более распространен. Но и здесь не все просто. Во-первых, этот наемный менеджер должен пользоваться уважением в «армии», а во-вторых, его деятельность нуждается в контроле.
3. Продажа бизнеса стратегическому инвестору.
4. IPO (для России вариант еще пока достаточно редкий).
Во втором, третьем и четвертом вариантах требуется формализация бизнес-процессов. Как мне кажется, очень важно, чтобы генеральный директор понимал, что ИT-технологии суть управленческий инструмент, позволяющий формализовать бизнес-процессы, но не более того. И этот инструмент позволяет сделать бизнес более прозрачным (или, говоря по-русски, подконтрольным), в первую очередь для собственника и топ-менеджмента, особенно в условиях численного и географического роста компании и попытки собственников отойти от операционного управления бизнесом. Внешняя прозрачность (для инвестора и других внешних стейк-холдеров) актуальна только в четвертом варианте, когда компания идет на IPO.
Второй из «надсистемных» моментов — это организация работы по внедрению ERP-системы. Считаю, что ее необходимо отдать на аутсорсинг, но только в части технического исполнения. Но для того, чтобы созданная система была адаптирована или, точнее сказать, соответствовала специфике того или иного бизнеса, необходимо создать рабочую группу, состоящую из внешних исполнителей и топ-менеджеров компании. Причем чрезвычайно важно, чтобы у топ-менеджеров в руках находились видение, миссия, ценности и стратегические цели компании, ибо любая система управления, в том числе и ERP-система, по своей сути есть формализация тех шагов, которые каждый день должны делать сотрудники и менеджмент компании в направлении той цели, которая указана в видении компании. Эти шаги регулируются не только внешней средой и особенностями бизнеса, но и системой ценностей компании.
