О стратегических действиях во время кризиса и не только...

Мораль в том, что всем нам надо подставлять лицо ветру перемен. Мы должны быть открыты нашим покупателям — тем, кто пока еще остается с нами, и тем, кого мы можем потерять, цепляясь за прошлое. Мы должны быть открыты сотрудникам низших уровней, которые, если их поощрять, расскажут нам многое из того, что мы должны знать. Мы должны выслушивать даже тех, чья работа заключается в постоянной критике, например журналистов и представителей финансовых кругов. Поменяйтесь с ними местами и задайте им вопросы о конкурентах, направлениях в индустрии, спросите их, о чем, по их мнению, мы должны задуматься. Вступая в неизведанные сферы, мы быстро вновь обретем чутье.

Энди Гроув.  «Выживают только параноики»

Любая компания сталкивается и будет сталкиваться с проблемами, которые могут оказать существенное влияние на будущее ее бизнеса. С ними можно справляться по-разному, но главное — не пропустить тот важный момент, когда следует предпринять стратегические изменения в схеме ведения бизнеса. Иначе его может захлестнуть волна более серьезных проблем, которая, возможно, окажется настоящим цунами.

*  *  *

Моя карьера в Intel продолжалась тридцать лет, более двадцати из которых в высшем руководстве корпорации работал легендарный Энди Гроув. Он был в числе первых десяти сотрудников этой компании, основанной в 1968 г. Гроув отвечал за операционную деятельность Intel, потом стал президентом корпорации, главным управляющим, затем — председателем правления. Этот человек признан одним из лучших в мире топ-менеджеров прошлого столетия.

В конце своей карьеры в Intel Энди Гроув начал писать книги и преподавать стратегию ведения бизнеса в Стэнфордском университете. Одна из наиболее известных его книг — «Выживают только параноики» («Only the Paranoid Survive»). Ее содержание отражено в подзаголовке: «Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания». Как пишет Энди Гроув, ситуация на рынке стремительно меняется, и руководитель любой компании должен постоянно отслеживать эти изменения. Однако и этого может быть недостаточно, поэтому он должен прислушиваться к мнению разных людей, в том числе сотрудников, стоящих ниже на ступенях корпоративной иерархии.

Энди Гроув ввел понятие «стратегический переломный момент» (см. рис. 1). Он охарактеризовал его как довольно краткий период, когда ситуация на рынке для компании меняется быстро и кардинально. Привычные схемы ведения бизнеса уже не срабатывают так же эффективно, как раньше, а многие события кажутся странными и ненормальными. В такой момент важно не игнорировать эти знаки, а анализируя их, постараться понять, что же происходит. Если руководитель сможет осознать суть происходящих на рынке перемен и продумает ответные действия, то компания продолжит успешно развиваться. Но сделать это нужно оперативно, не выйдя за рамки периода стратегического переломного момента. Если же руководитель и его команда не сумеют разобраться в происходящем, то компания в итоге может проиграть. Самое важное заключается в том, что эту концепцию Энди Гроув использовал в реальной жизни, в своем бизнесе. И целое поколение руководителей Intel училось на этих идеях.

Отслеживая и анализируя изменения на рынке, необходимо учитывать все силы, которые влияют или могут повлиять на ваш бизнес. В этом может помочь модель (рис. 2), предложенная Майклом Портером, профессором Гарвардской бизнес-школы.

Портер выделяет шесть сил, на которые необходимо обращать пристальное внимание при анализе рыночного окружения и конкурентной среды: это существующие конкуренты; заинтересованные группы (акционеры, сотрудники, государство или регуляторы и т. п.); заказчики и клиенты; компании, предлагающие новые продукты, которые могут заменить что-то из того, что вы продвигаете на рынке; потенциальные конкуренты; поставщики. В каждый момент времени в этих сегментах могут происходить те или иные изменения, поэтому оценивать ситуацию нужно в динамике.

Для того чтобы разобраться, что же реально происходит на рынке, целесообразно использовать модель Портера и с ее помощью попытаться ответить на несколько вопросов: какие из этих шести сил меняются, в каком направлении, в чем заключаются эти перемены и как это влияет на бизнес компании.

Самое сложное начнется после того, как, осознав суть происходящих на рынке изменений, руководитель решит предпринять какие-то ответные действия и поменять схемы ведения бизнеса. Для начала нужно сформировать представление о том, как должна выглядеть компания после преобразований. Переход между двумя состояниями бизнеса (до и после перемен) может быть полон опасностей, он занимает определенное время и не всегда оказывается прямым. Иногда, чтобы «обрести себя на другом берегу», могут потребоваться не только дни, но и годы. Нередко такой переход называют «долиной смерти».

Все эти понятия — стратегический переломный момент Энди Гроува, шесть сил Майкла Портера, «долина смерти» — можно проиллюстрировать множеством конкретных примеров из реального бизнеса. Не исключено, что некоторые из них заставят задуматься — возможно, именно сейчас и в вашей компании назревает переломный момент, хотя вы этого пока и не осознаете.

Пример № 1: IBM

Первый пример — это стратегический переломный момент, через который пришлось пройти корпорации IBM в первой половине 90-х. Сосредоточившись на продвижении мэйнфреймов, IBM проглядела тенденции развития рынка ПК и всплеск интереса к распределенной обработке информации на основе архитектуры «клиент — сервер» (в терминах сил Портера, это «потенциальные конкуренты» и «товары-заменители»). Это привело к тому, что в начале 90-х IBM в течение трех лет потеряла около 16 млрд. долл., из них 8 млрд. долл. — в одном лишь 1993 г., стоимость ее акций упала до 12 долл. Многие думали, что IBM уже нежизнеспособна, немало акционеров настаивали на том, что корпорацию нужно разделить на несколько небольших компаний. IBM была очень близка к тому, чтобы утонуть в этом стратегическом переломном моменте.

Стоит заметить, что история IBM к тому времен насчитывала уже 80 лет, за эти годы на посту главного управляющего сменилось всего шесть человек и все они были выходцами из самой компании. Но в 1993 г. совет директоров назначает главным управляющим Луиса Герстнера — впервые за всю историю IBM на эту должность приглашается человек «со стороны». Более того, он не был знатоком компьютерных технологий и даже не имел никакого отношения к ИТ-рынку — ранее Герстнер руководил American Express.

Уже к 1994 г. новый главный управляющий начал разворачивать неповоротливый корабль IBM. Впоследствии он написал замечательную книгу «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?». В ней Луис Герстнер рассказал, что собой представляла IBM, когда он туда пришел, и что ему пришлось предпринять, чтобы перебороть негативные тенденции и перестроить бизнес. К 2000 г., когда он покинул компанию, у руководства IBM уже было абсолютно иное видение рынка и своей стратегии. Доходы от ПО и услуг превысили доходы от продаж оборудования, стоимость акций вновь приблизилась к 100 долл. Сегодня главный управляющий IBM Сэм Палмизано руководит успешной компанией, штат которой насчитывает почти 400 тыс. человек. Она продолжает повышать эффективность бизнеса, делая основной акцент на работе в наиболее прибыльных сегментах. Оборот IBM в 2009 г. составил 95 млрд. долл., а прибыль (до вычета налогов) — 18 млрд. долл.

Думается, многим будет полезен урок, усвоенный руководством IBM: необходимо внимательно прислушиваться к заказчикам, понимать, чем живет рынок. И конечно, сохранять только позитивные аспекты корпоративной культуры, без сожаления избавляясь от всего вредного.

Пример № 2: Intel

Следующий пример — это стратегический переломный момент в Intel, в переходе через который довелось участвовать и мне. В то время (в 1994 г.) Intel позиционировала себя как инженерную компанию. Наши технологические решения обсуждались тогда лишь с ОЕМ-партнерами — с компаниями, занимающимися производством компьютеров. Общения с конечными пользователями ПК практически не было.

Не секрет, что в каждом новом компьютерном чипе практически всегда обнаруживаются какие-то ошибки или изъяны, поэтому его характеристики могут несколько отличаться от спецификаций. Они всегда указывались в документации, которую мы поставляли ОЕМ-партнерам. При этом совместно с ними мы активно работали над тем, чтобы эта ошибка была обязательно исправлена в следующей итерации чипа. В то время компания Intel начала поставки процессора Pentium, и в нем была выявлена ошибка обработки данных, которая стала известна как «Pentium FDIV bug» (ошибка при выполнении деления с плавающей запятой).

Профессор Томас Найсли обнаружил, что при определенных вычислениях на компьютерах с процессором Pentium он получает неверный результат, и сообщил о своей находке в Интернете (как потом подсчитал журнал Byte, неточный результат дает лишь одно из 9 млрд. делений с плавающей запятой). Поначалу Intel просто проигнорировала это сообщение, предложив профессору обратиться к производителю ПК. Но затем, на протяжении пары месяцев, произошла череда очень неприятных событий: телекомпания CNN сняла на эту тему разгромный репортаж, IBM прекратила поставки всех компьютеров на базе Pentium. Наши ОЕМ-партнеры постоянно звонили и спрашивали, что им делать, если конечные пользователи перестанут покупать ПК с этими процессорами.

В конечном итоге Intel пришлось пересмотреть схемы ведения бизнеса и, в частности, начать активно общаться не только с ОЕМ-партнерами, но и с конечными пользователями, в том числе и через Интернет. В IV квартале 1994 г. расходы на замену процессоров составили 475 млн. долл. Это был достаточно дорогой урок. Но поскольку Intel его усвоила и правильно отреагировала (начав общаться с конечными пользователями), то этот стратегический переломный момент обернулся новыми возможностями, и в итоге компания смогла усилить свои позиции. Рынок ПК начал взрывной рост, а репутация бренда Intel только окрепла. Какие силы, по Портеру, способствовали переменам в бизнесе Intel? Конечно, это заинтересованные группы, заказчики и технология под названием «Интернет».

Пример № 3: Apple

Следующий пример касается компании Apple. В апреле будущего года ей исполнится 35 лет, но именно в течение последнего десятилетия она завоевала репутацию компании, выпускающей превосходные продукты для массового рынка.

Apple и раньше производила отличные компьютеры, но их стоимость была высока, а прикладных программ для них было слишком мало. Еще в 1977 г. компания представила компьютер Apple II, который был уникален для своего времени — он имел графический интерфейс пользователя и был построен на открытой архитектуре. В 80-х появились Apple III, Lisa и первый Macintosh, а также первый портативный Mac. Именно Apple выпустила один из первых КПК, называвшийся Newton. В самом начале своего существования Apple была сильна на рынке образовательных услуг, а затем фактически создала новую отрасль — настольные издательские системы.

В 1985 г. внутренние распри между главным управляющим компании Стивом Джобсом и ее президентом Джоном Скалли привели к тому, что Джобс был вынужден покинуть Apple. Он вернулся только в 1997 г. Пока Джобс вновь не взял бразды правления, компания не могла сделать качественного рывка в своем развитии. За эти 12 лет изменилось и мировоззрение самого Стива Джобса, пережившего провал компьютерной компании NeXT, основанной им после ухода из Apple.

К моменту его возвращения звезды (то бишь «силы», в терминах Портера) выстроились в счастливую комбинацию, что и позволило Apple в течение последних 10 лет вырваться на ведущие позиции. Компания обратилась с предложением о сотрудничестве к Microsoft, чтобы использовать пакет MS Office в своей платформе Macintosh («заинтересованные группы»). Создана отличная операционная система Mac OS («смена продуктов»). На массовый рынок выпущено немало революционных разработок, и все эти действия также можно отнести к категории «смена продуктов». В 2001 г. выходит iPod, в 2003 г. — iTunes. В 2005 г. Стив Джобс объявляет, что в будущем в компьютерах Macintosh будут использоваться процессоры Intel, с тех пор Apple увеличила свою долю рынка с 2% до более чем 6%. В 2007 г. появились iPhone и iPod Touch, затем — витрина App Store и совсем недавно — iPad. Сегодня Apple — компания с оборотом 50 млрд. долл., этой осенью ее рыночная капитализация превысила 268 млрд. долл., а цена акций достигла 291 долл. (лет десять назад она составляла порядка 20 долл.).

Пример № 4: General Motors

Конечно, далеко не все крупнейшие компании могут успешно преодолеть стратегический переломный момент. Этот пример наверняка еще послужит для различных бизнес-школ наглядным пособием плохого ведения бизнеса и неверных управленческих решений. Речь идет о компании General Motors (GM). Она медленно шла к упадку на протяжении более чем 20 лет и в прошлом году объявила о своем банкротстве.

На вершине успеха, в 1962 г., GM контролировала 62% автомобильного рынка США. Из каждых десяти проданных автомобилей шесть были изготовлены на заводах GM (пожалуй, лучшие показатели были только у «Жигулей» в бывшем СССР). В 70-х годах общий штат компании насчитывал 618 тыс. человек. Даже поговорка такая была: «Что хорошо для General Motors, то хорошо и для Америки».

В 80-х бизнес GM начал медленно проседать. Если вновь обратиться к модели «шести сил Портера», то можно выделить две очень мощные силы, с которыми компания либо не справилась, либо не уделила им должного внимания. Это «конкуренты» и, особенно, — «заинтересованные группы», а именно: профсоюзы и совет директоров GM. Профсоюзы не хотели идти на уступки и отказываться от льгот для сотрудников, а совет директоров долгие годы не предпринимал никаких действий, чтобы обязать главного управляющего и руководящую команду принять необходимые меры для выхода из тяжелой ситуации.

В результате летом прошлого года GM объявила о своем банкротстве. Правительство США выручило их ссудой в 50 млрд. долл., но компания была вынуждена закрыть многие заводы и потеряла немало успешных и ставших привычными брендов. Вскоре GM планирует провести IPO (и, вероятно, вернет деньги американскому правительству), но компания уже никогда не сможет даже приблизиться к своему прежнему доминирующему положению в автомобильной отрасли.

Пример № 5: «ЛАНИТ Дистрибуция» — Treolan

Стратегический переломный момент может пережить любая компания. Более того, такие моменты случаются и в карьере, и в личной жизни каждого человека. Не следует их игнорировать. Их нужно принять, разобраться в сложившейся ситуации, понять, что необходимо сделать и как действовать. Самое лучшее — всегда думать о возможных вариантах действий в той или иной гипотетической ситуации. Надо четко оценивать свои шансы и быть в них уверенным, чтобы, когда придет время для конкретных шагов, начать действовать, а не размышлять. Это и есть та самая разумная «паранойя», о которой писал Энди Гроув.

Эта же модель использовалась, когда руководство группы компаний ЛАНИТ начало планировать выделение департамента дистрибуции («ЛАНИТ Дистрибуция») в отдельную компанию Treolan. Казалось бы, для топ-менеджеров компании, которая росла на протяжении последних 20 лет, рассуждения о стратегическом переломном моменте могут показаться довольно странными. Но, как признает управляющий директор Treolan Дмитрий Злотов (ранее он занимал должность директора ЛАНИТ по дистрибуции), некоторые проблемы начали проявляться не в прошлом году и даже не в IV квартале 2008 г., а еще раньше. К примеру, замедлился рост доли рынка. Кроме того, он вовремя обратил внимание на то, что изменилась внутренняя атмосфера в компании. Не у всех сотрудников было понимание, как и куда им можно будет развиваться в профессиональном плане.

Принять решение о необходимости стратегических изменений сложно, и еще сложнее его осуществить. Но Дмитрий Злотов и его команда пошли на это после тщательного анализа, с твердым намерением довести начатое до конца, что придает не только дополнительные силы, но и уверенность в достижении положительных результатов.

Если взглянуть назад и попытаться проанализировать силы, которые влияли на бизнес компании в период ее становления, то мы увидим настоящий ураган — рынок был фактически «диким». Транспортно-логистическая инфраструктура, так необходимая для дистрибьюторского бизнеса, долгое время оставалась крайне неразвитой. Правительство (одна из «заинтересованных групп») регулярно меняло «правила игры», и чтобы выжить, дистрибьюторам приходилось постоянно перестраивать схемы ведения бизнеса. Конечно, было много конкурентов: за 20 лет немало компаний пыталось начать работать на этом рынке. Сейчас на нем остались лишь самые сильные игроки (именно их, по Энди Гроуву, и можно назвать «параноиками» российского ИТ-рынка).

Был длинный список поставщиков, многие из которых либо не превратились в игроков мирового масштаба, либо просто сгинули на этом пути. Компании «ЛАНИТ Дистрибуция» приходилось предпринимать определенные «стратегические действия» в отношении этого списка, и компания Treolan также продолжит действовать в этом направлении. К счастью, наиболее сильные вендоры (такие, как APC, IBM, НР, Microsoft, и др.) все эти годы развивали партнерские отношения с компанией «ЛАНИТ Дистрибуция», а теперь и с Treolan, и компания гордится, что входит в список их дистрибьюторов.

Наконец, одна из наиболее мощных «сил», с которой Treolan постоянно взаимодействует, — это клиенты, т. е. партнеры. Они находятся в непрерывном движении. Одно из самых важных стратегический действий, которое реализует компания, — переход к «партнероориентированной» модели развития бизнеса. Эта стратегия воплотилась в новой партнерской программе «Synergos: действуем вместе», которая была запущена в 2010 г. Treolan стремится больше прислушиваться к партнерам, чтобы лучше понимать их нужды. Еще один пример стратегических действий — открытие региональных офисов, что позволит компании быть ближе ко всем партнерам и более эффективно развивать совместный бизнес.

Об авторе: Стив Чейз — советник президента группы компаний ЛАНИТ.

Статья подготовлена на основе выступления Стива Чейза на Партнерском экономическом форуме компании Treolan в Давосе в октябре 2010 г.