Корпорация IBM традиционно относится к числу тех участников рынка, которые определяют направления развития мировой ИТ-индустрии. И в благополучные времена, и в трудные. О долгосрочной стратегии компании, позволяющей «держать удар» в новых экономических условиях, о концепции «Разумная планета», о тех решениях для бизнеса, на которых компания акцентирует сейчас внимание, о сотрудничестве с российскими учеными Кирилл Корнильев, генеральный директор IBM в России и СНГ, рассказывает в беседе с Александром Плитманом, шеф-редактором CRN/RE.
CRN/RE: Корпорация IBM в целом успешно завершила 2008 г. В I квартале 2009 г. оборот, правда, снизился на 11% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, но благодаря сокращению расходов чистая прибыль уменьшилась только на 1%. Чем можно объяснить такое относительное благополучие?
Кирилл Корнильев: Если сказать одним словом, то правильной стратегией. А если конкретнее, то я бы отметил несколько аспектов. Во-первых, структура управления. В отличие от структур типа холдинга со слабыми звеньями управления и довольно независимыми бизнес-подразделениями (формы, очень характерной для России), IBM представляет собой глобально интегрированное предприятие (global enterprise) с жесткой вертикалью власти, что позволяет при необходимости быстро и резко перестраивать компанию. Эту структуру выстроил Лу Герстнер, который возглавил компанию в 1995 г., и с тех пор она сохраняется, тем более что нынешний глава IBM Сэм Палмизано в свое время был заместителем Герстнера. Еще до кризиса IBM сумела так перераспределить свои ресурсы, что, с одной стороны, издержки удается сохранять минимальными, а с другой — привлекать лучшие умы и лучших специалистов по всему миру, что, конечно же, выгодно нашим клиентам. У нас сейчас только в Индии работает примерно 70 тыс. человек, т. е. 1/5 всего персонала. В США сотрудников у IBM, наверное, меньше, чем в странах БРИК.
Во-вторых, IBM всегда (а она занимается информационными технологиями уже 90 лет) стремилась фокусироваться на тех бизнесах, которые приносят существенную прибыль. А ее можно получить только там, где есть большая прибавочная стоимость, value. ИТ-индустрия очень быстро развивается, поэтому нужно вовремя входить в новые бизнесы и вовремя выходить из тех, которые становятся малоприбыльными. В свое время мы придумали IBM РС, но несколько лет назад, когда ПК превратились в массовый товар, в commodity, ушли из этого бизнеса. А сколько новых бизнесов появилось в IBM... Если за последние 10 лет прошлого века IBM приобрела 13 компаний, то с 2000 г. это количество уже превысило 70.
И третье. У любого крупного заказчика есть, по крайней мере, два больших желания: сохранить свои инвестиции, раз вложившись в какую-то крупную систему или ИТ-инфраструктуру. И ему нужно предоставить возможность защиты инвестиций и интеграции, опираясь на стандарты. Отсюда и фокус нашей технической политики на стандарты, прежде всего открытые, и наличие в IBM большого подразделения услуг, в том числе по интеграции. Это тоже элементы нашей стратегии.
CRN/RE: По словам Фрэнка Керна, старшего вице-президента IBM по глобальным продажам и дистрибуции, в 2007 г. ваш бизнес в России вырос на 30%. Каковы результаты 2008 г. и виды на ближайшее будущее?
К. К.: Нет ни одной компании, которую не затронули изменения в экономике. Однако 2008 г. был для нас успешным, и мы продемонстрировали стабильный рост. Первые три квартала мы росли даже быстрее, чем в 2007 г. Мы стараемся работать в тех зонах бизнеса, которые отличаются большей стабильностью. Последние пять лет доли ПО и услуг в нашем бизнесе в России растут, а доля оборудования падает. Эта тенденция сейчас может ускориться, в том числе и под влиянием антикризисной программы правительства РФ. Скажем, в США в рамках борьбы с кризисом принято решение обеспечить широкополосный доступ в Интернет на всей территории страны, что создаст огромный спрос на коммуникационное оборудование. Если нечто подобное будет у нас, то... Многие сейчас просто ждут лучших времен, а что еще делать? Но если вы можете решать бизнес-проблемы заказчиков, то шансов у вас больше. Поэтому сбалансированный портфель продуктов и услуг IBM, по моему мнению, позволит компании и далее демонстрировать хорошие результаты.
CRN/RE: В условиях кризиса очень часто в первую очередь сокращаются расходы на ИТ. Можно ли с этим бороться?
К. К.: Как известно, доля расходов на ИТ составляет в России в среднем всего около 3% оборота предприятия. Причем из этих 3% не более 25–30% тратится на инвестиционные проекты, остальное — это текущие расходы, эксплуатация. Так что даст сокращение инвестиций в ИТ 1% оборота? Тоже, конечно, кое-что... Но экономия с помощью ИТ может быть намного, в разы, в десятки раз больше, чем экономия на ИТ! К примеру, Центробанк добился снижения операционных издержек в размере 400 млн. долл. в год за счет консолидации ЦОДа на базе технологий IBM. Поэтому мы пытаемся объяснять клиентам, как в период кризиса они могут сэкономить благодаря применению ИТ — с защитой их инвестиций, интеграцией существующей инфраструктуры и т. д.
CRN/RE: Каковы основные задачи российского офиса в текущем году?
К. К.: Поскольку у нас глобально интегрированная компания, то наша главная задача — выполнять то же, что и остальные подразделения IBM, конечно, с некоторой спецификой. Сейчас с кризисными явлениями сталкивается весь мир, и особенности работы в этих турбулентных условиях одни и те же. Еще до кризиса IBM стала обращать внимание на неэффективность использования существующих физических инфраструктур, что было сформулировано в концепции «Разумной планеты» (Smarter Planet). Благодаря кризису это видение стало как никогда актуально. Исходной точкой для нее послужило понимание того, что в мире наступает качественно новый этап развития физических инфраструктур — их объединение, конвергенция с цифровыми структурами. Уже нельзя представить работу аэропортов без сложных компьютерных систем диспетчеризации и глобального позиционирования, банков без банковской ИС и т. д. И те единицы процентов, которые тратятся на ИТ, позволяют существенно улучшить функционирование физической инфраструктуры. Слово smarter в английском языке очень емкое. Например, это введение элементов искусственного интеллекта в систему управления дорожным движением. Или энергосбережение, с которым в России положение особенно плохое, — внедрение мониторинга потребления позволило бы существенно его сократить, не меняя основного капитального оборудования. Во многих странах такие подходы становятся сейчас компонентами антикризисной стратегии, в частности с целью создания новых рабочих мест. В США компания IBM выдвинула много таких предложений, Сэм Палмизано встречался с президентом Обамой, многие из этих предложений приняты и вошли в план борьбы с кризисом. В частности, для здравоохранения планируется выделить около 20 млрд. долл., в том числе на создание единой электронной истории болезни. Кстати, в антикризисной программе правительства РФ можно найти немало пунктов, резонирующих с этой концепцией, у них разные названия, но суть общая. Скажем, вкладывается много средств в здравоохранение. Сейчас уже в 200 км от Москвы могут быть проблемы с квалифицированным медицинским обслуживанием, а ведь развитие телемедицины намного дешевле, чем строительство сотен новых поликлиник. Так что давайте экономить не на ИТ, а с ИТ.
CRN/RE: Что сейчас делает IBM, чтобы поддержать своих российских заказчиков и партнеров?
К. К.: Конечно, кое-что делаем, как и другие крупные вендоры. Например, предлагаем более гибкие финансовые условия. Сейчас у тысяч партнеров существенно усложнился доступ к кредитам. И как бы вендоры ни старались, банковскую систему они собой не заменят. Поэтому проблемы, конечно, есть. И в отличие от ситуации 1998 г. сейчас кризис всемирный, поэтому все страны испытывают одни и те же проблемы, и просто дополнительными финансовыми льготами в отдельной стране ситуацию не поправить.
Но давайте посмотрим на этот вопрос по-другому. Заказчиков у нас здесь много, и они самые разные. Чтобы поддерживать их, нужно сначала понять, что именно им нужно. У всех сейчас кризис, бюджеты ограничены, доступ к финансовым ресурсам резко затруднен. В этих условиях заказчики гораздо реже начинают проекты, в которых возврат инвестиций либо не быстр, либо не очень понятен. Например, большие системы ERP, внедряемые в течение нескольких лет. Заказчики требуют быстрого и осязаемого результата в конкретных бизнес-задачах, оправдывающего сделанные инвестиции. Например, для банка очень актуальна аналитика — управление рисками, активами. На этом мы и пытаемся сейчас фокусироваться. Этому помогает и глобальная стратегия компании, о которой я говорил, и, в частности, приобретение ряда новых компаний и продуктов. Например, компаний Cognos — банковская аналитика и управление рисками, Maxima — управление активами и др.
CRN/RE: Но раньше компания не раз декларировала, что не будет заниматься прикладными продуктами. Политика IBM изменилась?
К. К.: Это не совсем прикладные продукты. Дело в том, что инструментарий по созданию прикладного ПО становится все более высокоуровневым, и граница между инструментарием и собственно прикладным продуктом размывается. Поэтому я бы не назвал это изменением политики, это естественные тенденции — повышение уровня инструментария и растущее умение IBM работать в терминах не команд языков программирования, а бизнес-задач заказчика. Существенно большее значение в контексте изменения бизнес-приоритетов у заказчиков приобретает и SOA. Вы строите общую шину данных, как в компьютере, вешаете на нее хранилище данных, постепенно упорядочиваете тот зоопарк решений, который обычно накапливается у заказчика, и можете быстро навешивать новые модули, скажем, управление рисками. Такой подход — это и задел на будущее: когда кризис пройдет, можно будет и ядро поменять и т. д.
CRN/RE: Руководители IBM не раз заявляли о наличии общей стратегии работы на крупных растущих рынках, которая адаптируется исходя из своеобразия каждой страны. В чем особенности России по сравнению с другими странами БРИК?
К. К.: Россия, конечно, не Бразилия, хоть она тоже развивающаяся страна. Скажем, IBM там присутствует с 1912 г.! С 70-х прошлого века IBM производит в Бразилии мэйнфреймы. И благодаря многолетнему и тесному сотрудничеству с другими американскими компаниями структура ИТ-рынка там другая. Мы не Индия, где очень высока доля сервисного бизнеса. У нас другое соотношение между поставками и сервисом. По структуре ИТ-рынка Россия больше всего похожа на Китай. Мы тоже очень большая страна, IBM работает здесь преимущественно через партнеров — у нас это 80% бизнеса, а в среднем по корпорации примерно одна треть. Поэтому мы уделяем гораздо больше внимания развитию партнерской сети, повышению квалификации партнеров. Но в Китай пришла масса крупных иностранных компаний с развитых рынков, создав там свои филиалы и предприятия. Они генерируют огромный спрос на ИТ и при этом формируют свое передовое понимание роли ИТ в бизнесе. А в России доля международных игроков значительно меньше. Поэтому наш маркетинг и другие службы существенную долю усилий тратят на разъяснительную работу среди российских компаний, объясняя, зачем нужны ИТ, что они дают, какова роль СIO и т. д. В общем, помогаем рынку развиваться.
CRN/RE: У IBM есть много передовых идей и перспективных разработок. Могли бы вы назвать наиболее важные для России в ближайшие 2–3 года, учитывая нынешнее трудное время и специфические особенности нашего рынка?
К. К.: Будут востребованы те технологии, которые дают четкий и понятный бизнес-эффект, желательно за короткое время и при не очень больших начальных вложениях. Какой-то одной технологии, которую можно явно выделить, пожалуй, нет. Поэтому, повторюсь, вряд ли можно ожидать амбициозных многолетних ИТ-проектов. Планы такие появятся, но, как правило, они будут разбиваться на этапы и модули. Соответственно внедрение таких проектов потребует гораздо более грамотного менеджмента со стороны заказчика. Вообще, мне кажется, что основной вызов российской экономике в период турбулентности будет связан с обеспечением надлежащего качества управления предприятиями.
CRN/RE: Как развивается сотрудничество IBM с Россией в области исследований и разработок?
К. К.: Если говорить о прикладных разработках, то у IBM есть в Москве Лаборатория систем и технологий (Russian Systems and Technology Lab, RSTL), которая занимается разработкой, в частности, различных компонентов и ПО для систем IBM System z, IBM BladeCenter и др. Что касается фундаментальных исследований, то у нас по всему миру действует восемь исследовательских центров, в частности в Цюрихе. Создание такого центра — процесс очень сложный и многосторонний. Поэтому мы пошли по пути совместных исследований с ведущими российскими учеными. Недавно был подписан рамочный договор о сотрудничестве между МГУ и центром в Цюрихе. Первый пример сотрудничества — это совместный проект в области нанотехнологий. Речь идет об атомарных переключателях, пока на уровне фундаментальных исследований, возможно, лет через 20 они появятся в продуктах. Важно, что интеллектуальная собственность на результаты исследований будет в равной степени принадлежать и российским, и швейцарским ученым. Сейчас мы выбираем еще два возможных направления совместных исследований. Возможно, к подобному сотрудничеству мы привлечем и другие университеты. Кроме того, у нас есть очень много программ и инициатив, связанных как с поддержкой вузов, так и отдельных российских ученых.
Все эти программы призваны повысить качество образования, увеличить среди выпускников долю высококвалифицированных специалистов, обеспечить возможности для изучения новых технологий и оказать содействие в формировании навыков, необходимых для повышения конкурентоспособности на рынке труда.
Среди наших партнеров в России можно назвать, например, МГТУ им. Н. Э. Баумана, МИИТ, РГУ им. И. М. Губкина. Совсем недавно мы объявили об открытии Центра компетенции IBM в МЭИ и вручили лучшим студентам сертификаты нашей академической квалификационной программы.
