Системные интеграторы о кризисе и о себе

Кризис четко поделил рынок на корпоративный и розничный. Редакция CRN/RE обратилась с просьбой рассказать о том, как обстоят дела на рынке проектного бизнеса основных его игроков-интеграторов, дистрибьюторов и представителей крупных корпоративных клиентов. Наши респонденты представляют несколько наиболее заметных компаний, которые занимают разные ниши, сформировали круг собственных клиентов, и сравнивать их напрямую довольно трудно, да такая цель и не ставилась. Редакцию CRN/RE интересовало, в частности, как компании интеграторы «вошли в кризис», как и насколько, по их мнению, изменилась ситуация, каковы перспективы ее дальнейшего развития. Сопоставление полученных ответов и оценок, на наш взгляд, позволяет составить представление о состоянии и перспективах этого, довольно закрытого рынка. К сожалению, печатные издания обычно не публикуют подробностей подготовки таких объемных материалов, но поверьте на слово, реакция компаний на вопросы, методы их работы с прессой говорят о состоянии дел не меньше, чем представленный текст.

Александр Соковых, президент компании «Анкей/Компьютерные системы»:

«В структуре доходов компании значительную часть составляют доходы от сервиса, проектных работ и консультационных услуг. Учитывая, что договоры на такого типа работы заключаются с фиксированной ценой в рублях, то потери за счет изменения курса очевидны. Для компании «Анкей» кризис не был неожиданностью. Предвестники кризиса появились еще весной 1998 г. Руководство компании анализировало различные последствия и возможные пути выхода. На этом этапе стало очевидным, что сделанная в свое время ставка на долгосрочные партнерские отношения с крупными корпоративными заказчиками в области поставки высокотехнологичных решений и сервиса, а не просто на поставки даже дорогостоящего оборудования и ПО, гарантировала нам минимальные потери. Сгладило ситуацию и то, что в компании с начала 1998 г. уже проводились мероприятия по реструктуризации как бизнес-процессов, так и структуры.

Сначала, естественно, было существенное снижение активности. Это объясняется и шоком от новых цен, и необходимостью реализации программ противодействия кризису. На осознание ситуации ушло около двух месяцев. Но уже в конце ноября ситуация начала стабилизироваться и выравниваться в соответствии с реалиями текущего момента.

Клиенты стали «считать деньги». Вопреки, казалось бы, ожидаемому стремлению экономить во всем, сохранилась тенденция к увеличению заказов на создание систем управления предприятием, систем поддержки принятия решений. Многие поняли, что, не владея информацией сегодня, можно многое потерять в будущем. Кроме того, такого рода системы позволяют эффективно управлять предприятием в любой экономической ситуации. Внедрение систем управления многими рассматривается на данном этапе как элемент антикризисного управления.

Наши клиенты в силу своей специфики не могут пропасть с рынка в одночасье. Как правило, в таких структурах существуют долгосрочные планы развития, которому они следуют. Формы оплаты при этом не изменились, об изменении объемов пока говорить рано — подождем окончания года. Заметна тенденция к увеличению спроса со стороны предприятий-экспортеров. Кроме того, в договорах «Анкей» явно прослеживается тенденция на уменьшение объемов поставок оборудования и увеличения доли разработки проектов, внедрения, консалтинга, разработки заказного ПО.

В каждой ситуации можно найти как отрицательные, так и положительные явления. Но главное — работа над ошибками. Кризис заставил нас провести переоценку ценностей, которыми владела компания. Главное, что нам удалось, — сохранить положительный потенциал компании. Это позволяет с уверенностью смотреть в будущее и реализовать планы, намеченные еще весной этого года».

Борис Бобровников, генеральный директор компании Croc:

«По сравнению с подавляющим большинством компаний, деятельность которых связана с поставками из-за рубежа, Croc вышел из кризиса с минимальными потерями. При этом особо хочу отметить, что ни один сотрудник не был уволен ни в период «острого» кризиса, ни после него, зарплату тоже не сокращали. Напротив, ведем активный поиск нужных нам специалистов.

Заказчики Croc — крупные государственные, коммерческие, финансовые, промышленные структуры страны. Как известно, страна потеряла за этот период ряд крупнейших банков. В частности, корпоративным клиентом компании был Инкомбанк... Хотя нельзя отрицать, что наблюдалось некоторое затишье среди заказчиков государственного сектора.

Чтобы минимизировать ущерб, были введены гибкие финансовые схемы работы.

Процесс информатизации в России развивается и дальше, но уже не такими высокими темпами, как в 1997—1998 гг. Однако надо заметить, что развитие практически в любой сфере деятельности невозможно без тех или иных информационных процессов. И если мы говорим, что кризисные ситуации производят, в некотором смысле, естественный отбор в бизнесе, то информационные технологии способствуют выживаемости, а следовательно, востребованы.

Состав клиентов практически не изменился, в основном это корпоративные заказчики. Но «естественный отбор» в бизнесе привел к нам и новых заказчиков. Кроме того, идет целый ряд проектов по автоматизации не очень крупных банков, в том числе в регионах, поэтому мы делаем вывод об активизации средних банков.

Безусловно, в той или иной степени кризисная ситуация сказывается на всех проектах, но как бы замедляя финансирование, а не отменяя его. В процессе реализации находится ряд крупных информационных проектов, периодически мы делаем официальные заявления о завершении самых интересных из них — крупнейшая инсталляция в России GigaSpeed Systimax компании Lucent — комплекс сетей Нижегородского банка СБ РФ, комплекс информационно-вычислительных сетей в Тульском банке СБ РФ.

Существенных изменений в структуре нашего бизнеса не наблюдается. Действительно, несколько вырос спрос на сервисные услуги, в том числе на решение проблемы 2000 г., однако количество новых информационных проектов также возросло, особенно с начала года, так что на процентном соотношении это практически не сказалось.

Отношения с дистрибьюторами и вендорами не изменились. После начала кризиса Croc заключил соглашения о партнерстве с новыми вендорами: Novell, Oracle, BAAN. Кроме того, хотелось бы отметить большую поддержку со стороны Compaq, Lucent, Сisco.

Конфликтов с вендорами и дистрибьюторами не было, наоборот, Compaq и Lucent Technologies, например, разработали специальные маркетинговые программы по поддержке крупных партнеров. А что касается новых игроков, то в последнее время среди участников больших тендеров мы встречаем новые имена, хотя нет никакой информации об их победах, готовых проектах.

Структура спроса на корпоративном рынке выглядит примерно так:

• поставка оборудования и софта — 52%;
• проектирование сетей, установка сетевого оборудования, построение кабельных систем и телефония: 34,5%;
• сервисное обслуживание оборудования — 10%;
• разработка прикладного ПО — 3%;
• обучение — 0,5%.

По мере выхода из кризиса будет возрастать платежеспособность клиентов. Возможна работа по различным финансовым схемам: осуществление финансового лизинга, взаимозачеты.

По мере приближения 2000 г. спрос на решения «Проблемы 2000» будет расти, в настоящее время в Croc действует специальный Департамент, прогнозируется его дальнейшее расширение.

Одно из направлений деятельности Croc — разработка компьютеризованного и пассивного оборудования для подготовки и проведения выборов. Croc — создатель сканера избирательных бюллетеней, а также пассивного избирательного оборудования. Недавно была запущена в производство новая модель сканера избирательных бюллетеней СИБ-2000. Работа в этом направлении будет продолжена.

За 1998 г. мы существенно упрочили позиции фирмы на рынке телефонии и кабельных систем, вошли на рынок продукции DEC (ныне Compaq), активнее выходим на рынок банковских технологий. Продолжается тесное сотрудничество с региональными партнерами, список которых постоянно растет. Это на пользу и нам, и им. Croc с уверенностью смотрит в будущее.

Всеволод Иванов, директор компании IBS по маркетингу:

«Прошлогодний кризис отразился практически на всех сегментах российской экономики, но в меньшей степени он коснулся системообразующих предприятий, стратегически важных для России отраслей экономики. Поскольку клиентами IBS являются в основном компании из этого сектора, говорить о падении рынка не приходится, скорее, об изменении условий работы и конкуренции на нем. Большинство проектов IBS — долгосрочные и были начаты задолго до кризиса, должным образом были построены и отношения с клиентами, поэтому резкого спада не последовало, за редким исключением, когда финансирование, по понятным причинам, было частично приостановлено, а затем возобновлено с некоторыми поправками...

Чтобы минимизировать ущерб, в IBS были предприняты обычные антикризисные меры — сокращение издержек (хотя и до кризиса компания отличалась грамотным финансовым управлением и не бросала денег на ветер), приведение размера оплаты труда в соответствие рыночным показателям.

Ситуация заставляет клиентов более ответственно подходить к выбору исполнителя, поэтому проекты получают (выигрывают) действительно сильнейшие, следовательно, конкуренция не ужесточилась, а скорее наоборот.

Кризис оживил производителей российских товаров, при этом сырьевые компании сохранили стабильный интерес к информационным проектам. Платежеспособность клиентов прямо зависит от общеэкономической обстановки и состояния отдельных отраслей. Можно отметить две основные тенденции:

1) среди клиентов появились российские несырьевые компании-производители, они заполняют ниши, оставленные импортерами, — эта тенденция уже заметна;

2) вместо вселенских проектов автоматизации всего и вся компании демонстрируют приземленный подход — заказывают конкретные решения, необходимые в данный момент, с перспективой последующей интеграции в комплексный проект.

Соотношение различных элементов и услуг зависит от конкретного проекта, но какую-то особую склонность клиентов к определенной составляющей трудно констатировать...

Будут развиваться те направления и технологии, которые улучшают оперативную управляемость бизнеса и сокращают издержки компаний: OLAP, Data Warehouse, аутсорсинг, системы управления предприятиями и т.д. Судя по проектам IBS, аутсорсинг — очень перспективное сейчас направление интеграторского бизнеса, поскольку такой подход позволяет реально экономить деньги, а их сейчас все считают.

У системной интеграции хорошие перспективы, ведь ее продукты реально помогают компаниям эффективно вести бизнес...

Тагир Яппаров, президент компании «АйТи»:

«По нашему мнению, компания смогла достаточно уверенно пережить кризис в силу ряда причин:

1. Сильно диверсифицированный по основным направлениям и вертикальным рынкам бизнес. Это позволяет оперативно реагировать на запросы тех секторов рынка, где есть живые деньги и которые в меньшей степени пострадали от кризиса.

2. В структуре доходов весьма существенную роль играют собственные продукты, сервис, обучение. Безусловно, производитель более устойчив на рынке, чем перепродавец.

3. Около 70% доходов приходилось на региональные проекты: «АйТи» обладает широкой сетью региональных партнеров. Именно в регионах сейчас сосредоточен реальный, экспортно-ориентированный сектор экономики.

Важно отметить, что компания не сокращала персонал и не только сохранила все направления, но и открыла ряд новых — информационная безопасность, услуги по решению «Проблемы 2000», тестирование информационных систем и ряд других.

Как показывают данные опросов клиентов и потенциальных заказчиков компании, проведенных в конце прошлого — начале этого года на выставках и семинарах, российские предприятия по-прежнему остро нуждаются в современных информационных системах. Поэтому можно говорить не о кардинальном изменении потребностей клиентов, а об изменении акцентов, вызванных тем, что в текущем году заказчикам приходится работать в более жестких финансовых условиях.

Что касается рынка системной интеграции, то в сентябре—октябре он, по нашим оценкам, сократился не менее чем в два раза, однако уже с ноября наметилась тенденция к увеличению проектного бизнеса. В текущем году рынок стабилизировался и вышел на достаточно высокий, хотя и ниже «докризисного» уровень.

Для себя мы считаем важнейшими индикаторами изменения рынка после кризиса следующие моменты:

• увеличение спроса на отечественные разработки. Так, после девальвации, когда стоимость импортных продуктов увеличилась в рублевом выражении в три-четыре раза, заказчик стал уделять больше внимания отечественным продуктам — прежде всего деловому ПО. Так, в 1999 г. объем дохода от продаж и внедрения продуктов БОСС вырос в два раза. Другой наш продукт — структурированная кабельная система «АйТи»—СКС стала одним из лидеров российского рынка кабельных систем;
• рост рынка проектов для региональных промышленных предприятий.

Изменился состав клиентов «АйТи» после кризиса (данные января—мая 1999 г. по сравнению с аналогичным периодом 1998 г.):

• в три раза сократилась доля банков и финансовых компаний. При этом доля проектов, реализуемых для промышленных предприятий, увеличилась почти в полтора раза, а для государственных структур — почти в два раза;
• в отраслевом аспекте увеличилась доля предприятий, ориентированных на экспорт продукции (нефтегазовая отрасль, энергетика, металлургия), а также тех предприятий, которые выпускают импортозамещающую продукцию — фармацевтика, пищевая промышленность и т. д.

Важно отметить, что продолжался рост рынка крупных интеграционных проектов в регионах, причем темпы роста регионального бизнеса значительно опережали московские.

Что касается общего объема заказов, то в целом сегодня можно говорить о снижении ценовой планки понятия «крупный», «средний» и «небольшой» проект. Так, например, если в первой половине 1998 г. крупным сетевым и телекоммуникационным проектом мы считали проект объемом более 500 — 700 тыс. долл., то сегодня — более 400—500 тыс. долл. В то же время технологический уровень проектов вырос, но в условиях кризиса они стали «дробиться» на большее количество этапов.

Если говорить о формах оплаты, то можно отметить увеличение предложения различных векселей. Бартерные сделки, как форму расчетов, «АйТи», реализующая крупные проекты, активно не применяла и не применяет.

В структуре дохода после кризиса можно отметить двукратный рост объема продаж и услуг, связанных с внедрением собственных программных разработок. Это обусловлено, во-первых, тем, что нашим разработчикам удалось создать продукты, которые по своему функционалу способны конкурировать с зарубежными системами. Во-вторых, в результате девальвации рубля стоимость зарубежных продуктов стала существенно, порой на порядок, выше отечественных.

На рынке крупных проектов не произошло серьезных изменений в составе участников тендеров. Практически все крупные интеграторы пережили кризис. Поэтому на фоне общего сокращения объема рынка можно отметить увеличение количества компаний, участвующих в каждом тендере.

Сегодня на рынке корпоративных проектов растет интерес к комплексным решениям, включающим поставку прикладного ПО. Существенно усилился интерес к отечественным программным разработкам.

Доля обучения в проектах практически не изменилась, а вот доля услуг растет. Это касается услуг, связанных с консалтингом и внедрением ПО. Кроме того, можно, что одним из «моторов», стимулирующих спрос на услуги, является решение «Проблемы 2000» — инвентаризация, тестирование оборудования и ПО, анализ рисков и т.п.

Мы считаем, что 1999 г. будет непростым — трудно ожидать в предвыборный год каких-либо эффективных мер со стороны власти, направленных на коренное улучшение экономической ситуации в стране. Кроме того, выборы сами по себе, будут отвлекать значительные финансовые средства. Заметного роста иностранных инвестиций до президентских выборов тоже ждать не приходится. Поэтому для себя мы считаем сохранение оборота на уровне прошлого года удачным, оптимистическим прогнозом развития ситуации.

Алексей Леонтьев, президент компании RPI:

«Кризис для нас был полной неожиданностью. Да уже где-то с весны объемы продаж стали уменьшаться, но такое случалось и раньше и тому находилась тысяча причин, но уж никак не уверенное поступательное движение к пропасти. Сообщения в СМИ ряда моих коллег из других компаний о том, что они предвидели (предчувствовали, предугадывали, прогнозировали и т. п.) приход финансового обвала, кажутся мне, честно говоря, мало убедительными. По крайней мере о каких-то целенаправленных действиях по подготовке к такому развитию событий мне неизвестно.

Давайте признаемся, что абсолютное большинство из нас кризис застал врасплох, и здесь, конечно, можно попенять на отсутствие дара ясновидения, но в большей степени хочется «бросить камень в огород» многочисленных финансово-аналитических служб, в прогнозах которых не было и намека на подобный сценарий.

Ну, конечно, потери были. У кого их тогда не было. Прежде всего, понятно, банки. У нас были счета в двух наиболее крупных — «СБС» и «Инкомбанк». Думаю, комментарии излишни. В один момент мы лишились весомой части оборотных средств. Это, конечно, было главной проблемой, которая потянула за собой остальные. Прежде всего — взаиморасчеты с поставщиками (радость обладания большими товарными кредитами обернулась большими долгами перед поставщиками) и поставки клиентам, проплатившим товар по докризисным счетам, т.е. старому курсу.

Надо, кстати, отметить, что наши поставщики, в первую очередь Merisel, достойно «держали удар» и несли основную тяжесть на своих плечах, предоставляя нам максимально льготные схемы для погашения задолженности и при этом ни на минуту не закрывая, а, наоборот, даже увеличивая объем кредитов.

С клиентами картина была менее радужная. Большинство из них, и в первую очередь наши старые клиенты, с которыми мы работаем несколько лет, адекватно отреагировали на ситуацию, понимая, что мы не можем поставить технику на проплаченные деньги. Однако были и такие, подход которых был абсолютно формальным и кто не шел ни на какие компромиссы. Думаю, подобная картина наблюдалась у большинства компаний.

У нас нет специалистов по антикризисному управлению. Думаю, таковых нет ни у кого. Однако за почти восемь лет существования компании мы насмотрелись всякого, и каждый раз находили, как говорится, «адекватные меры». «Джентльменский набор» мер, предпринимаемых администрацией в подобные моменты, известен каждому мало-мальски опытному директору:

1. Сокращение персонала.

2. Сокращение зарплаты.

3. Оптимизация выплаты налогов.

4. Сокращение ставок аренды.

5. Возвращение дочерних компаний в материнское лоно и т.п.

Здесь главное — не столько комплекс принимаемых мер (набор их, повторяю, очевиден), сколько их своевременность. Особенно это касается, как вы понимаете, кадровых вопросов. Если говорить об изменении ситуации внутри компании, то здесь произошли прямо-таки гигантские сдвиги. Во-первых, в начале этого года на общем собрании сотрудников компании было объявлено об окончании кризиса в RPI. Я подумал — о начале кризиса нам сообщили, а об окончании вряд ли кто уведомит, поэтому нужно сделать это самим, ведь во многом кризис был в головах. К концу февраля покончили с долгами и дышать стало действительно легче. Конечно, мы пока далеки от оптимизма и ритма двух-трех предыдущих лет, но подбираем новых людей, развиваем новые направления....

Большого оптимизма в отношении сегодняшнего и завтрашнего дня рынка компьютерных технологий в России я не испытываю. Объем рынка вряд ли претерпит заметное изменение в сторону увеличения. На мой взгляд, стагнация нашего рынка — наилучший исход на ближайшие полтора года. Это что касается емкости рынка.

В остальном дела ненамного лучше. Резкий дисбаланс между, по сути в разы снизившимся уровнем спроса и практически не изменившимся уровнем предложения, повлек за собой сначала усиление конкурентной борьбы, а далее, как следствие, прямых продаж ряда дистрибьюторов и производителей — ломку каналов и пр. и пр.

Резюмируя, хочу еще раз подчеркнуть — горизонтальная прямая потребительского спроса — благополучный исход для российского компьютерного рынка конца второго тысячелетия.

Если говорить о том, как в этой ситуации видит себя RPI, то у меня есть основания полагать, что по крайней мере до конца этого года мы будем достаточно успешны, и здесь дело не столько в существующем портфеле заказов, сколько в некой совокупности маркетинговых приемов и методик, которые мы используем и применение которых оказывается достаточно эффективным. О них я расскажу как-нибудь в следующий раз.

Феликс Гликман, генеральный директор компании TopS:

«Кризис сказался на оборотах компании: за январь—июль 1998 г. оборот составил 12,5 млн. долл. (для сравнения, за весь 1997 г. — 15 млн. долл.), в целом за 1998 г. — 16,5 при прогнозируемых в мае 21—22 млн. долл. Конечно, это было связано с изменением рынка, который, по нашим оценкам, «схлопнулся» в два раза. Были «заморожены» некоторые перспективные проекты, уменьшился объем заказов от постоянных клиентов, которые, перейдя на режим экономии, отложили до лучших времен реализацию «глобальных» планов и стали заказывать только самое необходимое; колебания обменного курса сказались на увеличении срока платежей.

Антикризисные меры были «традиционными» и направлены на снижение операционных расходов.

Однако и эти «традиционные» меры свели к минимуму влияние кризиса на сотрудников. В компании не было сокращения штатов. Мы не сокращали зарплату (хотя, судя по ситуации на рынке труда, могли бы и сократить, и народ бы стерпел), лишь с октября 20% депонировали на личных счетах сотрудников, но уже в конце декабря выплатили полностью.

Примерно с ноября прошлого года ситуация на рынке стала выправляться, повысилась активность клиентов, как постоянных, так и вновь появившихся, были реализованы некоторые из ранее «замороженных» проектов. Эта положительная тенденция сохраняется, хотя и подвержена флуктуациям: в стране нет ни политической, ни экономической стабильности. Прогнозировать развитие ситуации практически невозможно.

Состав клиентов изменился: практически «рухнуло» тяжелое и среднее машиностроение, существенно сократились заказы крупных банков. Однако возросли объемы взаимодействия с предприятиями фармацевтической, пищевой, легкой промышленности, с небольшими и средними банками. По ряду направлений бизнеса (например, электронная коммерция) наши решения ориентированы на малый и средний бизнес — и на этом секторе рынка сейчас также наблюдается всплеск.

В связи с наблюдаемым ростом платежеспособности многих клиентов объемы заказов с ноября прошлого года в целом имеют тенденцию к возрастанию.

Наметились и изменения в структуре бизнеса, хотя в коммерческом плане они еще не проявились достаточно отчетливо. Все большую роль начинают играть консультационное направление и сервис.

Отношения с дистрибьюторами и вендорами стали более жесткими. Некоторые вендоры отменили кредитные линии, стали осуществлять поставки только по предоплате. Это, конечно, создает сложности. Хорошо, что при этом нам удалось сохранить старые ценовые условия и продолжить работу. Отечественные дистрибьюторы попытались решить кризисные проблемы путем снижения скидок и изменения сложившихся финансовых схем. В этих условиях и наша компания постаралась проводить более жесткую (во взаимоотношениях с партнерами), но в то же время гибкую политику (в поисках новых каналов поставок). Сейчас в целом ситуация «утряслась».

Естественно, что в связи с сокращением рынка конкуренция на проектном рынке возросла. Традиционная тенденция снижения маржи в проектном бизнесе в связи с кризисом проявилась особенно ярко. Вряд ли можно говорить о появлении новых серьезных игроков, хотя в секторе бизнес-приложений такое вполне возможно.

Приблизительно соотношение объемов поставок оборудования и ПО — интеграции (системной, сетевой) — услуг (сервис, обучение) на сегодняшний день: 6:3:1 с очевидной тенденцией к снижению доли поставок и роста услуг.

Прогноз в нашей стране дело не только неблагодарное, а практически невозможное. Хотелось бы надеяться, что тенденция роста платежеспособности клиентов сохранится и не будет сильно зависеть от надвигающихся политических событий (как неожиданных, так и планируемых — выборы!). Хочется также надеяться, что наша ориентация на перспективные направления развития компьютерного рынка: системы управления производством, электронная торговля, Интернет-технологии — принесут положительные коммерческие результаты.

Надежда Хонова, генеральный директор «НТЦ КАМИ»:

«Да, финансовые потери были. Связаны они в основном с резким ростом курса доллара (ряд договоров был заключен на фиксированный курс, ряд на рублевые проплаты). Ряд выполненных работ либо был не проплачен, либо проплаты растянулась и (растягивается) на очень длительный срок

Чтобы минимизировать ущерб, были резко сокращены: накладные расходы; затраты на рекламу; штат компании (уже в концу весны стали привлекать некоторых специалистов по трудовому соглашению); арендуемые площади (складские помещения, территория сборочного цеха); «заморожены» или закрыты проекты, требующие инвестиций.

У клиентов (а основные клиенты НТЦ КАМИ — госструктуры, военные организации и ведомства, например РВСН, Таможенная академия и т.д.) тоже возникли проблемы, поэтому все решается путем договоренностей и пониманием сложившейся ситуации.

Состав клиентов за последнее время несколько изменился. Появились заказчики из малого и среднего бизнеса, в основном потребители «софта». Уменьшилось число представителей банковской сферы.

В марте ситуация начала меняться в сторону оживления бизнеса. У клиентов появились возможности возобновить работы по «замороженным» во время кризиса проектам, многим необходимо решать проблему 2000 г. НТЦ КАМИ расширяет предоставление услуг в области сервисного обслуживания, ремонта оборудования, работ по ЛВС. Объемы заказов самые разные — от мелких до крупных.

Хотя конкуренция на проектном рынке возросла, но занимаемые и наработанные годами «ниши» сохранены. В последнее время наблюдается тенденция возрастания требований к надежности партнера, поскольку их платежеспособность все время под вопросом, 100%-ной уверенности нет: за истекший период был конфликт с одним из заказчиков по поводу не возврата средств. НТЦ КАМИ работает в кредит только с надежными, проверенными временем партнерами.

По нашему мнению, структура спроса на корпоративном рынке такова:

Поставки оборудования — 60%.

Сетевая интеграция — 25%.

Системная интеграция — 10%.

Сервисное обслуживание — 5%.

Компания рассматривает и новые направления, в частности сотовое телевидение, возможность объединения (интеграции различных фирм для выполнения крупного проекта или получения крупного заказа)».

Виталий МОСЕЕВ, президент компании «Классика»:

«Кризис застал нас на подъеме: вопреки ожиданиям, в том сезоне мы не ощущали влияния летнего затишья на корпоративном рынке и соответственного сезонного спада продаж, наоборот, наблюдался значительный прирост числа заказов. В целом с января по конец июля оборот компании вырос вдвое.

Затем в течение сентября—октября на рынке царил практически полный штиль, объемы новых заказов упали чуть ли не до нуля, а старые клиенты хоть и не отказывались от ранее сделанных, однако с их оплатой не спешили — объем неплатежей по крупным заказам рос экспоненциально. В итоге за август и сентябрь объем продаж сократился по сравнению с июльским в 10 раз.

Дальнейшее развитие ситуации определялось двумя взаимосвязанными факторами: с одной стороны, менялась структура самого корпоративного рынка, с другой — позиции и политика его игроков. Первыми круг солидных, т.е. платежеспособных, заказчиков покинули, естественно, кредитные организации. Несмотря на то что прошло уже довольно много времени, работа с банками (причем не со всеми) возобновилась сравнительно недавно, при этом объемы не сравнимы с теми, что были до кризиса — фактически ни одной крупной поставки после августа в банковские учреждения мы не делали. И это при том, что до кризиса банковский сектор был одним из самых приоритетных и освоенных источников доходов.

Следующими неплатежеспособность стали обнаруживать, по вполне понятным причинам, бюджетные организации. Тем не менее с заказчиками такого рода мы работу по большинству проектов не прекращали, несмотря на почти полное отсутствие у них средств. Сегодня становится видно, что такое решение было принято не зря: полугодовые «инвестиции» в бюджетный сектор, начиная с апреля (момента принятия нового бюджета) постепенно оборачиваются медленным, но все же заметным ростом числа и, самое обнадеживающее, объемов новых заказов. В качестве примера можно привести сотрудничество с Минатомом и одним из департаментов правительства Москвы.

В соответствии с происходящими на рынке переменами мы корректировали и собственную стратегию. После детального изучения ситуации и анализа возможных перспектив было принято решение развивать две принципиальные бизнес-концепции. Первая — проектная дистрибуция (Value Added Distribution), или дистрибуция с добавленной стоимостью. Такой способ ведения бизнеса мы применяем в основном в работе с дилерами (их у «Классики» около 40): в каждом таком проекте мы, с одной стороны (для дилера), выполняем функции системного интегратора, а с другой (для вендора) — дистрибьютора высокотехнологичного оборудования. Как дистрибьютор, мы имеем возможность использовать хорошие условия поставок, а как интегратор — получать прибыль за счет включенной в стоимость комплексного решения стоимости интеграционных услуг. С другой стороны, в выигрыше остаются как дилер, на которого в этом случае распространяются выгодные условия поставщика, так и производитель, реализующий сразу большой объем продукции.

Суть другой концепции — комплексной интеграции — предложить клиенту полное решение от одного исполнителя. В этом случае акцент делается не на развитии отдельных интеграционных направлений, а на возможно более широком охвате спроса корпоративного потребителя. На сегодняшний день этот спрос включает целый перечень коммуникационных и информационных потребностей: от прокладки систем интеллектуального здания (кабельных, телефонной, электропитания, контроля доступа, безопасности и т.п.) и аппаратно-программного обеспечения до создания распределенных сетей передачи данных с интеграцией услуг на базе наземных и спутниковых каналов связи и обеспечения высокоскоростного доступа в Интернет. В выигрыше окажется тот, кто сможет предложить клиенту решение каждой их этих проблем — по отдельности или вместе.

В связи с произошедшими на рынке изменениями «Классика» сегодня не стремится предлагать клиентам внедрение оптимизирующих бизнес-процессы предприятия информационно-управляющих систем, которое раньше всегда ставилось во главу угла всего процесса автоматизации. Такие системы, как правило, требуют полной перестройки деятельности предприятия, которую с минимальным ущербом возможно осуществить только во время хотя бы относительной стабилизации внешних условий (как экономических, так и политических). В нынешних же условиях, особенно учитывая стоимость и сроки внедрения действительно эффективных ИУС, логично ожидать отсутствия спроса на такие системы. Крупных заказчиков, готовых платить огромные суммы за реинжиниринг (по сути), в России и до кризиса было — по пальцам сосчитать. А сегодня даже они не спешат с реализацией уже заявленных глобальных проектов по внедрению систем типа SAP R/3.

В качестве решения для оптимизации деятельности и снижения затрат мы сегодня предлагаем грамотный подход к созданию или модернизации информационно-коммуникационной инфраструктуры предприятия. Так, к примеру, объединяющая удаленные филиалы компании «Вимм-Билль-Данн» современная интегрированная сеть передачи данных многократно сокращает коммуникационные расходы и одновременно создает эффективную информационную среду, облегчающую управление территориально-распределенным предприятием.

Исходя из таких соображений, основную ставку мы сделали на комплексную реализацию телекоммуникационных и сетевых проектов разного уровня сложности, причем на реализацию самостоятельную, без привлечения к проекту субподрядчиков (и соответственно без потери части прибыли). Для освоения нового — телекоммуникационного — сегмента рынка мы разработали и осуществили комплекс мер. Во-первых, для расширения спектра предлагаемых оборудования и услуг «Классика» в течение 7 месяцев заключила 5 новых партнерских соглашений: с ITT Cannon (кабельные системы), с российским предприятием «КБПМ Оптоволоконные системы», с Ascend Communications и Lucent Technologies (системы передачи данных, оборудование доступа, телефония, СКС), с Newbridge Networks (АТМ-оборудование). Параллельно была проведена внутренняя реорганизация компании, в том числе — расширение отделов сетевой интеграции и телекоммуникаций.

Во-вторых, для закрепления в освоенных сегментах рынка мы принимали активное участие в партнерских программах вендоров и максимально использовали предоставляемую ими поддержку.

В-третьих, мы усилили отдел маркетинга и большое внимание уделяли разработке и реализации большому числу собственных маркетинговых инициатив, в которых использовали все средства: промоушены, различные виды рекламы, выделенные мероприятия, direct mail, PR, различные интернет-акции — в общем, все, что могло привлекать к нам внимание новых клиентов.

В целом все способы «борьбы с кризисом» сумели оправдать себя уже к началу этого года — нам удалось вернуть объемы продаж до 50% от доавгустовских. А к концу текущего года, если принимать в расчет наиболее оптимистичный прогноз развития ситуации, мы рассчитываем добиться возвращения на прежний уровень продаж. Основой для такой оценки перспективы служит постепенное наращивание числа проектных заказов в промышленном секторе, в пищевой и торговой промышленности, в телекоммуникационном секторе».