Кредо Тельца — с пути не сворачивать

Группа компаний Verysell в представлении не нуждается. Входящие в ее состав фирмы задают тон в ключевых сегментах отечественного ИТ-рынка — системной интеграции, консалтинге и дистрибуции. Безусловно, успех Verysell — заслуга всего коллектива, из недр которого вышли многие капитаны российского ИТ-бизнеса. Но главную роль играл и продолжает играть человек, стоявший у истоков бизнеса, — президент Группы компаний Михаил Краснов.

Сегодня трудно поверить, что первые серьезные шаги на ниве информационных технологий Михаил Краснов сделал по прямому указанию своего начальника — академика Георгия Арбатова. Еще более невероятным кажется тот факт, что добросовестное исполнение служебных обязанностей и забота о вверенном коллективе привели через несколько лет к созданию одного из крупнейших игроков нашего ИТ-рынка. Но обо всем по порядку.

Советская путевка в бизнес

Карьера Михаила Краснова складывалась по советским временам более чем успешно. Окончив в 1976 г. Московский государственный университет по специальности «Экономическая география», он начал трудовую деятельность в Институте мировой экономики и международных отношений. Вскоре поступил в аспирантуру Института США и Канады, в положенный срок закончил ее, защитил диссертацию и остался там работать. «Я изучал экономику Соединенных Штатов и Канады и был настоящим гуманитарием, уж никак не айтишником», — вспоминает он.

Продвижение по служебной лестнице шло своим чередом. Со временем Михаил Краснов стал старшим научным сотрудником, и в тот период в его судьбе произошло событие, во многом предопределившее дальнейшую судьбу. Михаила направили в длительную, на полгода, командировку в США, в Нью-Йорк, где ему предстояло работать в ООН. В ходе этой поездки он познакомился с модной новинкой того времени — персональным компьютером. По возвращении в Россию, а это было в 1987 г., Краснова вызвал директор Института Георгий Арбатов и сказал: «Слышал я, что ты теперь и в компьютерах разбираешься». «В те годы знание персонального компьютера было большой редкостью, — вспоминает Михаил Краснов. — Тогда в СССР доступ к такой технике имели в основном инженеры из закрытых «почтовых ящиков». Я ответил, что в принципе знаком: во время командировки в США научился работать на „персоналках“».

Однако надо отметить, что, находясь в Америке, Михаил не только получил определенные навыки общения с вычислительной техникой, но и понял, что его познания в этой области весьма скромны. Поэтому, вернувшись в Москву, он пошел на курсы по информатике, которые читались при Московском авиационном институте. Окончив эти курсы, Краснов, по его словам, стал вполне образованным пользователем ПК. Арбатов не мог не обратить внимания на квалификацию своего подчиненного. «Среди наших сотрудников никто в компьютерах больше тебя не понимает, — сказал он однажды. — А раз так, то я поручаю тебе возглавить компьютеризацию института и назначаю тебя заведующим лабораторией».

С чего начинал в те годы руководитель любого нового проекта? Конечно же с «выбивания» средств. Плановая экономика была хороша в теории, а в реальной жизни все приходилось «доставать», «выбивать» и «выколачивать».

С первой проблемой завлаб Краснов справился успешно — деньги на компьютеризацию ему получить удалось. Сумма по тем временам была впечатляющей — 300 тыс. долл. «Конечно, «выбивание» средств было довольно сложной задачей, — вспоминает он. — И тут очень помогли влияние и репутация Георгия Арбатова. Ведь академик был не просто очень известным человеком, он был консультантом ЦК КПСС и Совета Министров СССР, более того, в свое время Георгий Аркадьевич лично консультировал генерального секретаря ЦК КПСС Леонида Брежнева по вопросам внешней политики». Неудивительно, что все свое влияние Арбатов употребил для развития Института, который создал и который был его главным детищем.

А Михаил Краснов, как и многие другие руководители среднего звена той эпохи, совмещал научную деятельность с административными функциями. Он продолжал экономические исследования, моделируя процессы, происходящие в американской экономике. «Изучая отдельные аспекты работы финансовых механизмов США, мы даже делали какие-то важные, как нам тогда казалось, выводы, — рассказывает Краснов. — Правда, теперь многие наши умозаключения выглядят наивными».

Параллельно с научной деятельностью Михаил занимался закупкой компьютерного оборудования и обучением сотрудников. Уже на первых порах в институте столкнулись с типичной для конца 80-х годов проблемой: деньги были отпущены только на покупку «железа». О том, что для работы компьютеров необходимо не только программное обеспечение, но также и программисты, советские чиновники как-то не подумали. «И вся эта замечательная техника просто не работала», — вспоминает Краснов.

Но, к счастью, в стране в те годы уже набирало силу кооперативное движение. Часть сотрудников Института США и Канады вместе с коллегами и друзьями из Министерства внешней торговли решили создать кооператив по профилю своих «фирм». Предполагалось, что сотрудники кооператива будут оказывать консультационные услуги в области внешнеэкономических связей и торговли. Приглашение работать в кооперативе получил и Михаил Краснов, который уже стал известным специалистом по ряду международных экономических вопросов. «Но моя главная цель была другой. Я должен был заработать денег на программистов. Надо же было платить людям зарплату, — рассказывает Краснов. — И совершенно неожиданно, буквально через год работы в кооперативе, обнаружил, что зарабатывать деньги таким путем очень интересно, увлекательно и даже азартно».

Краснов и его команда занимались тем, что закупали компьютеры по заказам различных организаций и выполняли локализацию ПО. Чистая прибыль этого направления по итогам первого года работы составила 200 тыс. долл. — огромные деньги для конца 80-х. И это при том, что все было заработано «с нуля».

В жизни Михаила Краснова наступил достаточно спокойный и благополучный период. В дополнение к весьма неплохой зарплате завлаба (300 руб. в месяц) он получал в кооперативе солидную прибавку. «Правда, этого было недостаточно, чтобы позволить себе новые „Жигули“», — вспоминает Краснов.

Работа в кооперативе позволила снять часть проблем, но на смену им пришли новые. «Я был членом партии, как полагалось в то время, и, понятно, платил взносы, — рассказывает Михаил. — Неожиданно возникла и деликатная ситуация. Мои взносы и взносы некоторых товарищей, которые создали кооператив, стали существенно превышать взносы академиков. Но надо отдать должное Арбатову. Он был человеком прогрессивным, и наша работа в кооперативе не повлекла за собой негативных последствий, хотя тогда было много случаев, когда людей, которые стали хорошо зарабатывать, выживали».

Первые контакты с Западом

Работая в Институте США и Канады, Михаил Краснов познакомился с легендарной личностью — Эстер Дайсон. Это произошло во время одного из ее первых визитов в СССР. У Института были очень хорошие отношения с американским посольством, и его сотрудники порекомендовали Дайсон встретиться с советскими специалистами. Они сказали, что там есть немало активных и грамотных молодых людей, готовых развивать кооперативное движение. К тому же они говорят по-английски.

По словам Михаила Краснова, он познакомился с Эстер Дайсон в конце 1988 г. или в начале 1989 г. Она позвонила в Институт, представилась и сказала, что обратиться в это учреждение ей порекомендовал коммерческий атташе посольства. После формального обмена любезностями и непродолжительного делового разговора Дайсон заявила, что хотела бы прийти в Институт и познакомиться с его сотрудниками. «Пожалуйста, — ответил Михаил Краснов. — Гостям мы всегда рады». В назначенное время Дайсон приехала в Институт. Ее разговор с Михаилом Красновым носил сначала формальный характер. Они поговорили об экономической ситуации, о планах работы Института, о перспективах двухсторонних отношений между нашей страной и Соединенными Штатами. Затем Дайсон поинтересовалась у Краснова, нет ли у него желания профессионально заниматься бизнесом? Михаил признался, что в последнее время стал все чаще об этом задумываться. Но променять такой престижный и интересный Институт на кооператив он все же не мог. Дайсон спросила: «Не хотите ли вы познакомиться с людьми, которые заинтересованы в созданиии совместного предприятия?» «Почему бы и нет?» — ответил Краснов. И через несколько месяцев Эстер Дайсон представила его американскому бизнесмену Россу Маллинзу. Со временем Краснов узнал, что этот человек практически всю жизнь прожил в Европе, в Швейцарии, и когда в СССР началась перестройка, у него возникла идея создать совместное предприятие (СП), поскольку этот проект обещал быть весьма перспективным. Тогда и у нас, и на Западе были огромные ожидания, что вот-вот СССР и весь мир изменятся, быстрыми темпами начнется экономическое развитие, и все мы будем процветать.

Познакомившись, Краснов и Маллинз обсудили проблему создания СП. Михаил сказал, что в принципе готов принять участие в таком проекте. Но одно из условий, которое он выдвигал в обязательном порядке, — СП должно быть создано с крупной американской компанией, поскольку это было в русле его профессиональных интересов. «Я хотел на практике попробовать реализовать знания о бизнесе, которые накопил за 14 лет работы в Институте, — пояснил Краснов. — Понятно, что все эти знания были почерпнуты в основном из книг».

Росс Маллинз согласился с условием советского партнера. Через несколько месяцев он вновь приехал в СССР и, встретившись с Красновым, сказал, что есть крупная американская компания, которая занимается дистрибуцией компьютерной техники и которая заинтересована в сотрудничестве с Россией. Более того, эта компания готова выступить в качестве стратегического инвестора.

Как оказалось, партнеров в Советском Союзе искала не кто-нибудь, а сама Merisel — одна из крупнейших в те годы дистрибьюторских фирм. Ее оборот превышал 2 млрд. долл.

Официальной датой рождения СП считается 20 июня 1990 г. «Тогда зарегистрировать СП было очень сложно, — вспоминает Михаил Краснов. — Документы рассматривались как минимум полгода». Заявка на создание предприятия была подана в начале февраля. В качестве одного из соучредителей с советской стороны выступало Всесоюзное экономическое общество — общественная организация, возглавляемая Валентином Павловым, занимавшим в то время пост министра финансов. Но даже при таком соучредителе процесс регистрации занял пять месяцев.

По условиям создания СП компания Merisel получала миноритарный пакет акций и брала на себя обязательства по финансовой поддержке бизнеса. Также по условиям контракта предполагалось, что со временем, когда бизнес станет достаточно развитым, Merisel приобретет его в полную собственность. Михаил Краснов отмечает, что в этом проекте помимо американцев участвовали и несколько частных акционеров из Швейцарии, в частности Росс Маллинз. Так что созданное предприятие, получившее название «СП Компьютерные технологии», было советско-американско-швейцарским. Год спустя американский акционер разрешил использовать свою торговую марку и на свет появилась компания «Merisel Компьютерные технологии».

Надо отметить, что Институт США и Канады в создании СП не участвовал. Зато участвовал кооператив, который назывался «Инфорком». Он дал жизнь четырем СП, но до наших дней дожили два. И одно из них, как вы, наверное, догадались, превратилось в Группу компаний Verysell. Вторая фирма занимается посреднической и выставочной деятельностью.

Под крылом Merisel

Итак, в 1990 г. на отечественном рынке появился новый игрок — советско-американско-швейцарское «СП Компьютерные технологии». Штат компании был невелик — всего 5 человек. Поскольку один из акционеров — Росс Маллинз — был из Швейцарии, компания сразу же стала работать на два офиса. В Женеве решались все финансовые вопросы, а операционная и торговая деятельность велась в Москве. Маллинз часто приезжал в Москву, выполняя роль управляющего и финансового директора. Михаил Краснов занимался в основном коммерческой составляющей бизнеса.

Вскоре штат СП вырос до 15 человек. Это была сильная команда, давшая ИТ-рынку многих известных «капитанов» бизнеса. В их числе — Николай Федулов, Марина Никитина, Сергей Эскин. Несколько человек из той когорты, например Владимир Никифоров, Алексей Терентьев, по сей день работают в Verysell.

Основной сферой деятельности компании стала дистрибуция, поскольку стратегический инвестор Merisel специализировался именно в этой области. «Сейчас я понимаю, что в те годы заниматься этим в нашей стране было преждевременно. — рассказывает Михаил Краснов. — Условий для развития дистрибьюторского бизнеса на отечественном ИТ-рынке не было». Большинство вендоров продавали продукцию напрямую либо через прямых партнеров, и двухзвенная система продаж при тех масштабах и том уровне развития рынка была нерентабельной. К тому же имелись серьезные финансовые и валютные проблемы, рубль был неконвертируемым, что крайне осложняло весь бизнес. Конвертировать рубли можно было только в рамках внешнеэкономических контрактов. Неудивительно, что в течение первых трех лет бизнес СП рос очень медленно.

Краснов вспоминает, что уставной капитал «СП Компьютерные технологии» составлял 400 тыс. долл. На то время — очень приличные деньги для дистрибьюторского бизнеса, поскольку он не был очень затратным. «Чтобы стартовать, денег было достаточно, — говорит он. — В 1991 г. мы вышли на самоокупаемость, и начиная с 1992 г. бизнес стал приносить прибыль».

Первыми вендорами, с которыми СП заключило партнерские соглашения, были Hewlett-Packard и 3Com (в 1991 г.), Microsoft и APC (в 1992 г.). Объем продаж в 1991 г. составил 300 тыс. долл., а в 1992 г. достиг 1 млн. долл. В том же 1992 г. у компании появилась партнерская сеть.

Краснов считает, что бизнес в области ИТ был абсолютно верным выбором, но на первых порах правильнее было бы работать одновременно в нескольких различных областях — заниматься прямыми поставками, системной интеграцией, продвигать программные продукты, развивать деятельность в сфере ИТ-услуг. Ведь в начале 90-х годов в отрасли не было практически никакой дифференциации или специализации. Тогда запросы потребителей были просты и считалось, что если ты работаешь на ИТ-рынке, то должен предложить заказчику все, что ему нужно.

Надо заметить, что СП помимо дистрибуции занималось локализацией программ. Причем эти работы выполнялись не так, как в кооперативах в конце восьмидесятых, «самодеятельно», а по официальным договорам с производителями продуктов. Компания русифицировала ПО Borland, Norton, Corel. И, как говорит Краснов, в первые два года это направление приносило больше дохода, чем дистрибуция.

Но как бы там ни было, компания должна была действовать исходя из интересов стратегического инвестора. И с 1993 г. бизнес «Merisel Компьютерные технологии» стал узкоспециализированным, нацеленным исключительно на дистрибуцию. К счастью, в это же время начался бурный рост всего российского ИТ-рынка. В том же 1993 г. Merisel подписала соглашения с такими компаниями, как Novell и Compaq Computer, а ее суммарный объем продаж составил 3,5 млн. долл.

«Одно из ограничений, которое всегда было в нашем бизнесе, — мы не работали с «желтой» сборкой, всегда ориентировались на ведущих мировых производителей, — говорит Краснов. — Возможно, поэтому у нас был не очень быстрый старт».

В следующие пару лет «Merisel Компьютерные технологии» продемонстрировала высокие темпы роста. В 1994 г. компания взяла курс на проектно-ориентированную дистрибуцию, а также заключила партнерское соглашение с IBM. Объем продаж по итогам года составил 12 млн. долл. А еще год спустя этот показатель достиг 36 млн. долл.

В конце 1994 г. в американской Merisel заявили, что пора приступать к переговорам по приобретению СП в собственность. Переговоры начались, но через несколько месяцев стали поступать сообщения о том, что у американцев возникли серьезные финансовые проблемы и проект по приобретению СП будет заморожен. Оказалось, что американский дистрибьютор действительно попал в сложное положение. С некоторых пор его дела в Европе шли неудачно, и дело закончилось тем, что Merisel пришлось продать все свои международные активы, сохранив бизнес только в США и Канаде. Для СП это, конечно, был тяжелый удар. Ведь уходил не просто крупный акционер, а компания, которая очень много сделала для развития бизнеса как в плане подготовки менеджмента, так и в плане финансовой поддержки, предоставления кредитных линий, гарантий от вендоров и т. п.

«Несъедобный объект»

«После выхода Merisel из бизнеса нам тоже пришлось решать финансовые проблемы», — говорит Михаил Краснов. Компании удалось найти один инвестиционный фонд, который выкупил акции, принадлежащие Merisel. Этот фонд имел в виду перепродать бизнес какому-нибудь стратегическому инвестору. В 1998 г. такой инвестор был найден. Им оказалась крупная американская компания CHS Electronics, один из ведущих европейских дистрибьюторов и вторая после Microsoft фирма по динамике роста.

Следует отметить, что к моменту намеченной сделки с CHS фирма «СП Merisel Компьютерные технологии» сменила название. Выйдя из бизнеса, американская Merisel на базе лицензионного соглашения предоставила совместному предприятию право использовать торговую марку в течение трех лет. На рубеже 1997–1998 гг. этот срок истек и выяснилось, что в Merisel не хотят брать денег за использование их торговой марки, у компании не было практики франшизы. А в СП подумали, что незачем эксплуатировать чужую марку, на которую формальных прав уже не имели. По словам Михаила Краснова, чтобы придумать новое название, руководство фирмы устроило мозговой штурм. Имя Verysell предложил Борис Щербаков, работавший в то время в компании. «Это название всем понравилось, и мы его взяли на вооружение, — рассказывает Краснов. — Новое имя оказалось удачным и, главное, созвучным прежнему. Рынок переключился с одной торговой марки на другую легко и безболезненно, перехода мы даже не заметили».

На партнера в лице CHS возлагали большие надежды. Во второй половине 90-х годов CHS Electronics активно скупала компании в Европе: в 1997 г. — фирму Lamport, а годом позже собиралась купить Verysell. Причем CHS обещала очень выгодные условия, лучше тех, что предлагала Ingram Micro, которая тоже была не прочь приобрести Verysell.

Надо сказать, что покупка бизнеса — сложный процесс как с юридической, так и с финансовой точки зрения. Обычно сделка проходит либо в виде обмена акциями, либо по схеме отсроченного платежа, величина которого зависит от финансовых показателей приобретаемой фирмы. Поскольку любая компания заинтересована в том, чтобы обезопасить себя экономически, CHS Electronics предложила следующую схему: она вступает в права собственника, но деньги выплачивает по истечении года или двух, видя финансовые результаты Verysell и фактически полностью контролируя бизнес купленной компании. Тогда покупатель платит оговоренную цену — результирующую прибыль, умноженную на заранее установленный коэффициент. Но если компания своих обязательств по оплате не выполняет, акции проданной фирмы автоматически, без всяких судебных процедур возвращаются к прежним владельцам. Это достаточно распространенная схема приобретения бизнеса.

В 1998 г. с CHS был заключен договор, но, по иронии судьбы, меньше чем через год эта компания также оказалась на грани банкротства. И до окончания двухлетнего периода оценки бизнеса и расчетов с акционерами не дожила.

«И тут я понял, что нам, видно, не суждено найти стратегического инвестора, — рассказывает Михаил Краснов. — Сотрудники Verysell полушутя, полусерьезно говорили, что мы — несъедобный объект для инвесторов и иметь дело с нами — опасно для их бизнеса».

Рассчитывать только на себя

Когда выяснилось, что в CHS настали трудные времена и компания не сможет оказать никакой финансовой поддержки, положение в Verysell также осложнилось. «Вендоры «обнулили» кредитные линии всем фирмам, имеющим отношение к CHS, в том числе и нам, — рассказывает Михаил Краснов. — Хотя все понимали, что Verysell не имеет никакого отношения к проблемам CHS, что мы никаких обязательств не нарушали».

Обстановка в 1998–1999 гг. усугубилась финансово-экономическим кризисом в России. Перед компанией остро встала задача — снизить расходы. Пришлось идти на непопулярные меры — сокращать персонал. «Уволить пришлось примерно 40% сотрудников, — сожалеет Краснов. — В компании тогда работало 110 человек, более 40 было вынуждено покинуть фирму».

О том, чтобы найти еще одного западного партнера, не могло быть и речи. Венчурные инвесторы были разочарованы ситуацией в нашей стране, и если и вкладывали деньги, то на очень короткий срок, рассчитывая вернуть инвестиции не позже чем через три года. Все это нанесло ощутимый удар по бизнесу компании. «Раньше я об этом предпочитал умалчивать, но сейчас сказать уже можно. К концу 1999 г. наш баланс был отрицательным, долг составлял миллион долларов», — признался Краснов. К счастью, вендоры и российские банки деньги дали. Дали под личные гарантии Михаила. Какое-то время можно было жить в долг.

«В начале 2000 г. я был поставлен перед выбором — либо коренным образом реорганизовать бизнес, либо искать другое применение своим силам, — рассказывает глава Verysell. — Я предложил программу реорганизации, которая была связана с диверсификацией бизнеса. Ключевым моментом новой программы был отказ от дистрибуции как от единственного направления деятельности. Надо было начинать работу в других высокоприбыльных сегментах, например в системной интеграции и рознице». Иностранные акционеры, изучив представленную программу, сказали, что она, в принципе, реалистична и жизнеспособна, однако денег не дали. Но без средств начинать реорганизацию бизнеса не имело смысла. К чести акционеров надо сказать, что они оказались людьми порядочными. По словам Краснова, партнеры открыто заявили, что не готовы делать новые инвестиции, но также честно сказали, что не будут мешать руководству Verysell осуществлять преобразования в компании. Более того, они сообщили, что согласны на выгодных условиях продать свои акции, если кто-то вдруг захочет поддержать программу, предложенную Михаилом.

Отступать было некуда, и Verysell решила выкупить акции у иностранных акционеров. Для этого компания обратилась за помощью к одному дружественному банку и после завершения всех формальных процедур, связанных с приобретением акций, реализовала планы реорганизации бизнеса. В современном виде структура Группы компаний сформировалась в 2002 г. Успехи последних лет свидетельствуют о правильности предпринятых шагов.

Оценивая путь, пройденный компанией за почти два десятка лет, Михаил Краснов считает, что по другому сценарию события развиваться и не могли. Главная задача, которую он ставил перед собой на рубеже восьмидесятых — девяностых годов, была сформулирована предельно просто — создать бизнес, который занимается продвижением современных ИТ и управляется по международным стандартам. Все остальное — тактические моменты и частные интересы отдельных акционеров. «Проблем и препятствий было много, но они не помешали идти к намеченной цели. Я по гороскопу — Телец, и меня практически невозможно сдвинуть с выбранного пути», — говорит Михаил Краснов.