7 шагов к успешному проекту. Система грейдов для вашей компании

Система грейдов¹ — разновидность материальной мотивации персонала, в основе которой оценка относительной ценности должностей в компании, создание иерархии должностей с соответствующими окладами.

Справедливая, прозрачная, адекватная ожиданиям, конкурентоспособная, обоснованная система оплаты труда — один из основных факторов, работающих на удержание сотрудников. Отсутствие такой системы в итоге приводит к неудовлетворенности сотрудников.

Как определить, нужна ли вашей компании система грейдов?

С чего начать?

Полноценному внедрению системы грейдов должна предшествовать тщательная предварительная диагностика:

• оцените этап развития компании (на этапе роста внедрение грейдов может затянуться);
• рассчитайте масштаб возможных изменений (может измениться оргструктура и штатное расписание компании, высока вероятность роста фонда оплаты труда);
• четко сформулируйте цель проекта и критерии успешности его реализации, понятные всем заинтересованным сторонам (собственники, руководители функциональных направлений, руководитель проекта со стороны HR).

Если после завершения этапа диагностики компания принимает решение о внедрении грейдов, стоит запастись терпением и рассмотреть несколько вариантов реализации проекта. Первый — привлечь международную консалтинговую компанию для внедрения отработанной методики. Второй вариант — обратиться к российским консалтинговым компаниям или независимым консультантам (авторские методики, адаптированные к российской действительности). И наконец, третий вариант — разработать собственную методику, учитывающие все тонкости и специфику вашего бизнеса.

Выбрав какой-либо из сценариев реализации проекта, в результате вы получите прозрачный, удобный инструмент регулирования фонда оплаты труда и платформу для внедрения различных управленческих механизмов мотивации и развития персонала.

Вы выбрали третий путь и будете создавать систему грейдов своими силами? Тогда советы и рекомендации этой статьи — для вас.

Структура проекта

Внедрение грейдов является внутренним проектом компании со всеми сопутствующими атрибутами. Создается команда, разрабатывается детальный план (например, с помощью MS Project), бюджет, оцениваются риски, проводится обучение участников, создается единое информационное пространство для сбора и анализа информации. В команду проекта должны быть привлечены менеджеры HR-службы, аналитики, специалисты финансовой службы. Руководители функциональных направлений активно участвуют в определении и описании базовых должностей своих подразделений, а также в оценке и окончательном согласовании грейдов.

В структуре проекта можно выделить 7 основных этапов:

1. Разработка критериев оценки должностей (опросник для оценки должностей).
2. Определение уникальных (базовых) должностей.
3. Описание базовых должностей.
4. Проведение оценки должностей.
5. Распределение должностей по грейдам.
6. Анализ заработных плат (внутренний и внешний тренды).
7. Разработка системы оплаты труда.

При планировании проекта необходимо учитывать время на согласование материалов каждого этапа со всеми заинтересованными сторонами. В случае односторонней оценки высок риск получения негативной обратной связи от руководителей подразделений или руководства компании.

Менеджеру на заметку! Очень важно держать определенную динамику проекта, чтобы данные, полученные на каждом этапе, не потеряли свою актуальность. Другими словами, каждый этап проекта должен иметь примерно одинаковые сроки реализации для всех подразделений компании. Это обусловлено особенностями грейдирования — получив результаты работ на каком-либо из этапов, необходимо оперативно приступать к следующему. Это важно не только для сохранения актуальности, но и для эффективной обратной связи с руководителями подразделений и руководством компании.

Так, в среднем на внедрение системы грейдов собственными силами требуется от 6 месяцев до 1,5 лет, в зависимости от масштабов компании. На рис. 1 показано примерное распределение времени для реализации каждого этапа проекта.

Как не ошибиться при выборе критериев оценки

При оценке должностей мы стремимся определить место каждой должности в общей иерархии с точки зрения ее значимости для деятельности компании.

Как корректно определить эту значимость? Необходимо разработать такие критерии оценки, которые соответствуют специфике деятельности вашей компании, отражают действительную важность выбранных критериев для вашего бизнеса.

При разработке опросника можно рассмотреть несколько вариантов, включающих в себя такие критерии оценки, как образование, опыт, цена ошибки, влияние на коммерческий результат, интенсивность труда, сложность решаемых задач, уровень ответственности и т. д. Каждый вариант опросника необходимо апробировать через оценку должностей нескольких подразделений. Далее сравнить результаты и методом экспертных оценок принять решение о пригодности опросника для компании.

Этап разработки критериев оценки должностей является одним из самых интенсивных и креативных, так как именно на этом этапе закладывается фундамент всего проекта. Как итог вы должны получить опросник, включающий только те факторы, которые реально влияют на значимость должности для компании. Среди таких факторов можно выделить уровень знаний и навыков, сложность решаемых рабочих задач, уровень полномочий и ответственности. В каждом факторе необходимо выделить значимые параметры, разделить их на ступени, сделать описания для каждого параметра в терминах вашей компании. В итоге необходимо разработать математическую модель расчета ценности каждой должности с учетом влияния каждого из факторов.

Построенная модель позволит оценить все должности компании по одному опроснику, по единым критериям и получить при этом справедливое распределение баллов для должностей разного уровня. На рис. 2 видно, что с ростом организационной иерархии в структуре полученной оценки возрастает вес такого фактора, как ответственность. У должностей уровня «специалист» (в данном случае — ассистент) наибольший вес составляют профессиональные знания и навыки.

Базовые должности. Почему нельзя оставить как есть?

Определение уникальных (базовых) должностей для оценки — часть фундамента проекта. Иногда не обходится без разрушения прежних представлений и порядков. Рассмотрим это на примерах.

Одна из ошибок, с которой можно столкнуться на этом этапе, заключается в том, что руководитель выделяет не уникальные должности внутри своего подразделения, а уникальных сотрудников. Два сотрудника, выполняющие одну и ту же работу, но с разной эффективностью, когда-то получили от руководителя разные должности — посредственный исполнитель числится как «специалист», а эффективный получил звание «ведущего специалиста». И руководитель уверен, что это два разных функционала!

Другая сложность: для работы на этом этапе внутреннему консультанту или менеджеру проекта требуется глубокое понимание специфики работы всех подразделений компании.

Еще одна проблема — унификация одинаковых по функционалу должностей, но принадлежащих разным подразделениям. Консультанту придется искать решение, которое удовлетворит все стороны. Одним из возможных вариантов может стать использование систем автоматизации, которые могут объединить несколько разных названий должностей в одну унифицированную должность (например, ассистент менеджера, ассистент отдела кадров, ассистент руководителя присоединяются к одной должности «ассистент», которая и участвует в оценке).

Таким образом, прежде чем проводить всеобъемлющую оценку должностей, необходимо навести порядок в оргструктуре, а при необходимости провести аудит штатного расписания и унификацию должностей. Как мы уже говорили, каждый этап важен и обязателен, так как система грейдов складывается из этапов, как здание из кирпичиков, — если на каком-то из этапов сделать ошибку, то и дальше все пойдет не так, как планировалось.

Оценка должностей. Как не повторить чужих ошибок?

Итак, вы подготовили опросник, согласовали список уникальных должностей по всей компании. Теперь вам предстоит большая и сложная работа по их описанию и оценке по выработанным ранее критериям (опроснику).

От внутреннего консультанта и менеджера проекта эта работа требует определенных личностных и профессиональных качеств:

• независимость от внутренних течений и влияний;
• умение правильно толковать и объяснять значения критериев опросника;
• приверженность принятой концепции проекта, но при этом гибкость, способность правильно реагировать на справедливое замечание или предложение об улучшении;
• стремление получить справедливую, объективную оценку каждой должности.

В ходе оценки должностей важным этапом становится организация их описания. Шаблон для описания должности зависит от потребностей и традиций вашей компании — от простой таблицы в Word или Excel до заполнения полноценной формы Job Description.

Приведем схему реализации проекта (рис. 3). Этап «Оценка» предполагает взаимодействие HR-специалистов и руководителей, выработку общего решения по итоговым баллам каждой должности.

Что на выходе? Результатом проекта является результирующая таблица со списком уникальных должностей компании с присвоенными им итоговыми баллами. Вы можете добавить в таблицу любую аналитическую информацию, которая поможет провести перекрестную проверку корректности оценки, выявить ошибки, посмотреть различные срезы полученного отчета.

Менеджеру на заметку! Корректно заполненные и согласованные описания должностей по всей компании станут важнейшими данными для консультанта и менеджера проекта. С каждым новым этапом будет увеличиваться количество и объем обработанной информации, будут возникать спорные ситуации и новые идеи у руководителей по поводу еще одного подхода в подсчете баллов по должностям.

Грейды. Как правильно распределить должности?

После того как иерархия должностей получена, необходимо распределить должности со сходными баллами в грейды (относительно однородные группы).

Здесь помогут статистические методы распределения на группы, подсчет разрывов в баллах между должностями, многоуровневая экспертная оценка состава должностей, находящихся в грейдах.

Менеджеру на заметку! Как дополнительный метод проверки корректности распределения по грейдам можно использовать анализ «должность — баллы — категория персонала». Используйте категории персонала, которые приняты у вас в компании.

Результатом этапа должна стать сводная таблица, в которой собраны все базовые должности, указан балл, грейд, расшифровка значений факторов, при необходимости другие атрибуты каждой должности.

Анализ заработных плат (внутренний и внешний тренды)

Один из самых трудоемких и сложных этапов — анализ зарплат внутри компании и оценка рынка. Результатом этого этапа должно стать окончательное распределение должностей по грейдам и установление для каждого из них вилок зарплат. Пример одной из сводных таблиц этого этапа, когда в таблице собраны базовые должности с указанием баллов, грейда, дохода, значений каждого фактора оценки.

На этом этапе менеджеру проекта необходимо активно взаимодействовать с финансовой службой и отделом подбора персонала. Первая предоставит обработанные данные по оплате труда сотрудников, второй поможет сориентироваться в рыночных зарплатах. Внутренний тренд вы строите по зарплатам в компании, внешний — по ситуации на рынке.

Если ваша компания не имеет достаточно внутренних ресурсов для анализа рыночных заработных плат, вы можете заказать такой отчет у сторонней организации, которая предоставит релевантную информацию по заработным платам в вашей отрасли (сегменте).

Менеджеру на заметку! На начальном этапе проекта, когда вы проектируете и разрабатываете формы для заполнения, не забудьте согласовать эти формы с менеджером финансовой службы. Предварительное согласование с ним формы отчетов по грейдам, а также процедуры оценки позволят заранее предусмотреть инструменты автоматизированной обработки зарплат по должностям и грейдам.

Итак, у нас есть: уникальные (базовые) должности, опросник, описание должностей, оценка и баллы по каждой должности, сформированные грейды, соответствующие зарплаты для каждого из них, внутренний и внешний тренды. Далее определяем «критические точки», которые необходимо рассмотреть отдельно, при необходимости провести дополнительную оценку или принять как «исключение» (рис. 4).

Как результат — итоговое распределение должностей по грейдам с вилками заработных плат, соответствующими значимости должности в компании и уровню рыночных заработных плат.

Разработка системы оплаты труда

После того как все этапы пройдены, баллы, грейды, вилки зарплат утверждены, необходимо разработать систему оплаты труда.

Система оплаты труда должна включать в себя:

• приказ о введении системы грейдов;
• порядок введения новой должности в штатное расписание;
• порядок оценки/переоценки должностей (с приложениями: опросник, форма описания должности);
• мероприятия по обновлению системы грейдов;
• техническое задание на автоматизацию.

Менеджеру на заметку! Автоматизация процедуры грейдирования позволит вам сэкономить много времени и сил. Продумав всю процедуру оценки и обратившись за консультацией в ИТ-службу, многие данные вы сможете получить автоматически из вашей информационной системы (ИС). Например, можно изначально заложить принцип работы с названиями должностей и с их кодами в вашей ИС, заранее предусмотреть формирование отчета о заработных платах уникальных должностей (используя коды должностей). Пример проведения оценки должности «Менеджер по персоналу» средствами автоматизированной системы обучения и оценки приведен на рис. 5.

С помощью систем обучения и оценки можно автоматизировать саму процедуру оценки должностей и проводить ее в онлайн-режиме на вашем корпоративном портале или в корпоративной информационной системе.

Заключение

Внедрение единого подхода к системе оплаты труда по грейдам является системой координат как для сотрудников, так и для менеджмента компании, инструментом для построения систем оценки, обучения и профессионального роста сотрудников.

В заключение хотелось бы обратить ваше внимание на то, что для достижения максимального результата необходимо стремиться к тому, чтобы все элементы системы мотивации были согласованы между собой. Грейды, как часть этой системы, влияют на степень удовлетворенности персонала, работают на удержание сотрудников в компании, но не повышает эффективность и результативность их деятельности — здесь работают другие механизмы и должны использоваться другие методики и инструменты.

Об авторе:
Ольга Попова — руководитель Центра компетенций MERLION.

¹ Грейд — от англ. grade — cтепень, ранг.