Можно ли наметить русло канала на пятилетку вперед?

«Будущее канала сбыта. Каким станет рынок через 5 лет». Именно эту тему предложила обсудить компания Treolan в рамках своей новой инициативы, собрав за «круглым столом» представителей всех (не были приглашены только конечные заказчики) звеньев цепочки продаж: вендоров (IBM, HP, Microsoft и APC), интернет-магазинов, сборщиков ПК, корпоративных поставщиков и системных интеграторов (DESTEN, ASA Production, Wizard, AC Group, Planetashop.ru, СBS, KNS, Onno, «Электрон-Сервис»). Дистрибьюторов представляла компания Treolan — организатор мероприятия.

По словам Марины Никитиной, заместителя директора по развитию бизнеса Treolan, пять лет — это весьма условный срок: «Изменения на нашем рынке происходят каждый день. Поэтому я вполне допускаю, что завтра или послезавтра случится что-то такое, что перевернет весь наш бизнес с ног на голову, и в результате через пять лет рынок станет совершенно неузнаваемым. Поэтому, организовывая этот «круглый стол», мы хотели в неформальной обстановке поделиться соображениями о том, что нас ждет, какие происходят перемены, на какие процессы мы можем повлиять и что необходимо учитывать, чтобы продолжать активно развивать свой бизнес».

Поводов для такого разговора не мало. Как сказал один из участников «круглого стола», «канал продаж живой, он живет, дышит...», и изменения там происходят постоянно.

Но в последнее время появились новые тенденции, игнорировать которые, планируя будущее, нельзя. Справедливости ради отметим, что разговоры о «судьбоносном» моменте, о неминуемом изменении канального пейзажа, о потере дистрибьюторами былой значимости, о падении интереса участников ИТ-рынка к услугам перепродавцов ведутся уже давно, а российские компании, оказывающие эти самые услуги, вопреки всем мрачным прогнозам, до сих пор живы. Правда, успокаиваться этим могут только очень наивные руководители, которых на нашем рынке, пожалуй, уже и не осталось. Ведь выживают те компании (и это уже неоднократно доказано), которые смогли вовремя разглядеть происходящие на рынке изменения и перестроить свой бизнес под требования времени.

Какие же тенденции, по мнению организаторов «круглого стола», наиболее сильно влияют на устоявшийся уклад российского ИТ-рынка?

Во-первых, появление «прямых» вендорских продаж. Многие участники ИТ-рынка уверены в том, что этот шаг может привести к исключению дистрибьюторов из канала продвижения товара. Ведь теперь производителю вполне достаточно взаимодействовать с логистическими компаниями, которые и будут заниматься «доставкой».

Во-вторых, консьюмеризация ИТ-продуктов, которые с каждым днем становятся проще и понятнее. И как результат: большая часть того, что еще недавно приобреталось только в специализированных компаниях, где оказывали грамотную поддержку и обеспечивали сопровождение продукта, теперь выставляется в розницу и продается как бытовая техника.

Ну и, конечно же, на ситуацию на рынке влияет все, что связано с самой модной темой последнего времени — облачными вычислениями.

«На эти тенденции, безусловно, накладывается наша российская специфика, — подчеркнула Марина Никитина. — Но, несмотря на это, все перечисленные выше изменения оказывают сильное влияние на наш ИТ-рынок. Судите сами: одно то, что вендоры перешли на прямое импортирование и изменили условия поставки, начав продажи за рубли, уже кардинально изменило схему работы в канале. А ведь параллельно производители развивают прямые поставки ретейлерам, подписывают прямые контракты с крупными заказчиками, работают в направлении электронной дистрибуции. Это сильно меняет экосистему, в которой мы работали и к которой уже привыкли. Подтверждают вышесказанное и данные компании GfK. Можно по-разному относиться к абсолютным значениям, которые приводят аналитики, но их цифры очень хорошо иллюстрируют последствия тех тенденций, которые влияют на наш рынок».

В частности, согласно исследованиям GfK, за последние шесть лет в Европе значительно увеличилась (почти в 5 раз) доля бизнеса, приходящаяся на интернет-магазины. Одновременно с этим некоторое время назад стабилизировалась доля, отвоеванная ретейл-сетями у классического ИТ-канала. А вот игроки последнего начиная с 2005 г. потеряли практически 10% рынка. И этот факт вызывает опасения как у самих реселлеров, так и у ИТ-дистрибьюторов.

А что об этом думают вендоры?

Причин для паники нет?!

Пожалуй, было бы странно, если бы представители компаний-производителей стали уверять партнеров, что никаких существенных изменений в работе канала не происходит и причин для беспокойства не существует. «Канал продаж меняется, это абсолютно точно. А все мы подстраиваемся под эти изменения, — комментирует сложившуюся ситуацию Евгений Максимов, директор по развитию каналов сбыта „ИБМ Восточная Европа/Азия“. — Действительно, многое из того, что раньше считалось сложным, становится „бытовым прибором“. Ну кого сейчас удивишь персональным компьютером? Но надо понимать, что компании, продвигающие ИТ, продолжают работать в рамках выбранного однажды „психотипа“. Среди реселлеров есть такие, которые просто двигают коробки, и делают это на „отлично“, а другие предпочитает работать с товарами, требующими добавочных знаний. И в этом смысле структура рынка сама по себе не меняется, меняются лишь товары, которые попадают в каждую из этих категорий. Если раньше „персоналки“ было трудно привезти, непонятно, как настроить, то сейчас любой ребенок может справиться с этой задачей. Но необходимость предлагать сложные решения все равно остается, только теперь — это не поставка ПК и не настройка „1С“, а создание информационных систем предприятия, например уровня «Центробанка», или работа в облаках. Словом, для компаний, которые хотят продавать свои „знания“, всегда есть куда стремиться. Казалось бы, участники канала уже изучили все существующие технологии, умеют предлагать их заказчикам, владеют аппаратом по поставке всего, вплоть до виртуализации, можно было бы и отдохнуть. Но оказывается, что нельзя. Обязательно появляется что-то новое, требующее изучения, накопления компетенций. Это как у спортсмена на тренировках — каждый день нужно пробегать лишний километр, который раньше не мог преодолеть».

Похожие изменения происходят и с дистрибьюторскими компаниями. «Не стоит говорить о том, что дистрибуция умирает, просто отмирает ее существующая форма, — полагает Евгений Максимов. — Я думаю, что через полтора-три года умение „привезти сюда что-либо“ перестанет быть чудом. В этом направлении активно работают и вендоры, и российское руководство. Поэтому скоро все вопросы, касающиеся поставок (и „железа“, и тем более ПО), станут решаться гораздо проще, чем сейчас. В чем будет заключаться „компетенция“ дистрибьютора, когда таинство под названием „умеем работать с зарубежными поставщиками любого рода“ перестанет быть таковым? Может быть, в оптимизации складского хозяйства или в оптимизации финансовых услуг? Я думаю, что для „коробочного“ бизнеса есть только одно направление — увеличение масштаба, здесь выиграет тот, кто сможет увеличить свой склад с кубометра до миллиона кубометров и просто выдавить всех с рынка. Что же касается дистрибьюторов, которые продвигают продукцию, требующую знаний, то у них есть два пути. Те, кто сейчас специализируется на нижней линейке „наукоемких товаров“, будут вынуждены повторить судьбу „коробочников“, т. е. увеличивать свой масштаб. А вот работа с более серьезными предложениями все еще будет нуждаться в людях творческих, инженерных, архитектурных профессий не только при внедрениях, но и при продаже».

В сохранении института дистрибуции уверен и Григорий Попов, руководитель отдела по работе с партнерами HP в России: «Каждые пять лет на рынке появляется что-то новое: технология, способ продажи, способ общения с заказчиками, идея, модное название. И всем кажется, что именно это непременно перевернет мир. Вот и сейчас мы обсуждаем вопросы, возникшие в связи с новыми тенденциями: нужен ли канал вендору или производителям выгоднее заниматься прямыми продажами? В качестве ответа на этот вопрос могу привести пример компании Dell, которая, как известно, начинала с прямых продаж. А что в результате? Компания перешла на работу через дистрибьюторов. То есть история ИТ-рынка показывает, что не надо бояться вендоров, которые все заберут себе. Не следует беспокоиться по поводу того, что канал вдруг станет никому не нужен. Тенденции, которые мы наблюдаем, говорят как раз об обратном. И не стоит забывать о том, что мир не черно-белый, он многогранный. Нам постоянно кажется, что производитель — это что-то единое, вертикально интегрированное, состоящее из научно-исследовательского центра, производственных площадей, тестовых лабораторий, собственного канала доставки где-то в Америке и только здесь, в России, использующее дистрибьюторов. Но это только кажется. Каждый вендор — огромная экосистема, внутри которой есть обширные партнерские связи. Конечно, вендор — это владелец конечного продукта, но часть прав на этот продукт принадлежит и тем, кто его создает, и тем, кто его производит на условиях ОЕМ. В современном мире границы предприятия размыты, и мы, говоря о вендорах, имеем в виду существующие экосистемы, симбиозы тех, кто специализируется на отдельных этапах создания дополнительной ценности продукта. Именно поэтому вендоры и пользуются услугами дистрибьюторов, например компании Treolan. Потому что они, как специалисты, прекрасно делают свою работу и могут очень органично войти в нашу экосистему. И начиная сотрудничать с ними, мы „размываем“ границу нашей компании, а они размывают свою. В результате получается, что и успех наших компаний — это симбиоз совместных действий. Частично ответственность за успех HP в России лежит на Treolan, точно так же, как ответственность за успех Treolan лежит на нас и на других ее поставщиках. И связано все это с моментами перехода прав собственности на продукты, взаимной ответственности за наличие товаров на складе в регионе, за сроки отгрузки с фабрик и т. д., и т. д., и т. д. И не надо думать, что интеграция России в мировое экономическое пространство вдруг ни с того ни с сего приведет к смерти дистрибуции. Не надо сводить работу этих компаний только к умению „пересечь границу“. Дистрибуция — это определенное ноу-хау, это очень уважаемая деятельность, позволяющая обеспечить физическое наличие правильного ассортимента в нужном месте в нужное время и по нужной цене. И я считаю, что в случае движения товара наиболее эффективный способ покрытия всей территории в России (да и вообще в мире) — это многоуровневый канал продаж».

Но успокаиваться и почивать на лаврах дистрибьюторам рано. Дело в том, что конкуренция между этими компаниями вступает в новую стадию. «Я думаю, все уже заметили, что борьба в дистрибьюторской среде все больше уходит из области конкуренции издержек (когда компании соревнуются, кто дешевле продаст стандартную коробку) к конкуренции сервисов, — дополняет своих коллег Павел Игнатов, менеджер по работе с дистрибьюторами российского представительства компании APC. — Эта тенденция и будет определять развитие канала в ближайшие пять лет. А уж какими будут эти сервисы (финансовыми, логистическими, маркетинговыми), каждый дистрибьютор должен решить для себя сам. Но в любом случае, независимо от того, что будет выбрано, дистрибьюторы на российском рынке всегда будут гораздо более гибкими, чем крупнейшие мировые производители. И именно эта гибкость и будет их конкурентным преимуществом. Вы никогда не задавались вопросом, почему даже крупные российские интеграторы продолжают работать с дистрибьюторами? Потому что последние могут предложить им гораздо больше сервисов, чем любой вендор. И это очень важный момент. Если говорить о таком понятии, как лояльность канала, то в случае с дистрибуцией сложного оборудования это — не пустой звук, а сложившаяся реальность. В последнее время мы наблюдаем устойчивую тенденцию: успех на рынке проектной дистрибуции все больше и больше зависит от наличия у поставщика различных технических сервисов, и чем более сложное оборудование предлагается, тем более лоялен партнер к дистрибьютору, с которым ему „удобно“ работать. В этом случае цена на конкретный продукт перестает быть „определяющим“ критерием. Партнер смотрит на нее не в первую, не во вторую и даже не в третью очередь, ведь основное, что его волнует, — это то, насколько он доволен работой с дистрибьютором, насколько его устраивает поддержка, которая была ему оказана».

И, конечно же, при обсуждении путей развития канала нельзя было обойтись без мнения софтверных вендоров, ведь дистрибуция ПО — это отдельная «наука», во многом непохожая на перепродажу «железа». Свой прогноз на ближайшее будущее озвучил Николай Дубовицкий, руководитель отдела по развитию партнерской сети Microsoft: «Мне не очень понятна тревога канала продаж, связанная с облаками. Мне кажется, что облака способствуют появлению новых технологий. Но они ведь не приходят «вместо чего-то», они скорее являются дополнением к тому, что уже есть. Действительно, сейчас рынок переживает очередной перелом, очередную смену технологий, но это скорее связано с появлением нового содержимого, с расширением спектра услуг и возможностей: для конечных пользователей — использовать ИТ, для вендоров — их предоставлять, а для дистрибьюторов и реселлеров — возможность продавать больше и лучше. Мы в Microsoft до сих пор считаем Россию хоть и большим, но развивающимся рынком. Все еще есть ниши, которые мы не заняли, есть территории, на которых мы представлены не так хорошо, как нам бы хотелось. И мы стараемся исправить это, заполнить существующие пробелы. Мы работаем сами в этом направлении и привлекаем наших партнеров, в первую очередь дистрибьюторов. Без их помощи было бы очень тяжело вовлечь в наш бизнес такое количество реселлеров. При этом и в нашем сегменте то, что раньше было сложно, постепенно становится банальной „коробкой“. Туда ему и дорога, ведь свято место пусто не бывает, вместо этого продукта придут другие, которые раньше были „космосом“, а сейчас становятся все более доступными. И их тоже надо продавать, их надо привозить, их нужно доносить до конечных пользователей, необходимо обучать реселлеров более сложным сценариям и поддерживать их со всех точек зрения (идейно, финансово, логистически и т. д., и т. д.). И здесь без поддержки дистрибьюторов нам не обойтись. Именно дистрибьюторы увеличивают количество продаж подобных сложных сценариев через реселлеров, обучая последних проводить crosssale или upsale (допродажи новых продуктов существующим клиентам или расширение присутствия в базах уже существующих клиентов). А значит, лояльный канал, хорошие отношения, выстроенные дистрибьюторами со своей реселлерской сетью, это та ценность, которую мы, как вендоры, ищем в дистрибьюторе. В обозримом будущем эта ценность остается одной из приоритетных, и мы рассчитываем на тесное сотрудничество именно в этом направлении. Хотелось бы сказать еще несколько слов об электронной дистрибуции. Недавно было объявлено о том, что Microsoft открывает этот канал в России. Этого не надо пугаться. Сегодня электронная дистрибуция ориентирована на частных пользователей или на очень небольшие предприятия, т. е. на тех, которые не могут что-то купить удобным для них способом. Я не думаю, что этот шаг — угроза традиционной дистрибуции. В этот канал поставляются определенные продукты, в нем никогда не будет сложных корпоративных систем и моделей лицензирования. Поэтому мы подчеркиваем, что делаем это не для замещения уже существующих схем продаж, а только для того, чтобы дотянуться до потребителей, пока не „охваченных“ нашим вниманием».

...Но осадок остался...

Несмотря на все уверения вендоров в поддержке существующего канала продаж, представители Treolan все-таки высказали сомнения в безмятежном будущем дистрибьюторских компаний. «Хотелось бы обратить внимание на прогноз Forrester Research. Аналитики считают, что канал будет меняться не только по структуре, но и по численности, причем не в сторону увеличения, а совсем наоборот. Количество работающих в нем компаний сократится, — констатирует Марина Никитина. — Сейчас на мировом ИТ-рынке работает 1200 тыс. компаний. Forrester Research предполагает, что в ближайшее время их станет меньше на 15%. Произойдет это за счет процессов слияния и поглощения. Аналитики так объясняют свои выводы: количество корпоративных заказчиков в обозримом будущем практически не увеличится. Соответственно те игроки рынка, которые занимаются управляемыми услугами (MSP), смогут обслужить гораздо больше заказчиков, нежели те, кто предлагает сервисы, ориентированные на конкретного клиента. Количество компаний, поддерживающих передовую бизнес-модель, станет больше, а те, которые „исповедуют“ какие-то старые технологии работы, будут вынуждены уйти с рынка: либо продать свой бизнес, либо объединиться с другими компаниями». Таким образом, аналитики пророчат нашей индустрии период активных слияний и поглощений, предполагая, что в итоге останутся только сильнейшие. И вслед за партнерами второго уровня должны будут измениться и дистрибьюторы, ведь требования к ним со стороны выживших реселлеров будут уже иными».

Если с момента зарождения ИТ-канала и по сей день дистрибьюторы выполняли функции «представителей» вендоров, ориентировались на создание добавленной стоимости к товару, а оказывая услуги, играли роль некоего «продолжения» производителя, то в ближайшем будущем все будет иначе. Пройдет немного времени, и дистрибьютору, для того чтобы быть успешным и иметь возможность активно развиваться, придется повернуться в сторону канала. То есть теперь ему надо думать не о том, чего от него хочет вендор, а о том, что ждут его реселлеры, дистрибьютор должен предлагать услуги, помогающие решить проблемы, связанные с желанием партнера развивать бизнес, выходить в новые сегменты рынка. «Например, если необходимо сделать какие-то инвестиции в инфраструктуру, но у партнера на эти цели не хватает средств, то дистрибьютор может предложить профинансировать данный проект через кредитование вендоров, которые заинтересованы в развитии и повышении квалификации своего канала, — иллюстрирует выводы западных аналитиков Марина Никитина. — А может (и наши западные коллеги уже используют эту практику), сотрудничая с определенным количеством финансовых организаций, транслировать получаемые от них условия на своих партнеров. Есть и еще одно альтернативное решение — создание дистрибьютором альянса нескольких партнеров, которые будут для достижения своих целей эксплуатировать некую общую инфраструктуру. Нередки случаи, когда реселлер вроде бы и хочет двигаться вперед, но не понимает, как это сделать, или у него просто не хватает возможностей для смены направления бизнеса. И здесь для дистрибьютора, желающего упрочить свое положение в канале, также есть поле деятельности. Почему бы не предложить программы обучения и сертификации, способствующие развитию и повышению зрелости его партнеров (от продуктовых тренингов до тренингов по бизнес-моделям)? Уже сейчас крупнейшие западные дистрибьюторы идут по этому пути. Продолжая заниматься физическим перемещением товара, они активно создают новые услуги, начиная с аутсорсинга логистики и заканчивая созданием собственной экспертизы некоторых платформ. Так, лидер мировой дистрибуции, компания Ingram Micro, вместе со своими вендорами создает облачную платформу, благодаря которой партнеры смогут не просто покупать, например технологии и продукты, связанные с облачными вычислениями, но еще и подготовить свою компанию для развития этих услуг у себя и для предложения их заказчикам. Таким образом, у них изменения уже идут. Другой вопрос, что у нас этого пока не чувствуется. Может быть, потому, что мы замкнуты на себе, на сегодняшних проблемах. А может быть, идет процесс накопления информации, и завтра количество перейдет в качество. Но в любом случае надо быть готовыми к этой ситуации и внимательно следить за тем, чего ждет от нас канал».

Представители реселлеров, принявшие участие в «круглом столе», в некоторой степени подтвердили подозрения Марины Никитиной о том, что требования, предъявляемые западными клиентами дистрибьюторов к поставщикам, пока еще не стали основными для игроков российского ИТ-рынка. Судя по выступлениям партнеров второго уровня, российские реселлеры пока что ищут в дистрибьюторе не возможность получения дополнительных сервисов, а ...защиту — как от производителей, которые порой своими непродуманными нововведениями в партнерских программах наносят ущерб собственному же каналу продаж, так и от коллег — недобросовестных поставщиков. Ведь в результате действий последних рушится репутация брендов, над созданием которой, как говорилось выше, трудятся все: и вендоры, и дистрибьюторы, и, конечно же, компании, работающие непосредственно с заказчиком.

В заключение хочется сказать, что тема, предложенная компанией Treolan, вызвала живой интерес у всех участников «круглого стола», дебаты о будущем российского ИТ-канала продолжались более четырех часов. За это время было высказано так много интересных идей и важных суждений, что в данный материал вошла лишь малая их часть. Мы поместили полную расшифровку записи «круглого стола» на сайте нашего издания и предлагаем читателям самим решить, какое же будущее ожидает тех, кто продает ИТ в России.

Стенограмма круглого стола

Марина Никитина, заместитель директора по развитию бизнеса компании Treolan: Прежде всего, хочу поблагодарить всех участников нашей дискуссии за то, что они нашли время для этого. Тему сегодняшней нашей встречи мы назвали «Будущее канала сбыта. Каким станет рынок через пять лет». Пять лет, как вы понимаете, это цифра условная. Мы работаем на рынке, на котором каждый день что-то происходит. И вполне вероятно, что какие-то существенные изменения произойдут уже завтра, послезавтра, а через пять лет рынок вообще станет неузнаваемым. Поэтому хотелось бы неформально, как это принято делать за «круглым столом», поговорить о том, что нас ждет, какие перемены происходят, что здесь зависит от нас, а что не зависит, но чтобы активно развивать свой бизнес и дальше, мы должны это учитывать. За этим «круглым столом» мы собрали практически все звенья ИТ-рынка, за исключением самого важного, ради которого мы все и работаем, — заказчиков. Но я думаю, что поскольку здесь присутствуют представители компаний-партнеров, бизнес которых непосредственно связан с обслуживанием клиентов, они смогут рассказать нам, какие потребности сегодня имеются у заказчиков и куда направлен вектор движения их запросов.

Для начала я представлю собравшихся. Начнем с представителей компаний с мировыми именами. Мы пригласили на этот «круглый стол» наших стратегических партнеров. Это не только наши стратегические партнеры, но в каком-то смысле рынкообразующие компании. Компанию APC представляет Павел Игнатов, компанию Microsoft — Николай Дубовицкий, руководитель отдела по развитию партнерской сети. Григорий Попов представляет компанию HP. Евгений Максимов — директор по развитию канала сбыта партнерской сети, компания IBM.

Следующее звено на пути к заказчику — дистрибьютор. Сегодня это компания Treolan, которая взяла на себя роль организатора «круглого стола». Нас очень волнует эта тема. Мы тоже хотим заглянуть в будущее. Планируя свое стратегическое развитие, мы хотим понять, как сделать так, чтобы то место, которое дистрибьютор занимает на рынке сегодня, осталось бы таким же важным и необходимым.

Партнеры, как принято говорить, второго уровня представлены компаниями, с которыми мы активно сотрудничаем. Это — тоже наши стратегические партнеры, имеющие высокие статусы в рамках нашей партнерской программы. Мы постарались пригласить компании, которые работают с разными сегментами заказчиков, чтобы они также могли рассказать о том, каким они видят свое будущее. Итак, компанию DESTEN представляет Вугар Абдуллаев, коммерческий директор, компанию ASA Production — Арсений Белоусов, президент компании, компанию Wizard — Евгений Коротков, генеральный директор. «Компьютерные бизнес-системы» представляет Олег Первицкий, генеральный директор. Виталий Степанов — генеральный директор компании «КНС Диджитал Солюшнс». «Онно» — Алексей Хрычкин, исполнительный директор. «Планеташоп. ру» — Николай Смирнов, генеральный директор.

Ну и представители отраслевых СМИ: Наталья Басина (Ibusiness) , Юрий Курочкин (IT News), издательский дом «СК Пресс» представляют Николай Федулов, Элина Золотова (CRN/RE), Светлана Белова (CRN/RE) и Владимир Митин (PC Week).

Готовясь к сегодняшней встрече, я подобрала данные, которые, возможно, помогут нам быстрее войти в дискуссию. Но сначала я скажу о причинах, по которым мы выбрали эту тему. В канале происходят изменения и нам всем нужно планировать свое будущее. В последнее время в прессе стало появляться все больше материалов о том, что функция дистрибьютора постепенно отмирает, значимость дистрибуции снижается и потребности в этом виде бизнеса на ИТ-рынке становится все меньше и меньше. Вспоминается даже такой заголовок: «Смерть дистрибуции»… Я ни в коей мере не хочу спорить с автором этих материалов, но тема, безусловно, прессу волнует. И от журналистов других изданий, готовящих обзоры, связанные с каналом и сбытом, мы часто получаем вопросы: «Что вы думаете о прямых продажах вендоров, ведь это, наверное, приведет к тому, что дистрибьютор, как составляющая канала, скоро вообще будет не нужен, так как вендоры будут привлекать логистические компании для реализации этой функции». В общем, нас это, конечно, волнует. Но все мы составляем некую экосистему, которая, конечно же, меняется со временем. Поэтому хотелось бы понять, насколько мы связаны друг с другом, как меняются рыночные роли разных игроков в результате этих изменений.

Список вопросов, которые хотелось бы обсудить, мы вам рассылали. Поэтому я предлагаю начать разговор с того, какие изменения происходят сейчас. Размышляя над тем, что же оказывает наибольшее влияние на канал, мы отметили следующие рыночные и технологические тренды.

• Консьюмеризация ИТ-продуктов. Товары с точки зрения работы с ними становятся настолько простыми, что большая часть того, что еще недавно можно и нужно было приобретать только у специализированных компаний (которые оказывали поддержку), теперь перемещается в розницу и уже продается как бытовая техника.
• Безусловно, на ситуацию на рынке влияют процессы, связанные с виртуализацией.
• Самая «горячая» и модная тема сезона — облачные вычисления и последствия их внедрения.

Есть и другие тенденции имеющие российскую специфику, но тем не менее и они тоже оказывают влияние на ситуацию в канале. Это и переход вендоров на прямой импорт (на другие условия поставки в Россию) и продажу за рубли, что в общем уже меняет немного схему работы в канале. Кроме этого прямые поставки вендоров крупным ретейлерам, прямые контракты производителей с крупными заказчиками, электронная дистрибуция, которая прежде всего связана с распространением ПО. Все эти изменения в той или иной степени приводят к тому, что распределение бизнеса между разными типами участников рынка меняется.

Я привела данные GfK. Известно, что данные этой компании часто подвергаются критике. К сожалению, в открытых источниках я не смогла найти другой информации, поэтому пользуюсь тем, что есть. Можно не соглашаться с конкретными цифрами, которые здесь приведены по каждому сегменту. Но вы видите, что за последние шесть лет, как здесь показано, значительно увеличилась доля бизнеса, приходящаяся на интернет-магазины. Достиг определенного уровня объем бизнеса ретейл-сетей. И вот то, что вызывает опасение у всех сидящих за этим столом, — это тенденция к снижению доли реселлеров, компаний, которые работают на рынке В2В с корпоративными заказчиками. За шесть лет эти реселлеры потеряли практически 10% рынка. Для нас, как мне кажется, этот тренд не очень приятный. Причем на предыдущем слайде были показаны тренды в целом по Европе. Теперь посмотрим, что происходит отдельно в Западной, Восточной и Центральной Европе. У GfK имеются данные и по СНГ, там доля рынка, которая приходится на сегмент В2В, в период с 2006 по 2010 гг. упала с 19 до 15%.

Это все, как мне кажется, итоги консьюмеризации. Продажа многих продуктов перемещается от реселлеров к ретейл-сетям. Это — сводные данные по структуре канала сбыта в Европе за 2010 г. Здесь на сектор В2В приходится суммарно 38%, если я не ошибаюсь, из них 25% — это сегмент СМБ, а оставшееся — сегмент уровня Enterprise. Вероятно, что и здесь точность замеров неидеальная, потому что GfK хорошо измеряет розничный рынок, но пока еще не достаточно четко отслеживает рынок корпоративный. Но, как мне кажется, тренд угадан точно.

Если посмотреть на структуру бизнеса В2В в Центральной и Восточной Европе, то практически половина его приходится на поставки оборудования, треть — на услуги и соответственно чуть меньше четверти — на поставки ПО.

А вот данные опроса, проведенного в Западной и Центральной Европе, посвященного приоритетам в выборе решений компаний, относящихся к СМБ и крупному бизнесу. Итак, компании, которые работают в СНГ, приобретают «железо» (настольные компьютеры и ноутбуки). Их интересуют решения в области информационной безопасности. А дальше идут услуги (технические и гарантийные сервисы, услуги по инсталляции). Приоритеты большого бизнеса: серверные решения, ERP-системы, решения по виртуализации и тоже сервис.

Теперь обратимся к «облакам». Здесь я приведу прогноз компании Forrester Research , которая измеряет рынок не в процентах, а занимается изучением трендов. Какие, по их мнению, сервисы уйдут в «облака», а какие останутся без изменений, т. е. в нынешней системе координат. По оценкам Forrester Research, в «облака» должны уйти горизонтальные бизнес-приложения, приложения для front-office, простые стандартизованные услуги в области инфраструктуры, например хранение данных и предоставление вычислительных мощностей, все, что относится к бизнес-логике, системы с переменной нагрузкой. А эти вещи заказчики пока не готовы отдать и планируют оставить у себя: приложения на базе интеллектуальной собственности, критически важные для бизнеса приложения для back-office, кастомизированные приложения, большинство критически важных для back-office процессов, приложения с постоянной предсказуемой нагрузкой.

Такие вот тренды и цифры. Хотелось бы начать наш разговор с общего вопроса. Что, по вашему мнению, требует переосмысления? И первый вопрос вендорам: что вы, будучи технологическими лидерами, считаете важным для своего бизнеса с точки зрения изменений на рынке и как вы планируете управлять этими процессами?

Евгений Максимов (IBM): Канал сбыта, абсолютно точно, меняется, и мы все под это подстраиваемся. Меняются потребности заказчиков. Марина уже сказала об этом: многие продукты становятся «бытом». Сейчас уже никого не удивишь персональным компьютером. Но до сих пор поставками того, что можно назвать commodity (простые «товары потребления») и того, что считается сложным, занимаются разные компании. И каждая из них так или иначе, сама того не понимая, «подстраивается» под эти схемы работы. У каждого игрока рынка есть определенный психотип, у заказчиков — в потреблении, у реселлеров — в поставках. Одни компании предпочитают продвигать продукты, требующие добавочных знаний. Есть и те, кто занимается «простыми» товарами, просто «двигают коробки», но зато делают это отлично. Вот такие противоположные, краевые парадигмы. Они не меняются, меняются лишь продукты, которые под них подпадают.

Раньше ПК было очень трудно привезти, не понятно, как настроить. А сейчас любой ребенок умеет это делать. Но задачи такого же калибра (каким тогда были персоналки) существуют до сих пор, просто они теперь не связаны с ПК. Поэтому мы находимся в некой стабильной ситуации. Однако и она развивается. Я осмелюсь дать такой немного шутливый прогноз: на протяжении пяти лет рынок будет расти немного в ширину, сильно — в глубину и немного — вверх. Что это значит? Говоря «в ширину», я имею в виду количество компаний, оперирующих на рынке (вряд ли стоит ожидать взрывного роста в стане вендоров: обычно, если где-то вырастет, то где-то сократится или поглотится). Появляются новые бизнесы, это — «глубина». Если раньше «сложным» считалось поставить «1С» на ПК, то теперь это — автоматизация всего предприятия, например, масштаба Центробанка. И это очень хорошо. Влияние заказчиков, особенно рынкообразующих, на «глубину» рынка очень сильное. И представители СМБ движутся туда же.

И немного о «высоте». «Облака» — это, наверное, и будет «высота». Каждый раз появляется какая-то «конфетка», которая отодвигает «потолок». По сути, вы вроде бы и знаете, как было раньше, и владеете этим аппаратом по поставке всего, вплоть до виртуализации. И вдруг появляется что-то, например cloud. И снова есть над чем работать. Думали, что уже можно было бы отдохнуть, но, оказывается, нельзя. Это как спортсмены на тренировках — надо пробежать лишний километр, который раньше не мог одолеть.

Марина Никитина: Образно. А с точки зрения функционала что ждет каждое звено канала?

Евгений Максимов: Функционал, конечно, меняется. Но не стоит говорить, что дистрибуция умирает, — постепенно отмирает ее прежняя форма, и через пять лет она может существенно измениться.

Я думаю, что через полтора-три года «привезти сюда что-то» станет рядовым событием. Над этим активно работают и вендоры, и руководство нашей страны.

И рынок движется в этом направлении, что нас радует. Ведь всем будет проще: преодолевать непонятные правила труднее, чем понятные. И именно в силу усиления этой ясности и прозрачности правил никого уже не удивишь тем, чтобы что-то сюда привезти. Софт в этом смысле получает дополнительные преимущества, ведь скачивание ПО уже давно рядовое событие. Но легко будет и с точки зрения всего, что упаковано в коробку. Уже сейчас amazon и eBay начинают играть на этом рынке. И что дальше? Если умение работать с зарубежными поставщиками любого рода перестает быть таинством, в чем тогда будет состоять «таинство»?

И еще вопрос. Если теперь каждый ребенок может настроить компьютер, что делать с теми кто занимался этим раньше? Может быть, дистрибьюторам (получающим теперь коробки «по мановению волшебной палочки») стоит задуматься об оптимизации складского труда и финансовых услуг. Я думаю, что коробочный бизнес именно так и поступит. А это значит, надо ждать увеличения калибра: если смог увеличить склад с кубометра до миллиона кубометров, значит выиграл. Ведь если знаешь, как кубометр обслужить, тогда «расширь» эти знания на миллион кубометров и выдави всех с рынка своим масштабом. Эта игра будет напоминать нынешнюю ситуацию в ретейле.

А у дистрибьюторов, связанных с продукцией, требующей знаний, есть два пути развития. Те, кто продвигает «нижнюю» линейку, будут работать по принципу «коробочников». А при продаже (и тем более внедрении) «тяжелых систем» еще долго, я надеюсь, будут требоваться люди творческих, инженерных и архитектурных профессий. Но опять же посмотрим на западный рынок. Работа в сегменте enterprise ушла в область услуг, когда поставки уже не идут по принципу «вот вам один компонент, вот вам другой». Я за ПО, за «железо», но все-таки я — за интеграцию. В широком смысле этого слова. Эта интеграция уже должна быть связана с бизнес-составляющей, и с заказчиком теперь приходится говорить на языке бизнес-процессов. И здесь тоже начинает срабатывать эффект масштаба решений...

Cloud — это всего лишь методика выдачи ответа. Для нее важно то, какие решения отвечают данным бизнес-задачам. И вот тут знания начинают захлестывать. Потому, что это — консалтинг, это — та область, где, наверное, большинство присутствующих компаний (включая вендоров) работают ограниченно. Мы работаем над этим, мы видим перспективу развития именно в этом направлении. Весь остальной рынок (и крупные компании, и средние) также будет стремиться к этому. Я думаю, что так всем будет интереснее. Мы перестанем говорить о мегагерцах (хотя кому-то из вендоров это будет и непривычно). Но мы будем говорить о том, зачем заказчику эта самая «персоналка». А дальше начинается самое интересное — творчество.

Марина Никитина: Спасибо, Евгений. Николай, а какова точка зрения Microsoft?

Николай Дубовицкий: Когда я сюда ехал, то намеревался рассказать о том, какие потрясающие возможности открываются перед нами. А тревога (тем более связанная с «облаками») для меня стала отчасти неожиданностью. Поэтому я начну с ответа на вопрос, который поставила Марина, и потом сошлюсь отчасти на Евгения. Мне кажется, что «облака», новые технологии появляются не «вместо», а как дополнение к тому, что уже есть. Microsoft очень активно идет в «облака». Но, как любая здравомыслящая компания, мы хотим заработать и рассматриваем этот подход как поиск или доступ к новым клиентам, возможность продавать им больше продуктов. И для меня нынешняя ситуация чем-то напоминает 2003 г.

Тогда мы проводили «круглый стол». Уровень развития рынка был существенно ниже и тоже наблюдалось некое колебание. На наше мероприятие, проводившееся совместно с российскими CIO, пришло несколько десятков представителей крупнейших компаний, озабоченных следующим этапом развития ИТ. А к нам приехал Крег Манди, руководитель исследовательского подразделения лаборатории Microsoft. И он говорил тогда удивительные вещи о том, что последующее развитие технологий будет связано с мобильными устройствами, с доступом по беспроводным каналам к богатому контенту и т. д., и т. д. Все, кто слушал, смотрели на зеленые экраны своих мобильных телефонов и не верили. Но сейчас у кого нет смартфона в кармане, кто не использует беспроводной Интернет? К чему я это вспомнил? Сейчас рынок вновь переживает очередной перелом, но связано это с расширением содержимого: контента, услуг, возможностей, причем для всех. Для конечных пользователей это — новые возможности в использовании ИТ, для вендоров — в их предоставлении, а для дистрибьюторов и реселлеров — в умении продавать больше и лучше, с большей прибылью, с большей эффективностью для компаний, оказывающих дополнительные услуги. Хочется, чтобы благодаря этому они могли зарабатывать, развиваться, улучшать качество услуг. И в конечном итоге от этого выигрывают все.

Теперь скажу об этом более «приземленно». Во-первых, для Microsoft очень важно развитие консьюмерского направления. Недавно было объявлено о реорганизации в компании: структурируются департаменты, объединяются те, кто работал по этому направлению. Мы надеемся, что это позволит нам повысить эффективность компании и во всем мире, и в России. Во-вторых, мы развиваем и направление В2В. И здесь cloud для нас — это некий rasing star, которого мы ждем. При этом в России все это будет развиваться в условиях, когда ИТ-рынок еще до конца не сформирован.

Microsoft до сих пор относит Россию к emerging markets: мы уже большие, но все еще развиваемся. Есть большие ниши и территории, в которых мы пока представлены недостаточно. Мы видим, что появление нас и наших партнеров в отдельных городах до сих пор рождает новый спрос. Сейчас мы присутствуем в более чем 40 городах, а наши партнеры — в еще большем количестве. И чтобы осуществить такое покрытие и такое вовлечение реселлеров в бизнес, мы активно сотрудничаем с дистрибьюторами.

При этом действительно какие-то продукты уходят в консьюмерский сегмент. То, что раньше было сложно, становится банальной коробкой, но туда ему и дорога. Свято место пусто не бывает, вместо этого продукта придут другие, которые раньше были «космосом», а сейчас стали более доступны. И их надо продавать, привозить, доносить до конечных пользователей, обучать реселлеров более сложным сценариям, поддерживать их в более сложных ситуациях (идейно, финансово, логистически и т. д., и т. д.).

Очень важно, чтобы дистрибьюторы помогали и поддерживали вендоров в продажах сложных сценариев через реселлеров конечным пользователям, посредством обучения партнеров и проведения cross-sale или upsale (допродажи новых продуктов существующим клиентам или расширение в базах существующих клиентов). И именно лояльный канал, хорошие отношения, выстроенные дистрибьюторами со своим реселлером, это та ценность, которая важна вендорам. В обозримом будущем эта ценность остается, и мы рассчитываем на тесное сотрудничество именно в этом направлении.

Если говорить об «облаках», то в течение следующего года это направление будет расширяться не только у нас, но и во всем мире. Я общался с заказчиками и у нас, и за рубежом, обсуждал с коллегами и внутри «Microsoft Россия», и с партнерами по региону. Точной модели, как это будет происходить, пока нет. Но однозначно это не должно восприниматься как замещение привычных схем покупки продуктов или услуг. Просто у наших клиентов появится возможность покупать что-то как сервис, покупать что-то из «облака», перекладывать какую-то часть своих вычислений туда или, может быть, построить там что-то, чего у них нет сейчас. Скорее всего перераспределение между «облаком», конcьюмерским сегментом и сегментом В2В произойдет. Но в целом все они будут расти и развиваться.

Если же говорить о графиках, которые привела Марина, то в России все три сегмента, включенные в структуру ИТ-канала, растут динамично и очень хорошими темпами. Мы в Microsoft ждем, что в очередном финансовом году продолжим расти быстрее рынка, и партнеры нам очень нужны, мы рассчитываем на продолжение всего позитивного и на построение чего-то нового, в том числе в «облаке».

Марина Никитина: Николай, расскажите про электронную дистрибуцию.

Николай Дубовицкий: Недавно Microsoft объявила об открытии этого канала в России. Для нас это, наверное, нечто новое, но во всем мире уже есть. И пугаться этого не надо. Электронная дистрибуция, в первую очередь ориентированная на частных пользователей ПО, поможет нам дотянуться до тех клиентов, которые сегодня не могут что-то купить или не могут купить удобным для них способом, т. е. мы дотягиваемся до новых сегментов заказчика. Я не думаю, что этот шаг можно считать серьезной угрозой для классической дистрибуции. В этом канале никогда не будет сложных корпоративных систем и моделей лицензирования просто потому, что в человеческом-то общении их трудно описать и выбрать оптимальную, а уж в электронном виде упростить модель до того, чтобы покупать, пока не удалось.

Да, мы начинаем электронную дистрибуцию. Мы много лет работали над этим и сейчас уже подключились первые партнеры. Но для нас это не замещение существующего канала, а возможность дотянуться до тех потребителей, которые нуждаются в нас, но пока лишены этой возможности.

Марина Никитина: То есть вы не думаете, что бизнес ретейла, ориентированный на конечных пользователей, перейдет в Сеть?

Николай Дубовицкий: Ретейл — это отдельная ниша. Если мы из В2В идем в ретейл, я думаю, что будет развиваться и то, и другое. Продукты будут представлены и в магазинах, и в сетях. И те люди, которым удобно покупать в ретейле, будут это делать, а те, кому нужна коробка, нужен ключ или у кого есть динамичный доступ к правам использования ПО, продолжат покупать в Интернете. Эти каналы вполне могут и должны сосуществовать. Определенное перераспределение между ними, наверное, произойдет, но не такое, чтобы стоял выбор «или… или». Я еще раз повторюсь, что ретейл у нас развивается очень хорошо, мы не ждем его сокращения. Но рост бизнеса связываем с доступом к новым группам заказчиков, которые сегодня, возможно, не могут купить всего того, что есть у Microsoft. В России еще есть над чем работать всем.

Евгений Максимов: Я позволю себе аналогию из другой области. Посмотрите на отчеты журнала Billboard. Потребление музыки ушло в область «скачивания контента». Продажи физических носителей, физических коробок падают уже не первый год, но сейчас достаточно серьезно. Там большим успехом считается «не упасть». А объемы скачивания растут. Более того, поменялась идеология: если раньше покупали альбомы, то теперь отдельные песенки. И платят только за кусочек. Из-за этого произошло уже «генетическое» изменение самой индустрии. Рынок музыки в целом это не убило, хотя значительную его часть отъели «пираты».

Может быть, в случае с ПО защититься немного легче. Но надо понимать, что меняется культура потребления. Потребителю, сидя дома, гораздо проще нажать кнопку и получить сегодня, а не ждать завтра. С «железом» так не получится, а ситуация с ПО очень похожа. Если мне срочно нужно, я пошел и купил антивирус. Мне же сегодня нужно, в 12 часов ночи. И куплю я Download, а не коробку в магазине. Что в этом плохого? Ничего. Потребитель счастлив? Да. Рынок поменялся? Да. Проблема только в одном. Люблю я бутылки продавать. И я вместе с этими бутылками либо уйду в небытие, потому что теперь их покупают не в магазине за углом, а в большом супермаркете, каким я никогда не стану. Либо я должен вырасти до масштаба супермаркета.

Арсений Белоусов: У меня вопрос к Николаю и к Евгению. Все-таки я вижу сущностное различие между музыкой и ПО. Даже на музыкальном рынке существует система продвижения песни. Ее надо узнать, ее надо захотеть и лишь потом скачать. И у меня вопрос. При таком развитии событий, как Microsoft планирует довести свои продукты до состояния популярной песни, чтобы их захотели скачать?

Николай Дубовицкий: Заметьте, аналогию с песнями придумал не я. Я бы не стал утверждать, что мы хотим все свои продукты в песни переложить, с точки зрения маркетинга. У нас есть продукты, которые подходят под такую электронную дистрибуцию. Есть маркетинговый план их продвижения, планы развития, и говорить о них с ходу трудно. Но что бы хотелось отметить? Да, наверное, какая-то часть консьюмеризируется до уровня музыки. И надеюсь, наши маркетологи нас поддержат. Но при этом интенсивность и сложность решений, которые используют заказчики, растет. А значит, им будут нужны не только простые вещи, но и какие-то более сложные сценарии использования ПО. Для корпоративных заказчиков модели лицензирования сложны и учитывают разные вопросы (финансовые, оплаты и т. д.). У нас модель лицензирования — это толстая книжка, которую можно каждый день читать и перечитывать перед сном. Она такая сложная не потому, что Microsoft не знает, как это упростить. Мы просто пытаемся «адресовать» все эти сложные сценарии. И я вижу, что чем больше продуктов «упрощается» и чем больше заказчики начинают их использовать, тем больше возможность продавать более сложные сценарии. Поэтому я считаю, что роль реселлеров и дистрибьюторов для продвижения сложных вещей не исчезнет никогда.

Евгений Максимов: Опять же проведем аналогию с песней. Клиентам, скорее всего, нужны только те песни, которым они смогут подпеть. А вот научить их подпевать, наверное, должен кто-то. Или сам вендор или его партнеры. Я считаю, что должен быть круг лиц, выполняющих функцию продвижения решений, которые в какой-то момент клиенту захочется скачать. А сам вопрос скачивания будет просто технологией. То есть, когда подойдет момент «я хочу», он должен просто нажать кнопку. Но путь между вендором и кнопкой становится все длиннее. Теперь все труднее донести до клиента, что же ему действительно нужно при таком многообразии решений. Интересно, что для многих Интернет усложнил процедуру выбора: информации много, а вот достоверной — не очень, соответственно искать информацию все труднее. Поэтому вроде бы все выглядит очень и очень перспективно для вендоров: есть и «кнопка», и электронный контент. Но для того чтобы научить рынок выбирать и всем этим пользоваться так, чтобы не подорвать доверие к вендору и к его решению, в цепочке «вендор —кнопка» должен быть еще кто-то.

Арсений Белоусов: Тут смешиваются две вещи. Если речь о простых продуктах, то они идут даром, а вот если есть ноу-хау, то оно останется. Знания не умирают, они только увеличиваются.

Николай Дубовицкий: Арсений, я вам признателен за то, что вы развили эту аналогию, она стала глубже прозвучавшей вначале. В первой части я говорил именно про дистрибуцию, про функцию донесения товара до заказчиков. Если же говорить о другом, о донесении мысли и логики, о том, зачем же это нужно, то, безусловно, все сложнее. Конечно, Интернет расширяет возможности: и площадка открыта, и конкуренция на этой площадке велика. Но если задуматься о том, как эти идеи донести, то здесь без партнеров нельзя. Microsoft со своей стороны предпринимает какие-то действия (например, маркетинговые) и очень рассчитывает на партнеров. В частности, в этом году в России была запущена программа, которая предполагает перераспределение рибейтов. Обычно платим рынку за транзакцию, а теперь будем вознаграждать еще и за предоставление услуг по таким сложным сценариям. Программа в России стартовала очень успешно, по количеству партнеров и заявок на участие в ней мы сейчас занимаем второе место после Америки, обогнав Китай. И это не только вселяет определенный оптимизм, но и показывает, насколько действительно «голоден» потребитель услуг. И я согласен с вами: такую работу надо вести, и в первую очередь с партнерами. Я уже говорил, что дистрибьютор играет важную роль. Какие-то вещи мы, как вендор, делать можем, но с точки зрения активации этого канала, проведения активной и проактивной работы в канале мы хотели бы полагаться на дистрибьюторов. Есть определенные формы работ, которые мы им предлагаем и которые будем развивать и в мире, и в России.

Григорий Попов: С интересом слушаю дискуссию. На самом деле все правильно. Тяжело что-то добавить, когда столько сказано. Но я бы хотел немного развеять сомнения. Мы все ждем глобальных изменений и трансформации. Каждые пять лет появляется какая-то технология, способ продажи, способ общения с заказчиками, идея, какое-то модное название, которое, как кажется, перевернет мир. Мы обсуждаем, нужен ли канал или вендоры будут заниматься прямыми продажами. Давайте помнить: мир не только черно-белый. Например, с чего начинала компания Dell? С прямых продаж. То есть это был сайт, на который каждый мог зайти, сконфигурировать себе ПК, и именно такую конфигурацию ему и делали. К чему они пришли? К дистрибуции. То есть и рынок, и история показывают, что прямая продажа от вендора — это не всегда эффективно. Поэтому не надо бояться, что вендор все заберет себе и канал будет никому не нужен. Наоборот, есть обратная тенденция.

Второй момент. Нам почему-то кажется, что производитель — это что-то такое вертикально интегрированное, состоящее из научно-исследовательского центра, производственных площадок, тестовых лабораторий, кучи инженеров, собственного канала доставки где-то в Америке и только здесь, в России, использующее дистрибьюторов. Но мир-то сложнее. И отчасти каждый вендор — это огромная экосистема, в которой есть обширные партнерские связи. Разработка софта во многом идет через кооперацию нескольких компаний, через офшорное программирование, через использование прав интеллектуальной собственности друг друга, кросс-лицензирования и т. д., и т. д. Это связано и с микрокодом, и с прикладными и операционными системами. Словом, это — труд огромного количества людей, огромного количества компаний, собранных вендором воедино. Он — владелец конечного продукта, но часть прав на продукт принадлежит другим. И это справедливо не только для создания продуктов, но и для производства оборудования. Многие производственные площадки собирают, например, ноутбуки практически всех мировых брендов. И эти продукты частично принадлежат владельцам этих брендов, например нам, а частично — контрактному производителю, специализирующемуся на этом.

Я далек от мысли, что уважаемые дистрибьюторы всегда сами на своих грузовиках возят «железо». Это делают специализированные компании (форвардеры, или транспортные фирмы). Я также далек от мысли, что дистрибьюторы сами занимаются таможенной очисткой — есть таможенные брокеры. Границы предприятия всегда размытые, и надо помнить, что существует некая экосистема, система партнерства, симбиоз. Есть специализация на отдельных этапах создания дополнительных ценностей, и если компания специализируется на конкретном этапе, то другие компании кооперируются с ней.

Коллеги подтвердят, что так и есть. Именно поэтому нет эксклюзивного дистрибьютора по HP или IBM. Мы все пользуемся услугами уважаемой компании Treolan. Почему? Потому что они, как специалисты, прекрасно делают свою работу, и мы с радостью это используем. И где-то границы наших компаний размываются: частично ответственность за успех HP в России лежит на Treolan, а ответственность за успех Treolan частично лежит на HP. Это связано с переходом прав собственности на продукт, с взаимной ответственностью за наличие товаров на складе в регионе, за сроки отгрузки с фабрик и т. д. Не надо упрощать жизнь.

Но с другой стороны, можно все упростить и сказать: мы в HP не чувствуем того, что канал теряет влияние. И не нужно думать, что интеграция России в мировое экономическое пространство вдруг, ни с того, ни с сего, приведет к смерти дистрибуции. Дистрибуцию не надо сводить к умению пересекать границу. Дистрибуция — это очень уважаемая деятельность, обеспечивающая физическое наличие правильного ассортимента товаров в нужном месте в нужное время и по нужной цене. Именно поэтому передача прав собственности в программном обеспечении, возможно, перейдет в какой-то специализированный канал. Что же касается физического движения, я считаю, что наиболее эффективным способом покрытия всей территории России, да и вообще в мире, будет многоуровневое распределение.

Есть еще одна интересная тенденция. Многие товары не просто переходят из enterprise в консьюмерский сегмент, но и обратно. Раньше четко разделялись ИТ для дома и для корпораций, и некоторые компании специализировались на чем-нибудь одном, убирая из своего бизнеса менее прибыльные, менее интересные направления (ПК, принтеры, сканеры), и занимались только решениями, например для data-центров. Другие поддерживали полный спектр, играя и там, и там. Я видел несколько отчетов за 2009—2010 гг., которые говорят о слиянии консьюмерского и enterprise рынков вот в каком ключе. Несмотря на все заверения служб безопасности, несмотря на политику крупных компаний в отношении ИТ, в Америке и Западной Европе больше половины сотрудников приносят на рабочее место свои домашние ноутбуки, на флэшке забирают на дом работу, пересылают что-то себе на открытую почту, подключаются к корпоративной почте через свой собственный iPhone или коммуникатор нашего производства.

И это невозможно остановить. Их штрафуют, их ругают, они все равно продолжают это делать. Таким образом, происходит полное слияние ИТ: для основной массы сотрудников, ИТ на работе состоит из точки доступа к каким-то системам и сервисам, которые ему нужны по работе. Это — его корпоративный компьютер, станция, тонкий клиент. А уезжая в отпуск, никто с собой ничего не берет, все пользуются мобильником и спокойно заходят в корпоративные системы, читают почту, что-то пишут и т. д.

Что в результате? Все решения по обеспечению безопасности в сети, защиты персональных данных, корпоративных данных, безопасный доступ и т. д., и т. д., все начинает смыкаться. Исходя из этого уже сейчас можно утверждать, что розничные продажи тех же самых наладонников, планшетов, ноутбуков — это и поставки в корпоративный канал. И скоро корпорации перестанут централизованно закупать ПК для сотрудников (многие уже перестали), а будут предлагать «приносить с собой». Во многих школах уже говорят: «… вам обязательно нужен дома компьютер. Мы не можем предоставить ничего для выполнения домашних заданий к урокам информатики». Скоро так будут говорить и на работе. Никто не будет готовить сотруднику рабочее место, а спросят, какой у него ноутбук, и скажут, что и откуда инсталлировать и куда подключиться. Исходя из этого поменяется и роль канала.

Кто поможет корпорациям в вертикальной интеграции таких сложных решений, в устранении проблем безопасности? Я думаю, что эти задачи для очень сильных системных интеграторов. Перестанут ли они при этом перепродавать коробки? Многие из них уже перестали, сказав, что заниматься этим неприбыльно. Но я уверен, что через несколько лет большинство из них опять начнут этим заниматься. Потому что они будут создавать какие-то решения, инсталлировать что-то, дополнительно проверять, выполнять (возможно, с вендорами) какие-то специальные работы или еще что-то для этих вот «а-ля домашних» компьютеров. А кто-то решит, что им это не надо.

Та же ситуация и с принтерами, так как сейчас это сливается с услугами, превращаясь в некое внутреннее принт-«облако», решение по офисному принтингу. Поэтому многие крупные интеграторы вновь занялись этой проблематикой, чувствуя, что там есть value.

И вот продукты, традиционно считавшиеся коммодити, вдруг, ни с того, ни с сего, становятся корпоративными и к ним опять возникает интерес, а те, которые были сложными, становятся простыми. Это — улица с двухсторонним движением. Ситуация качается, как маятник: что-то больше через ретейл пошло, что-то — через дистрибуцию, что-то через канал крупных системных интеграторов, а что-то вендор напрямую продает. Но никогда не будет, чтобы одно взяло вверх.

Что же касается песен и ПО, это очень интересная тема. На мой взгляд, для продажи таких товаров, как софт, Microsoft спозиционирована очень хорошо, и для корпоративных, и для домашних пользователей. Это — вроде бы азбучные истины: чем сложнее продукт, чем он менее стандартизован, тем более специализированными должны быть магазины. Чем больше стандартизован товар, тем быстрее магазин его «пережевывает». Нефть же продается не в маленьких магазинчиках, а на биржах. Microsoft во многом преуспела: компания сумела сделать стандартными и понятными очень сложные продукты, например Microsoft Office. Он вроде бы сложный, поэтому по классике надо было бы создать вокруг него мощный консалтинг. Но, с другой стороны, часто говорят, что Office — это уже стандарты «де факто». Вот такие продукты, какими бы сложными они ни были, но если они уже стали стандартом, можно скачивать. Это — правильный путь лицензирования. Для более сложных продуктов, которые нужно выбирать и сравнивать с конкурентами, для которых не так просто показать, что лучше подойдет для конкретных задач, просто скачать ключ через Интернет, наверное, не получится. То есть скачать-то можно, но перед этим придется заплатить кому-то за консалтинг.

Это происходит и при продаже товаров народного потребления. Заказать через Интернет можно все что угодно, даже костюм, но перед этим желательно зайти в восемь бутиков, померить, решить, что тебе подходит, и только потом заказать. Так же и здесь. Скачать ключ в Интернете будет можно, но при выборе, что скачать, понадобится специализированный консалтинг. И это тоже станет частью продукта. Возможно, поэтому специализированные софтверные дистрибьюторы будут все меньше продавать лицензии, но будут все больше и больше оказывать такого рода услуги. А почему бы и нет?

У меня еще была аналогия с колл-центрами. Все компании в том или ином виде имеют «телефон», куда можно дозвониться. Звоним, девочка снимает трубку и говорит: «Компания HP , с кем вас соединить?». Я уверен, что это — не наша сотрудница, я даже не знаю, в каком городе она сидит. То же самое и во многих других компаниях. Куда попадает человек? Кто представляется сотрудником этой компании? Границы размыты. Я уверен, ни одна крупная компания не будет содержать штат из 84 телефонистов, работающих в разных зонах, говорящих на разных языках. Все это — аутсорсинг. То же самое и с дистрибуцией.

А теперь, замыкая круг, продолжу. Размытые границы предприятия, и каждый из сидящих здесь за столом вендоров не является «монолитной компанией, а представляют некую экосистему. У каждого из нас своя экосистема партнеров, заказчиков. Есть и глобальное партнерство, как у Microsoft и HP. Кстати, IBM с HP тоже глобальные партнеры. То есть мы не такие уж конкуренты. Более того, конкуренты тоже становятся частью этой экосистемы, потому что если мы конкурируем, каждый из нас ограничивает свой рынок, и этим самым мешает заказчику жить. Мы должны обеспечить совместимость продуктов, возможность работы в гетерогенной сети наших решений. Практически все вендоры открыты для сотрудничества в области совместимости софта или решений. Если компания HP производит наладонники, то неужели корпоративные заказчики, у которых в data-центре, например, стоят mainframe IBM, не захотят их использовать в качестве конечных устройств? Захотят, а значит, должны быть стандартные способы интеграции. Поэтому мы все сотрудничаем. И принтеры там, скорее всего, наши стоят, потому что IBM их не производит. И тоже встает вопрос совместимости. Поэтому я считаю, что весь канал — это расширение вендора. Успех у нас общий. И если вдруг произойдет какая-нибудь глобальная трансформация канала, мы будем думать, как реагировать, в первую очередь, чтобы это не затронуло наши интересы. А обойтись без помощи канала при физическом движении товаров на такой территории, как Россия, без сервисного покрытия, без консалтинга невозможно. Знаете, как много зависит от консультанта, работающего в магазине и предлагающего товар зашедшему человеку? И выбор ноутбука, и выбор ПО, которое там будет, и инсталлирует ли он, подмигивая, программу для закачки торрента или что-то другое. Поэтому даже для каких-то стандартизованных продуктов консалтинг и услуга вместо продажи как раз и являются определяющими. Вообще я думаю, что чем более стандартный продукт, тем важнее для вендора влияние человека, который хоть как-то связан с его продажей. А иначе как дифференцироваться? Как добиться того, чтобы выбрали белую коробочку, а не серую или красную, если они так похожи. Значит, нужны те, кто сможет объяснить, чем же эта лучше той, или более качественно оказать дополнительный сервис.

Виталий Степанов: Рынок — это шестиугольник: вендоры, дистрибьюторы, розничные сети, интернет-магазины, интеграторы, реселлеры. Разделение продуктов происходит на консьюмерские и бизнес-продукты. Многие консьюмерские товары потребляются в корпоративной среде, так как они широко рекламируются, и порой владельцы бизнеса понятия не имеют, что есть бизнес-линейки.

Григорий Попов: Вы имеет в виду бизнес-линейки ноутбуков?

Виталий Степанов: Я имею в виду бизнес вообще. Я представляю здесь бывшего реселлера, который когда-то собирал компьютеры, КамАЗами отвозил в разные места по России, а теперь трансформировался в интернет-проект, активно занимающийся и корпоративными продажами, и реселлерством, и интернет-торговлей. Мы разве что не занимаемся системной интеграцией, дистрибуцией и не являемся вендорами. Что я хочу сказать про рынок? По сути, вендор может продавать, это делала Dell, которая сейчас вроде поменяла политику. То есть по идее продавать может каждый. Продукты перемешаны, знание покупателя об этих продуктах очень слабое, он не понимает, что он покупает в розничном магазине. Квалификация продавцов упала потому, что те, кто нанимается в сетевые магазины, это — ребята с улицы, которые не знают вообще ничего. Когда интервьюируешь тех, кого эти магазины рекомендуют как лучшего продавца, задаешь элементарнейшие вопросы и понимаешь, насколько люди «плавают». Они не знают позиционирования продуктов, не понимают, чем самый дешевый компьютер такой же конфигурации отличается от самого дорогого. Что я хочу сказать? По идее производители могут продавать, дистрибьюторы могут строить свои сети розничных магазинов, открывать интернет-магазины, могут начать заниматься интеграцией. То есть присутствовать везде. Мы тоже пытаемся заниматься всем и сразу. Но вот проблема: продукты-то должны разделяться, должно быть их позиционирование. Сейчас этого нет. К сожалению, сегодня здесь не присутствуют сети. А ведь они отъедают большую часть нашего рынка. И отъедают ее таким образом, что рынок портится. Покупатели не получают того, что они хотят.

Вендоры заставляют реселлеров, нанимая персонал, обучать его, каждый год проходить переквалификацию, пересдавать экзамены и т. п. И вот этот квалифицированный персонал вынужден, по сути, частично простаивать или работать на «корпоратив», который приобрел. У вас рынок растет очень сильно. Но у нас нет такого бурного роста. У нас он растет гораздо медленней. Поэтому мне хотелось бы сказать дистрибьюторам и вендорам, в первую очередь нужно, чтобы товар позиционировался и для клиента, и для нас. Люди должны понимать, где, что покупать, где нужен профессиональный продавец.

Евгений Максимов: Виталий повернул дискуссию от обсуждения судьбы передвижения коробок к тому, что ИТ-рынок — это не только оборудование. Во-первых, это еще и ноу-хау, и квалифицированные специалисты. И во-вторых, это — применение всего этого в определенной бизнес-задаче. И именно в этом ключе вендоры должны смотреть на ближайшее будущее. По моему мнению, ответ на ситуацию, когда простаивает квалифицированный и дорогостоящий персонал, так как покупается просто коробка, только один. Выходите в сегмент бизнес-обсуждения с заказчиком, и тогда появляется другой тип бизнеса. Приходится меняться, и, условно говоря, из магазинчика по перепродаже бутылок превращаться в нечто другое, и тогда вообще не будет вопроса, где взять эту бутылку.

Виталий Степанов: Здесь есть еще одна тонкость. Покупатель не подготовлен, его надо готовить. Изначально все знали, что компьютер надо купить в компьютерной фирме. Теперь можно пойти в магазин. Но наш высококвалифицированный персонал простаивает. И даже не потому что не продает. Он продает, продает больше. Бизнес растет, но я вижу, что из моих пяти-шести менеджеров один остается на суперуровне, второй старается этот уровень поддерживать, а три человека превращаются в продавцов, зомбирующих покупателей. Конечно, и они продолжают обучаться, но я вижу, что им уже наплевать.

Евгений Максимов: Им нечем подпитывать свою квалификацию.

Виталий Степанов: Да. Потому что клиенту не нужна эта квалификация.

Евгений Максимов: Может быть, есть шанс уйти в более сложные решения.

Виталий Степанов: Дело даже не в сложных решениях. Есть реклама, есть понятие, сформированное этой рекламой. В частности, системы, подобные Яндекс-маркету, системы, где человек кликает, и переубеждать его нельзя. Нужно продать то, что сказал клиент. Не дай Бог, Яндекс-маркет поставит ошибку за то, что якобы у нас случайно чего-то нет на складе. Поэтому лучше продать то, что клиент спросил. Тут есть нюанс, связанный именно с интернет-торговлей. Очень не хочется продавать дешевый неприятный продукт, а такого сейчас на рынке очень много. Хочется продать на две-три тысячи рублей дороже. Но рынок к этому не подготовлен.

Я понимаю, что нужно распродать эти дешевые товары, нужно завоевывать рынок, нужно отхватывать кусок рынка другого вендора. Но в результате производители слишком много тратят на рекламу тех продуктов, которые в процессе работы, так скажем, не удовлетворяют потребности клиентов. А рекламы качественных продуктов, интересных для продажи, маржинальных, которые продаются не в сетях, а в компьютерных компаниях, гораздо меньше. То есть они как бы выбрасываются с рынка.

Григорий Попов: Рынок дышит. Эти самые качели (в какую сторону сдвинулись потребительские предпочтения, возможности канала по их формированию и по исполнению) не останавливаются. В общем-то этот рынок формируем все мы: розничные магазины, системные интеграторы (крупные, мелкие и специализированные), реселлеры, широкопрофильные и нишевые дистрибьюторы, интернет-магазины и вендоры. Мы все меняем этот рынок тем, как мы развиваем экспертизу, людей, которые с заказчиками общаются, тем, как мы делегируем своих сотрудников. Кто-то решил пойти поработать в другую сферу, пусть идет, не надо удерживать, пусть он несет знания в массы, поднимает уровень CIO и общей компьютерной грамотности где-нибудь на предприятии. Прекрасно, что он уходит с нашим опытом. Не факт, что он будет покупать HP, но к ИТ он будет относиться с большим вниманием.

Вот и получается, что рынок формируем мы сами. Конечно, приходится прилагать усилия, и не всегда «маятники» качаются оптимально. Кто-то угадал и вовремя подготовил 16 инженеров нужной специализации, а потом так же вовремя их сократил. Но я вас уверяю, что кадры то простаивают, то их не хватает, и в крупных консалтинговых компаниях, и у системных интеграторов, там, где люди — это важнейший ресурс. Идеально спланировать нельзя. Тем не менее если у вас люди простаивают, попытайтесь каким-то образом «закрыть» этими людьми другие продукты. Либо отдайте их на аутсорсинг, отправьте в командировку по трудовому соглашению на два месяца в другой город, к другим компаниям. Вендоры предпочитают делать именно так. Вместо того чтобы создавать армию сертифицированных инженеров, которые везде бегают, но у них то густо, то пусто, мы стараемся применять аутсорсинг: поощряем партнеров (заставлять же нельзя) развивать экспертизы по нашим продуктам, в, как нам кажется, нужном для рынка количестве, а вы потом уже сами это корректируете. Мы всячески приветствуем экспертизу по продуктам участников экосистемы, если мы видим в этом стратегическую выгоду. Огромные средства и усилия мы инвестируем в пропаганду технологий Microsoft потому, что мы глобальные партнеры и нам приятно, что они, в свою очередь, делают то же в отношении технологий HP. То же самое с IBM. Поэтому куда мы рынок разовьем, туда он и пойдет.

Здесь уже говорилось о позиционировании продуктов и о бизнес-линейках. И я осмелюсь предположить, что слияние профессиональных устройств с домашними приведет к появлению совершенно нового супер элитного класса техники для доступа к корпоративным сервисам. Потому что в корпорациях будет просто не принято ходить работнику с обычным ноутбуком, тем более что он должен будет связываться с предприятием. Либо, наоборот, будет неприлично иметь золотой телефон, ведь не ездит же он в золотом «Роллс-Ройсе», ему более скромная машина положена. И в потреблении ИТ будет то же самое. С одной стороны, есть бизнес-решения для менеджеров разного уровня. С другой стороны, известно, что менеджеры среднего звена во всем мире чаще всего ездят на семейных седанах, так как им еще и детей надо возить. Такое позиционирование корпоративных продуктов в какой-то момент раскроется совсем по-другому.

Арсений Белоусов: Я поддерживаю Виталия. Он поднял очень актуальную тему. На этом «круглом столе» мы часто используем некие обобщения. И вот я обратил внимание на сравнение бутиков и интернет-магазинов, а еще мне очень понравилось слово «экосистема». Дело в том, что в экосистеме, в которой обитает покупатель хорошего костюма, есть тот самый бутик (или бутики), где он может его примерить. И на ИТ-рынке существует очень важное звено — розничные магазины. При этом интернет-магазины только продают «костюм», который вы покупаете и носите. Но вендоры считают и «настоящие» магазины, и интернет-магазин своей экосистемой. Только вот вопрос, если вы туда приходите только мерить…

Реплика из зала: Кто же деньги платит?

Евгений Максимов: Я сказал, что в какой-то момент примерка станет платной.

Арсений Белоусов: Вот мы и пришли к деньгам. Давайте опустимся с «облаков». Есть партнерская сеть, которая осуществляет ту самую примерку. Ведь если вы не примерите костюм в нормальном бутике, вам, конечно, привезут что-то, но вы не будете это носить потому, что он будет жать, мяться и цвет на экране не соответствует тому, что есть. Многие уже разочаровывались. Так вот наша задача сложнее. Партнерские программы, созданные вендорами к середине 2000-х, предполагали активное обучение партнеров, наличие квалификационных систем. Они прекрасно сработали. А дальше, мне кажется, у вендоров появилась иллюзия, что выход через партнеров на конечных потребителей уже и не обязателен. Потому что бизнес-задачи остались, товар перемещен, он сейчас здесь, его много, выбор большой, клиентские базы многие вендоры уже собрали, и, в принципе, есть интернет-ресурсы, которые позволяют находить новых покупателей. То есть фактически остается нажать кнопку, и заказ уже приехал.

Но в последние четыре года у партнеров появилась огромная проблема — они оказались вне денежных потоков. Это именно те партнеры, которые поддерживают квалификацию, те, которые, собственно, и позволяют примерять костюмы. И пока вендоры радуются, что все хорошо. Но однажды может оказаться, что следующий костюм просто будет негде примерить, так как бутика не будет. И самому портному придется ходить по улицам и показывать костюмы.

Я уже говорил про маркетинговую составляющую, она как-то потерялась в ходе вот этой «большой эскалации» и «интернет-возможностей». И главное упущение вендоров, конечно, в том, что про финансирование просто забыли. Решили, что раз они с нами, в нашей экосистеме, и полезны, наверное, так будет всегда.

Кроме того, напомню, что наш рынок — не западный, наши клиенты не готовы платить за сервисы. Этот рынок надо формировать. И Microsoft, наверное, меня понимает. У вендора есть огромное количество партнеров в экосистеме, они подняли рынок и СМБ, и up СМБ, и часть enterprise в новом его понимании. Это партнеры, которые продавали корпоративные лицензии, серьезно вложились в обучение своих специалистов, которые, собственно, и продвинули все это. И в какой-то момент вендор понимает, что задача решена и, собственно, лицензии продали. Но оказалось, что «решения» тесно связаны с этими лицензиями. И когда большинство покупателей стали приобретать что-то у выделенных (немногих) enterprise-партнеров Microsoft, оказалось, что именно они и получили все дивиденды за тот presale, который делался всем рынком. Это был жуткий удар, и до сих пор немногие оправились от него. Ведь, с одной стороны, партнер за свои деньги обучает специалистов, обязуется поддерживать их в боевом режиме. А с другой стороны — эти специалисты все меньше и меньше могут показать себя рынку, точнее, показать-то себя можно, но денег могут и не получить, потому что вместо них эти деньги уйдут тому, кто продает товар.

Увлекшись интернет-продажами и прямым выходом к клиенту, вендоры забыли о главном: сейчас надо не товары промотировать, а продвигать прежде всего те услуги, сервисы, которые требуют однозначного позиционирования, как товары, продаваемые только через специализированных партнеров. В противном случае последние просто не выживут. А создавать сеть очень дорого.

О чем сейчас говорят вендоры? Расширение, увеличение и т. д., это то, что при отсутствии специализированных партнеров потребует создания искусственного интеллекта, потому что продукты-то сложные. Вот и встает вопрос, как спасти тех партнеров, ту экосистему, которые позволяют вам жить. Как всегда, что имеем, не храним, потеряем — плачем.

Григорий Попов: Арсений, хороший вы затронули вопрос. Microsoft сама за себя скажет, я готов «ответить» за HP. Когда мы рассматриваем те или иные изменения в партнерской программе, в сертификациях, специализации и т. д., мы в первую очередь пытаемся оценить, позволяет ли это сохранить инвестиции, сделанные ранее партнерами, и не нанесет ли это существенный удар по лояльным компаниям, которые помогли нам развить те или иные технологии. Потому что действительно, самое ценное, что есть у такого вендора, как НР, — это прекрасная сеть сертифицированных партнеров и второго, и первого уровня.

Марина Никитина: Можно я в бочку меда НР добавлю ложку дегтя? Не далее чем осенью 2009 г. мы проводили партнерскую конференцию. Я очень хорошо помню, мягко говоря, негодование всего зала, когда представитель HP говорил об изменениях в условиях авторизации, в результате которых в кризис многие партнеры потеряли свои статусы. А ведь это не только престиж, но еще и внимание со стороны заказчиков, и некие преференции при выборе исполнителя проекта и т. д. Я хочу сказать, что ошибки совершают многие. Ну, во-первых, канал разный. И кого-то надо защищать, а кого-то, может быть, и не надо. А во-вторых, ну, в конце концов, все занимаются бизнесом, и каждый участник этой экосистемы, в которой мы живем, в первую очередь преследует свои собственные бизнес-интересы, конечно, оценивая долгосрочные перспективы. И правильно делает тот, кто пытается понять, как это изменение повлияет на его дальнейшую судьбу. Но тем не менее не всё и не всегда и не всем нравится (наверное, и не должно). Иначе мы жили бы в какой-то сказке.

Григорий Попов: Насколько я понимаю, тогда речь шла о минимальном объеме по продажам. И насколько я понимаю, эти «планки» потом были скорректированы, и массовой потери не было. Мы выслушали реакцию партнеров и скорректировали свои шаги.

Арсений Белоусов: Исключение только доказывает правило. Я не припомню, чтобы вендор прислушивался, будь то IBM, будь то Microsoft, потому что это бизнес, деньги. И если рынок повернется, то вендор сделает так, как ему выгодно.

Марина Никитина: А все остальные будут вынуждены приспосабливаться.

Вугар Абдуллаев: Мне понятно опасение компании Treolan. Что будет через пять лет? Хочу вас успокоить. Тут много раз повторяли слова «продукт, решение, коробка». Наверное, все это можно объединить одним названием «продукт». Вы видите, что коробка в любой момент может уйти в Интернет. Так ушла музыка. Решение тоже может быть коробочным. Поэтому «продукт», наверное, будет правильным определением. Пока есть продукты, нужны люди, которые их продают. А ваша компания занимает не последнее место в этой цепочке продаж. И все мы: и вендор, и дистрибьютор, и реселлер — продаем. И пока есть цепочка продаж, в ней всегда есть место сильному игроку, ориентирующемуся на ситуацию, у которого есть обученный персонал и, например, складские запасы.

Правда, в будущем понятие дистрибуции, наверное, уйдет. Появится понятие «партнеры в экосистеме» — просто партнеры разного уровня. И скорее всего, будет происходить борьба (она уже и сейчас идет) масштабов компаний. Мы видим, что крупные заказчики работают с крупными ИТ-компаниями, небольшие клиенты — с небольшими поставщиками, особо крупные компании имеют свои ИТ-подразделения.

И еще ремарка. Все мы на протяжении 20 лет видели развитие двух «технологий»: вычислительная мощность на единицу плотности и скорость передачи данных. Благодаря их развитию мы сейчас имеем то, что имеем. И те же самые «облака» не могли бы существовать, если не было бы такой скорости передачи данных в Интернет. И не зря компания Intel забеспокоилась и заявила об изменении своих планов по выпуску процессоров — рынок-то десктопов был сильно «подвинут»… И теперь все стараются выпускать «мелкие» решения, пасибо. Хотела обратить ваше внимание еще ведь понятно, что рано или поздно будет изобретено устройство получения информации из мозга человека и передачи этой информации в те же самые «облака».

Марина Никитина: Спасибо. Хотела обратить ваше внимание еще на несколько прогнозов. В Forrester считают, что численность канала будет меняться в сторону уменьшения. По их мнению, сейчас на мировом ИТ-рынке работает 1,2 млн. ИТ-компаний, и в ближайшее время их число сократится на 15% за счет слияний и поглощений… Потому что количество заказчиков практически не вырастет, их уже достаточно. Мы говорим не о физических лицах. Соответственно игроки, занимающиеся управляемыми услугами, о которых сейчас много говорят (MSP), смогут обслужить гораздо больше заказчиков, нежели те, которые предоставляют услуги, ориентированные на каждого заказчика. И число компаний с такой бизнес-моделью увеличится. А значит, их конкуренты, которые «исповедуют» какие-то старые формы, старые технологии, будут вынуждены либо уйти с рынка, либо продать свой бизнес, объединиться с кем-то. Индустрию ждет период активных слияний и поглощений, и, предполагается, что в этой новой системе координат останутся только сильнейшие. Соответственно здесь приведены ключевые факторы, влияющие на выбор дистрибьютора, которые реселлеры считают наиболее важными, а есть и некий прогноз Forrester о том, как поменяется вектор. И вот что получается. Если весь период существования ИТ-рынка считалось, что дистрибьюторы в первую очередь идут от вендора, ориентируются на него, создают добавленную стоимость продукта, являются его продолжением в своих услугах, то в будущем, для того чтобы дистрибьюторы были успешными и смогли активно развиваться, они должны повернуться от вендора к каналу. То есть дистрибьютор должен в первую очередь предоставлять услуги, необходимые партнерам. Не секрет, что вендор ищет и находит разные пути доставки своих продуктов и технологий заказчикам, минуя отдельные звенья в канале.

Соответственно предлагается некий список услуг, которые помогут дистрибьюторам быть востребованными у своих партнеров. И все эти услуги в той или иной степени направлены на решение проблем реселлеров, возникающих тогда, когда партнер хочет развивать бизнес, идти в новые сегменты, которые до сих пор для него были закрыты. Например, если реселлеру необходимы инвестиции в инфраструктуру, но у него не хватает средств, то дистрибьютор может предложить финансирование такого проекта через кредитование вендоров, заинтересованных в повышении квалификации своего канала. Или есть другой вариант, который уже используют западные дистрибьюторы: они сотрудничают с определенным количеством финансовых организаций, которые предоставляют разного рода кредитование. Другое решение такой проблемы — создание дистрибьютором альянса из нескольких партнеров, которые для своих целей эксплуатируют какую-то общую инфраструктуру. А вот что относится к обучению: реселлер вроде бы и хочет куда-то двигаться, но он совершенно не понимает, как это сделать, или у него не хватает возможностей, чтобы сменить ориентацию. В этой ситуации дистрибьютор должен предложить программы (начиная от продуктовых тренингов и завершая тренингами по бизнес-моделям) обучения и сертификации, которые будут развивать партнера и повышать его зрелость, с тем чтобы он мог выбрать наиболее удобное для себя направление развития.

Уже сейчас понятно, что крупнейшие западные дистрибьюторы, игроки мирового рынка, в эту сторону движутся. Они, продолжая заниматься физическим перемещением товара, активно создают какие-то новые услуги, начиная с аутсорсинга понятной всем логистической функции и заканчивая созданием некой экспертизы. Лидер мировой дистрибуции компания Ingram Micro сейчас вместе со своими вендорами создает облачную платформу, где партнеры могут не просто покупать технологии и продукты, связанные с облачными вычислениями, но еще и готовить себя для того, чтобы эти вот услуги развивать и предлагать заказчикам. Там есть и тренинги, и возможность использования хостинга, как своего, так и вендорского, и т. п.

Поэтому парадигма уже меняется, только у нас пока эти изменения не чувствуются, может быть, потому, что мы замкнуты на себе и своих сегодняшних проблемах. Но, возможно, просто идет накопление информации, накопление количества, которое, может быть, уже завтра перейдет в качество.

Какие советы дает Forrester дистрибьюторам? Если дистрибьюторы не будут меняться, если они будут сосредоточены на той функции, которую выполняют сейчас, то конец, к сожалению, будет не очень хорошим. Альтернатива звучит буквально так: изменения или смерть. При этом, безусловно (об этом говорил Евгений), можно сфокусироваться на физической дистрибуции ИТ-продуктов, но тогда действительно нужно увеличивать масштаб: консолидировать предложения, собирать под своим крылом всех возможных вендоров для того, чтобы нивелировать те проблемы, которые случаются в том или ином продуктовом сегменте. Если же вы хотите расширять свой бизнес, то необходимо адаптироваться на «облачном» рынке, фокусироваться на нуждах реселлеров, но это уже совершенно другая модель дистрибуции. Она действительно не похожа на то, к чему мы привыкли за столько лет, на то, что мы уже умеем делать хорошо.

Forrester дает советы и вендорам. Как бы там ни было, дистрибьютор в силу уже исторически сложившейся практики и условий, которые были на рынке, стал близок реселлерам. То есть, если посмотреть на ИТ-рынок, действительно в нашем канале отношения между игроками отличаются от отношений, связывающих дистрибьюторов в других сегментах экономики. У нас действительно наблюдается очень сильное взаимное влияние, и Forrester считает, что вендоры должны этим пользоваться. Во-первых, это может поддержать и усилить бренд вендора и, более того, способствовать донесению всех идей, мыслей и информации через дистрибьютора как необходимое звено в системе коммуникаций с каналом.

Какие советы Forrester дает реселлерам? Сейчас настало время выбирать дистрибьютора на стратегической основе. Безусловно, есть компании, понимающие выгоды стратегического сотрудничества, этим советом пользуются и сейчас. Но очень часто выбор дистрибьютора зависит от цифры, стоящей после запятой в спецификации. Мы сталкиваемся с этим каждый день. Но так как ценность дистрибьютора все-таки должна уходить от движения коробок в область услуг, ценность партнерства будет определяться количеством и качеством услуг, которые получает реселлер, а не стоимостью товара, которая сейчас является основой взаимоотношений. Forrester предлагает реселлерам сфокусироваться на своих ключевых компетенциях, а неключевые (там, где это можно, и там, где они лежат в сфере услуг дистрибьютора) передать на аутсорсинг, в том числе и дистрибьюторам. На нашей последней партнерской конференции мы предлагали подумать, может быть, дистрибьютору есть смысл обслуживать свой канал с точки зрения логистики, чтобы у наших партнеров не болела голова о содержании своего склада, чтобы можно было использовать наш склад как перевалочную базу, чтобы мы могли сразу напрямую сделать поставку их заказчикам, используя в том числе и наш транспорт, и наших сотрудников. То есть мы предлагаем решения, которые дадут партнерам шанс повысить эффективность бизнеса и не создавать «феодальное хозяйство», в котором все делаешь сам.

Павел, очень хотелось бы вас послушать.

Павел Игнатов: Я хочу немного успокоить компанию Treolan…

Марина Никитина: Да мы и не очень боимся…

Павел Игнатов: Во-первых, я думаю, все замечают, что конкуренция между дистрибьюторами все больше уходит от конкуренции издержек (когда компании соревнуются, кто дешевле предложит стандартную коробку) к конкуренции сервиса. И именно так в ближайшие пять лет будут развивать дистрибьюторы. А уж какие это сервисы: финансовые, логистические или маркетинговые … Я думаю, какие бы они ни были, все равно здесь дистрибьюторы будут гораздо более гибкими, чем крупнейшие мировые производители, и это то, что будет отличать дистрибьюторов. И это то, благодаря чему даже крупные российские интеграторы продолжат работать с крупнейшими российскими дистрибьюторами.

Что касается советов реселлерам от Forrester: «Выбирайте дистрибьютора на стратегической основе» — это очень важный момент. Дело в том, что если мы ведем речь о дистрибуции каких-то сложных вещей, где все больше и больше будет зависеть от сервисов, то здесь мы за последние несколько лет почувствовали следующую тенденцию: чем более сложное оборудование дистрибутируется, тем партнер более лоялен к дистрибьютору. И действительно, партнер не в первую, не во вторую, и даже не в третью очередь смотрит на предложенную цену на конкретный продукт. В первую очередь он оценивает, насколько он доволен работой с дистрибьютором, насколько его устраивает та поддержка, которая оказана этим дистрибьютором. И, как правило, если все устраивает, партнер продолжает работать с этим дистрибьютором и сегодня, и завтра, и послезавтра.

Николай Дубовицкий: Можно я дополню? Мне кажется, в том, что было сказано, и состоит суть ожиданий от дистрибьюторов. Мы, как вендор, также ждем большего фокуса на реселлерах. И здесь хочется сказать о дифференциации самих реселлеров, о том, что Microsoft, ожидает от них. Мы в начале разговора о канале, говорили о нем, как о неком монолите. На самом деле, если задуматься, кто же такие реселлеры, кто и какую роль реально играет в работе с заказчиком, и на кого ориентируется дистрибьютор, то можно выделить, как минимум, два типа.

Первый: тот, кто продает продукт с небольшими дополнительными услугами от себя (value added-партнеров). Другой тип — системные интеграторы, или solution partners, то есть «партнеры по решениям», которые интегрируют различные продукты в рамках одной задачи, добавляют во все это существенный объем интеллектуальной собственности и ориентированы на создание сложных кастомизированных решений для заказчиков. Собственно, и потребности у этих двух типов партнеров, наверное, разные. Первым, как мы это видим, важны дополнительные сервисы и дополнительное донесение через дистрибьюторов информации о возможности допродаж или о новых продуктах, информации, как больше собрать денег с существующих клиентов. Это одно. Системным интеграторам, которые основной доход получают от сервиса и услуг, наверное, нужна другая помощь. В случае допродажи какого-то продукта вместе с проектом (как правило, для таких компаний это — следствие проекта, а не самоцель) важна помощь дистрибьютора совершенно другого плана. Очень часто эти компании не ориентируются в моделях лицензирования, поэтому любая консультация дистрибьютора может быть полезной. И если отталкиваться от этой классификации компаний и продолжать сегментирование уже внутри групп по направлениям, по продуктам, или по решениям, то можно найти очень большой объем дополнительных услуг (привязанных к тематической составляющей, к контексту того, какие продукты и решения перепродаются через value added-модель или интегрируются в рамках системной интеграции). И то, что говорит Forrester, я поддерживаю.

Григорий Попов: Советы, однозначно хорошие, и главный из них: слушай своего заказчика и помоги ему стать лучше, стань ближе к нему, помоги ему сделать бизнес более прибыльным. И мне кажется, что российские дистрибьюторы очень хорошо с этой задачей справляются. Я по своему опыту работы в реселлерской компании и в системном интеграторе могу сказать, что дистрибьюторы понимают, чего от них ждут, какого рода дополнительные услуги они могут оказать, и очень быстро реагируют на изменение рынка. А исходя из опыта работы в компании-вендоре, признаю, что дистрибьюторы умеют слушать и производителей.

Марина Никитина: Мы вынуждены это делать, мы очень сильно завязаны на вендоре. Если говорить о советах аналитиков, они не специфичны, но если от общего переходить к частному, получается следующее. Банальный совет: «сфокусируйтесь на своих ключевых компетенциях». Не занимайтесь всякой ерундой, для которой надо новые компетенции приобретать. Вот вы создаете решения для заказчиков, так создавайте их такими, чтобы они были востребованы, и продавайте. Зачем вы, будучи системным интегратором, под эти решения сами возите товар? Среди наших партнеров очень много таких, которые действительно делают серьезный бизнес и с нами сотрудничают, но при этом, имеют прямые контракты с вендорами, я даже не знаю, для чего (может, для поддержания статуса, получения каких-то «морковок») вынуждены сами заниматься прямыми поставками. Но зачем это делать? Неужели вендоры не могут как-то по-другому показать свою заинтересованность в этих партнерах? Дайте им возможность передать непрофильные функции.

Григорий Попов: Мне часто задают вопрос: «Зачем вам нужны прямые партнеры, если есть дистрибьюторы?» Или, наоборот, «Зачем вам дистрибьюторы? Сделайте всех прямыми». У системных интеграторов, у крупных, прямых партнеров, нет той компетенции, которая нужна, чтобы заниматься дистрибуцией. Они не способны покупать себе на склад, чтобы быстро использовать какие-то части товара в проектах. Они не готовы надолго замораживать для этого средства. Они не могут прогнозировать спрос. У них — другая модель. Конечно, если есть проект, то заказать под него конкретную спецификацию, подождать, пока она отгрузится, приедет, и после этого пустить ее в работу, они могут. Дистрибьютор же может и предсказывать спрос и управлять им на рынке в целом, и это правильно, это его очень важная функция. Дистрибьютор умеет управлять каналом, помогая в распродажах или sell-out разного оборудования, которое в этот момент есть на складах. Дистрибьютор умеет развивать этот канал, состоящий из большого количества реселлеров. Дистрибьютор умеет взаимодействовать с вендором по программам price protection. У любого системного интегратора волосы зашевелятся, когда он поймет, какую машину нужно выстроить. Первый вопрос: «А куда я все это дену? Только для своих собственных проектов? А может, оно мне и не надо. Значит, надо становиться дистрибьютором, развивать сеть партнеров, конкурировать с существующими дистрибьюторами?». Поэтому никакой крупный системный интегратор не делает того, что делают дистрибьюторы. В то же время дистрибьютор уже может делать многое из того, что делает интегратор, например эффективно провести конкретную спецификацию. Поэтому будет происходить постепенный переход от прямых заказов партнеров к работе через дистрибьюторов. Не надо ничего навязывать каналу, это само произойдет. Такая тенденция наблюдается уже сейчас. Интеграторы, которые думают о собственной прибыльности, будут больше фокусироваться на использовании технологий для решения бизнес-проблем заказчиков, а все остальное — отдавать другим участникам канала. При этом они будут пользоваться услугами и сервисами дистрибьютора, ведь у того есть масса сервисов, которые нужны всем, в т. ч. и крупным интеграторам, хотя вроде бы они должны иметь свои. Дистрибьютор может быстро поставить товар разных вендоров, скомплектовать, скомпоновать, специальные финансовые условия предложить. В будущем таких сервисов будет больше. Аналитики вот говорят, давайте «облака». «Облака», как способ получения информации, инструментов для реселлера по самостоятельному конфигурированию и комплектованию заказа, — это очень хорошо, так как это снижает издержки дистрибьютора, уменьшая численность персонала, позволяет реселлеру лучше контролировать свой собственный бизнес. Через «облако» можно смотреть, как едет твой товар, выполняется твой заказ. Это тоже снижение рисков, полная прозрачность.

Виталий Степанов: Хотел бы вернуться к разговору о разделении канала. Разделение произошло, и торговые сети, закупая напрямую у вендоров, потихоньку уходят от дистрибьюторов, откусывают у них определенный кусок. Второй момент. Есть у меня клиент хороший, нормальный, а покупает всякую ерунду. Я спрашиваю у него: «А почему ты покупаешь у меня ерунду? У вас же все-таки медицинская компания, человек двести работает. Почему ты ничего другого у меня не покупаешь, например компьютеры, ноутбуки?». Он говорит: «А у нас контракт». Я говорю: «Как контракт?». Он отвечает: «У меня контракт с Lenovo и так далее». — «Да? Что это такое контракт?» — «Ну у меня вот такие цены есть». Присылает, а они минус 40% от моей закупки у дистрибьютора. Это что ж такое? Звоню вендору, а он говорит: «Это — международная корпорация и у нас с ними заключено соглашение. Соответственно мы им поставляем сами, напрямую, поэтому и цены такие». Я говорю: «Да, но у него закупка — 50 ноутбуков в год!»

Евгений Максимов: Зато он заключает глобальный контракт. Все страны мира могут получить его услуги.

Виталий Степанов: Мне объяснили, что у него из стоимости вычтены маркетинг и еще то-то, то-то и то-то. И им, кроме логистической компании, которая привозит, больше никто не нужен. Есть Dell, есть Lenovo, есть этот клиент. Компания — ничего особенного, хотя она в сотку Forbes входит.

Марина Никитина: Конечно, никто из нас, как продавец, эту ситуацию не хочет нормально воспринимать.

Виталий Степанов: У дистрибьюторов сети откусили большой поток логистики, у нас эти же сети откусывают неквалифицированного покупателя, которому мы могли бы правильно и гораздо лучше продать товар. Производители теперь тоже. Все-таки мне кажется, что пятьдесят ноутбуков в год, наверное, могли бы и мы продавать. Пусть даже в рамках глобальных контрактов.

Евгений Максимов: Позвольте чуть-чуть скорректировать: вместо «неквалифицированный покупатель» давайте говорить «покупатель, которому квалификация не требуется». И тогда сразу все понятно. В данном случае просто не нужна квалификация, которая требует высокого интеллектуально-инженерного ноу-хау. Определены модели, цены, все остальное. Просто все привезите. Интернет-компания любого калибра может предоставить такие услуги. Там не нужно ничего дополнительного. И крупные заказчики туда же будут попадать. Зачастую у них свое ИТ-подразделение, которое все знает. Им нужны цены, самые низкие, а все остальное они сами сделают и по местам расставят. И здесь надо понимать: этот сегмент не требует квалификации продавца. Вот вам и ответ. При этом, конечно же, образовывать покупателя надо. Зачастую покупатель необразованный — это большая проблема.

Арсений Белоусов: Виталий ранее затронул вопрос, о котором я хочу поговорить, потому что это важно. Мы постоянно твердим о существовании определенной, все более растущей части рынка, которая не определена. С одной стороны, мы ее относим к консьюмерской, а, с другой стороны, вроде и не консьюмерской. А это в общем-то наша целевая аудитория. Здесь надо предлагать решения, а поставляемые продукты надо правильно внедрять, применять и сопровождать. И каким же образом это все происходит?

Вообще, у меня есть предложение: раз мы все собрались здесь за «круглым столом» под названием «Роль дистрибьютора», на мой взгляд, подошло время, когда дистрибьютор может возглавить движение своих реселлеров, то есть лоббировать их интересы. Дело в том, что до тех пор пока рынок был не такой тесный (в силу отсутствия Интернета и того же самого Яндекс.Маркета), пока все это происходило в «маленьком уделе», можно было говорить о том, что дистрибьютор был нужен как перевозчик. Кому-то — как кредитор, кому-то — как-то еще. Сейчас мы не можем жить по-старому, потому что мы все попали на один стол, и мы все, так или иначе, на этом «столе» толкаемся и соприкасаемся. Вендоры — с дистрибьютором, реселлеры соответственно с клиентами. И вот тут, собственно, у нас и развалились правила игры. Их сейчас просто нет. Это ведет к разрушению. Поэтому их надо создавать. И кто-то должен этим заняться. Так вот, я предлагаю дистрибьютору стать тем лидером, который мог бы в своем круге общения, среди своих партнеров, быть представителем их интересов. Т. е. дистрибьютор будет back-office, а реселлеры могли бы стать тем самым front-office, причем очень кастомизированным, по специализации.

Это очень нужно, потому что сейчас существует (перехожу к Яндекс.Маркету) интересная тенденция. Я столкнулся с этим недавно. До этого момента, мы с Яндекс.Маркетом очень дружили, тесно общались, обменивались идеями. Но я понял, что он уже стал машиной, которая идеи не воспринимает, которая живет своей жизнью. Более того, она по-новому формирует канал — наш с вами канал. Ситуация: я вижу в Яндекс.Маркете предложения, относящиеся к тяжелым проектируемым решениям APC, спрашиваю: «Товарищи, во-первых, я не вижу там авторизации у тех, кто это предлагает. И еще очень странные цены». Но самое интересное, что Яндекс.Маркет высказал мне претензию о том, что я не соответствую правилам игры. Я говорю: «А в чем несоответствие?» «Вы написали, что у вас срок поставки — шесть-восемь недель». Я написал «под заказ». Есть «купить» и «под заказ». «У нас, в правилах Яндекс.Маркета, “под заказ” — это до месяца». Я тогда интересуюсь: «А что вы возите под заказ и укладываетесь до месяца?». То есть если такие решения поставляются по официальному каналу (я собрал предложения от всех дистрибьюторов по всему тяжелому оборудованию: APC, Hewlett Packard, IBM), то сроки поставки — шесть-восемь недель. Они тогда: «А у нас — до месяца». Тогда вопрос: «Какой товар продается? Серый?». Ну, если в официальном канале его нет. Их ответ: «Тем не менее…» Тогда получается, что я не могу в Яндекс.Маркете продавать товар, который поставляется шесть-восемь недель. А он его продает. Тогда какой канал это продвигает?

Из зала: Он продает его или предлагает?

Арсений Белоусов: Он очень аккуратно формулирует. Но сейчас продажи в Интернете — просто нажал кнопку. Никто же склада не видит. И как нам, официальному каналу, который я отстаивал, работать с этой машиной? Мне не удалось им доказать. Мне сказали: «До свидания». Они уже непробиваемы, у них позиция монополиста. Поэтому вопрос. У нас есть определенные правила, есть позиция вендоров, а есть клиенты, которые видят там совершенно фантастические цены и условия, виртуальные условия такие — поставки, цены, товара. У кого он купит? Получается, что официальные каналы продаж отодвинули, а туда кто-то пришел. Эта ситуация неуправляема. Равновесного аналога Яндекс.Маркету нет, поэтому их позиция: не хотите — не работайте. Ну хорошо, мы, предположим, ушли оттуда. Но фактически это наиболее эффективный канал информации, через который, к сожалению, продается не правда, а «кривда», то есть это — антимаркетинг всего нашего дела. И он нас забил, потому что в данном случае это — инструмент, практически монополизирующий российский рынок ИТ-товаров.

Теперь там начали продавать продукты, которые относятся к рынкам Enterprise и СМБ, к рынкам, которые абсолютно не кастомизированы. Но им это не важно, они говорят: «Наш сервис сделан для “конечников”, и для нас важно, чтобы товар всегда был “под стулом”».

Из зала: Не все помещается под стулом.

Арсений Белоусов: Но это не может быть «под стулом». Они говорят: «Запретить мы не можем». Я говорю: «Давайте напишем, что это будет под заказ». Они говорят: «У нас в правилах «под заказ» — это до месяца». Я говорю: «Но в официальном канале этого нет «до месяца»», — «А вот это, извините, проблемы официального канала».

Марина Никитина: А известно, какие у них объемы продаж этого товара. Может быть, он у них просто висит?

Арсений Белоусов: В большинстве случаев так и есть. Чаще всего это те самые ярлычки, которые убеждают клиента: «Купить — это просто, и всего-то три копейки стоит». Но разговор сейчас немного не про это. Существует большая публичная площадка, которая, формируя правила игры на рынке, абсолютно с нами не считается. Более того, она более громкая, более сильная, и она формирует то самое мнение, которое сейчас управляет поведением покупателя.

Евгений Максимов: На этот счет у меня была аналогия с ролью прессы на нашем рынке. Формирование прессы и нашего рынка было приблизительно на том же уровне: «все решения — это процессоры в мегагерцах и что-то там еще про мегабайты можно добавить». И дальше непонятно о чем говорить. Мы на Савеловском рынке не торгуем, и Яндекс.Маркет, может быть, не то место, где следует продавать инфраструктурные решения от APC, IBM и т. д. Когда туда попадают системы такого класса, конечно, возникает проблема, и я вас очень хорошо понимаю. Но простого ответа нет. Это психология определенного класса, она останется на этом уровне. Она либо вырастет, либо система будет ее отражать, и мы — просто заложники этого. И может быть, не надо полагаться на простые способы продвижения, такие как Яндекс.Маркет. Они на самом деле удобные для своего класса продуктов. Но надо все-таки более сознательно формировать свои инструменты для работы с другим классом товаров.

Из зала: Надо же работать и с клиентом.

Евгений Максимов: А вот здесь, коллеги-вендоры, давайте смотреть на себя как на цепочку поставок. Система работает эффективно, если все хорошо дополняют друг друга. На этапе освоения рынка для вендоров ценность канала была в том, что он играл роль мостика между западными практиками, которые используются вендорами, и российскими реалиями, которые надо было как-то совместить. И вот система такого механизма, состоящего из передаточных шестерен, — это та система, в которой мы с вами работали более 15 лет. Сейчас она меняется. Роль дистрибьютора не исчезнет, но поменяется. И наши роли поменяются, но задача взаимного сосуществования и дополнения сохранится. Вначале было ценно хоть как-то принести западные практики в Россию, это уже будут делать сами вендоры. Мы ведем такую работу не потому, что канал не нужен, а потому, что его роль уже будет другая — взаимодополнять. Роль дистрибьютора по-прежнему какая? — работать с каналом реселлеров (многочисленным и распределенным географически) и заказчиком. Какая при этом роль реселлера? Никто никуда не дел магазины, расположенные в шаговой доступности. Большие цепочки построили большие магазины, а дальше пошла обратная тенденция — строить шаговую доступность. Баланс где-то здесь.

Виталий Степанов: Тема с Яндекс.Маркетом — животрепещущая. У меня есть клиент — очень известная компания, с которой у нас подписан контракт, все документы. Формально они могут купить только у нас. И тут Яндекс.Маркет… «Этот ноутбук стоит в том магазине дешевле». Мой менеджер, который работает у меня двенадцать лет, матерый уже, говорит: «Хорошо, мы сделаем еще дешевле»— и убеждает бухгалтерию оплатить товар в этом интернет-магазине с поставкой шесть-восемь недель. Где вы думаете тот интернет-магазин через шесть-восемь недель? Все это время этот менеджер от меня это скрывал. На самом деле — мелочь, ну триста семьдесят тысяч рублей потеряли. Но Яндекс.Маркет сегодня — это очень заметная сила.

Арсений Белоусов: К сожалению, сейчас те клиенты, которые работают с Яндекс.Маркетом, воспринимают и нас, и тех, кто размещается там, как одинаковые структуры. Нигде не проводится позиционирование. В свое время в Прайс.ру вместе с компанией Cisco нам удалось решить схожую проблему. Мы заключили договор с Прайс.ру о том, что сертифицированные партнеры Cisco имеют определенный значок. Финансировалось и проверялось это Cisco, и значок этот нельзя было купить, а только получить у Cisco. И за полгода серый канал ушел из Прайс.ру. Большое спасибо Cisco, что поддержали, поняли и инвестировали в развитие партнеров.

Яндекс.Маркет стал структурой, которая сейчас продвигает серый, непонятный, криминальный бизнес. Я наблюдал компании, которые пропадали буквально через три недели, при этом они продавали Cisco на уровне -18%. То есть они получали деньги и исчезали. Поэтому у меня предложение. Первое — создавать инструмент влияния на то «поле», где распространяется информация. Второе — правильно формировать эту информацию. И третье… Вот мы все здесь собрались. И мы же хотим, чтобы официальный канал был поддержан и квалифицированными партнерами тоже. Давайте попросим уважаемый Treolan переговорить с вендорами и с Яндекс.Маркетом. Сейчас на этой площадке кого только нет, так вот пусть, например, НР каким-то образом выделит там своих партнеров, чтобы на общем фоне было видно, что за этими компаниями есть компетенция, что они могут не только продать, но им можно задать вопросы, обсудить проблему. А все остальные пусть свои значки придумывают, «сообщество серых продавцов» или «криминальные структуры». Пусть это будет их проблема. А официальный канал, который вкладывает деньги в обучение специалистов, может квалифицированно оказать поддержку нашему клиенту, который, в конце концов, не пропадет с деньгами (с деньгами, которые заплатили, чтобы купить НР), будет четко спозиционирован.

Марина Никитина: Мне кажется, это идея хорошая.

Алексей Хрычкин: Я знаю очень много компаний, в том числе и зарубежных, которые у нас что-то покупают (мы — обычный интернет-магазин), и при этом они пытаются вырастить у себя своего специалиста, чтобы вами-то и не пользоваться. Зачем «лечить» такого покупателя? Он позвонил или написал: хочу вот это. Если есть какие-то маленькие вопросы, то, как правило, за рубежом все читают это на сайтах, а в России нет никакой информации.

Почему мы тоже не можем продавать ИТ? Например, мы продаем очень много. Весь вопрос, откуда приходит покупатель. Вот недавний случай, человек берет принтер за восемьсот тысяч!!! За наличный расчет, на физическое лицо! Ну не дома же он его поставит. Ну, мы в России живем, поэтому вот такое и случается. И я бы не стал говорить, что все интернет-магазины плохие. Поймите, что руководитель даже маленького интернет-магазина хочет жить и не хуже, чем вы.

Арсений Белоусов: Я не про это хотел сказать, а про то, чтобы те клиенты, которые приходят в Интернет, просто видели различия этого интернет-магазина и того, который вложился в своих сотрудников. Могли оценить, что в этом интернет-магазине больше квалифицированных сотрудников, подтвержденных сертификатами. Мы приходим к зубному врачу, и на ресепшен висят дипломы, причем иногда даже непонятно, в каком году выписанные. Поверьте, наши инженеры вложили гораздо больше, чем те дипломированные стоматологи. И мы хотим, чтобы рынок это видел. Чтобы можно было сравнивать и выбирать. Сейчас этого нет. А наши преимущества, к сожалению, играют только в минус, потому что мы не можем привезти за месяц, а те соглашаются на это.

Григорий Попов: Крамольный вопрос: а какое значение имеет количество квалифицированных инженеров для интернет-магазинов?

Алексей Хрычкин: Вообще никакого. У нас другая целевая аудитория.

Григорий Попов: Там ли мы ищем угрозу? На самом деле есть еще одно, что хотелось бы обсудить. Это не столько угроза для реселлеров, это — сила, которая действительно приводит к трансформации и рынка, и каналов. Появление внутренних очень сильных системных интеграторов в крупных холдингах. Первый вопрос: это угроза или нет? Второй вопрос. Мы говорим: «облака». Вы должны видеть и чувствовать, что интернет-провайдеры, телефон-провайдеры становятся поставщиками решений, какие-то традиционные ретейловые вещи продаются каналом продаж и поставщиками услуг, а интернет-провайдеры становятся ретейлерами. Раньше в офисе МТС можно было телефон купить, теперь, пожалуйста, и ноутбуки, и все, что хочешь. Может быть, это гораздо более значимая трансформация, чем пара интернет-магазинов? Может быть, деятельность интернет-магазинов еще не до конца отрегулирована законодательно, но я вас уверяю, потребительский экстремизм творит чудеса. Допустим, там криминал, но можно ли бороться с криминальными схемами, фирмами-однодневками, исчезающими после получения заказа, рассказами о том, что у нас 80 квалифицированных специалистов? Может быть, это вопрос к прокуратуре? Надо сделать закупку, посмотреть контракт, привязать ответственность, в том числе и к Яндексу. Фирма исчезла? Пусть прокуратура разбирается.

Бороться за законность — это одно, это важно, этим надо заниматься. Бороться за интересы сертифицированного канала — это тоже правильно. Но необходимо понимать, что индустрия сама по себе меняется. И тот канал, о котором мы сегодня говорим, будет очень сильно подвержен влиянию этих изменений. Выйдет три, четыре, пять игроков, произойдет консолидация, начнется массовая скупка небольших региональных компаний или открытие офисов для поддержки структур холдинга по всей стране. А они потом скажут: «А давайте-ка мы теперь сами. Раз у нас есть офисы в 68 городах, так мы, наверное, сможем продавать там все направо и налево». Вот это вас не смущает, может, это гораздо более страшная тема?

Арсений Белоусов: Не волнует, потому что у каждого из этих сценариев есть свои, как говорится, ограничения по развитию именно в этом направлении. Я бы вернулся к терминологии. Наверное, мы просто до сих пор неправильно понимаем друг друга. Что такое интернет-магазин? В моем понимании, это — витрина системного интегратора, с помощью которой он выходит на специализированные интернет-площадки, где находится его целевая аудитория. То есть это некий фильтр, через который он пропускает поток информации, отфильтрованный по задачам. И если раньше эту целевую аудиторию искали с помощью определенных инструментов (например, через журналы), то сейчас она приходит в том числе и на эту площадку, и мы не можем ее игнорировать. Существует несколько типов продвижения: SEO-продвижение, продвижение через платный ресурс, продвижение через каталоги. И один из ресурсов, который активно влияет на наш рынок. Существуют магазины, которые в этом формате могут продать цифровую камеру, ноутбук, еще что-то. Мы говорим не про них, а про то, что наши клиенты тоже туда приходят, так как это удобный механизм поиска. И там размещаются и те магазины, которые действительно магазины, и те, кто просто витрины. Это данность, с этим нельзя не считаться. Так как часть аудитории, привлеченная быстротой и удобством поиска, находит то, что они хотели. Только, увы, это не то, что им нужно. А мы со стороны смотрим и понимаем это. Получается, что клиент уходит, теряет время, а возможно, и деньги. Я не хочу быть таким, как они, но хочу быть там, где ищет мой клиент. Иными словами, я не хочу строить супермаркет где-то далеко, в спальном районе, я хочу построить его на перекрестке. И Яндекс.Маркет — это тот самый перекресток. Но попасть на него мы не можем, так как есть формальные правила, по которым нам нельзя там размещаться.

Мы хотели бы там присутствовать наряду со всеми. Более того, мы, как здоровая среда, выдавим нездоровую среду и возьмем тех клиентов, которые туда придут. Вот мои коллеги занимаются более широким спектром товаров, мы — более специализированы, но даже у нас там есть аудитория. И кого-то мы спасаем, а кого-то не можем. Они уходят и в лучшем случае просто уже не ищут в Интернете. Мы просто хотим, чтобы вы нам немного помогли.

Марина Никитина: Понятно, что и общественное мнение надо создавать, чтобы все понимали, что это за площадка, для кого она предназначена и какие она несет опасности…

Арсений Белоусов: Просто это — данность, и грех ее не использовать для нас же с вами, для канала.

Григорий Попов: А может быть, еще раз к прессе обратиться? Пресса тоже может сформировать мнение о том, что есть продукты, которые для Яндекс.Маркета хорошо подходят, а есть те, которые, наверное, не совсем правильно искать через эту площадку по таким-то причинам. Например, шесть-восемь недель — это реально, а тридцать дней — непонятно откуда. Либо это — обман, либо что-то не совпадает. И вот это надо «разжевывать».

Николай Федулов: Давайте для начала определим уровень идиотизма, с которым надо работу провести.

Арсений Белоусов: Тут дело не в уровне идиотизма, а в том, что у партнера, который воспитал у себя инженеров, вложил деньги, есть определенная себестоимость бизнеса. А Яндекс.Маркет предлагает ему продавать по «серой» цене.

Николай Федулов: Покупает ваш клиент или чей-то? Он же явно с кем-то работал. Если он, поработав на рынке, заведя инженеров, не понимает этой разницы…

Марина Никитина: Очень часто решения принимают совершенно другие люди.

Арсений Белоусов: Исходя из моего общения с вендорами, скажу, что есть недопонимание этой проблемы. Ее надо раскрыть. За последние четыре года рынок очень сильно изменился. Во-первых, компании уровня ниже enterprise стали очень технологичными, они стали запрашивать сейчас те решения, о которых не задумывались раньше. Они активно развиваются и стали широко применять технологии. Как правило, они работают без проекта, они просто не понимают, что такое проект, но при этом они хотят эффективно закупать. Они не преданы поставщику, а ищут там, где дешевле. Кроме того, у этих компаний, уже в силу последних перемен, есть разные точки принятия решений: одна — это те, кто делает с тобой проект, а другая — те, кто делают закупку. И закупке «по барабану», ты ли делал проект или не ты. Они показывают, где дешевле, и не считаться с этим нельзя. В результате наши инженеры часто оказываются в ситуации, когда мы вынуждены давать цену, сформированную на рынке, у которого нет таких издержек, как у нас. Иначе мы просто теряем этих клиентов.

Николай Федулов: Что мы, например, можем сделать. Если у нас будут достоверные данные о подобных случаях, мы готовы рассказывать потребителям, чем это может закончиться. Ведь люди уже понимают, что не надо покупать машину намного дешевле ее реальной цены, видимо, там что-то не то. Постараемся внушить это и по отношению к ИТ-рынку. Мы готовы это делать, только нам нужны документы.

Виталий Степанов: Бороться с этим надо, даже если выложить хотя бы просто нашу переписку с Яндекс.Маркетом, будет весело. Раздел комиксов. Мы спрашиваем: «Наш клиент снял свой отрицательный отзыв, потому что он ошибся, но у вас он не снялся». Ответ: «Вы знаете, он неправильно его снял, пусть обратится в службу технической поддержки и в течение десяти дней ему напишут». Он уже обращался пять раз в службу вашу технической поддержки, она не отвечает. — «Да? Он, наверное, не так написал или не на ту кнопочку нажал». Я бы хотел это поддержать. Ведь проблемы действительно и в поведении корпоративных клиентов. Тот клиент, о котором я говорил, он один из крупнейших. И он заставил моего менеджера по продажам «тыкнуться» в Яндекс.Маркет и купить не в прямом канале, а непонятно у кого. Товар стоимостью 370 тыс. руб. ... Мои менеджеры, сидящие в зале, говорят: «У нас плохие цены». Я говорю: «Как плохие? У нас же спецусловия». — «А там — дешевле». — «Давайте позвоним». Нет там товара. А наши клиенты постоянно ссылаются на эти цены, и им все равно, сколько там звездочек у магазина на Яндекс.Маркете.

Александр Косырев: У меня вопрос к вендорам. Сейчас большинство клиентов (в основном госорганизации) требует долгосрочных и больших кредитов. И мы, реселлеры, уже не справляемся с этими объемами. В связи с этим вопрос к вам: не планирует ли вендоры что-то сделать для нас в этом направлении. Приведу пример: компания Тойота, у нее есть Тойота-банк, любую машину можно взять без денег. Вот, нам не хватает денег.

Евгений Максимов: Есть служба IBM Global Finance, которая с такими случаями и работает.

Григорий Попов: У HP Financial Services — любой проект, в принципе.

Марина Никитина: Конечно же, вендоры предоставляют свои финансовые условия, но финансируют не столько партнера, сколько заказчика. И для него это не значит, что продажа идет напрямую. Продажа, она может пройти через весь канал. А в данном случае как раз речь идет о том, что если вендор заинтересован в том, чтобы его решения оказались у конечного заказчика, то он готов предложить для этого какие-то финансовые инструменты.

Евгений Максимов: Точный ответ такой: службы, которые занимаются вопросами финансирования в случае поставки заказчику, есть. И решение в каждом конкретном случае можно найти

Александр Косырев: Это реальные инструменты? Это не потребует кучи каких-то документов, большие сроки? Кто-то этим пользуется?

Марина Никитина: Потребует. Но мы знаем массу примеров, когда этим пользуются.

Виталий Степанов: Еще помимо финансирования. Бог с ним, его можно взять. Но еще есть понятие «финансовая гарантия» при работе в тендерах. 20%, допустим, тендер на 100 млн., 20% от них — это 20 млн. Такие деньги непросто из оборота вытащить. Финансовые гарантии можно как-то получить у вендоров?

Григорий Попов: Есть несколько случаев, когда Financial Services занималось финансовыми гарантиями в сторону обеспечения. Кроме того, мне известно много случаев, когда российская HP выступала в альянсе с партнером для участия в том или ином конкурсе, тогда мы готовы участвовать в таком альянсе и обеспечить эту гарантию. Но все равно это будет та форма обеспечения, которая требуется в конкурсе.

Марина Никитина: Не знаю, мы эту тему, по-моему, в компании не обсуждали, поэтому я сейчас выскажу свои соображения. У нас очень часто в одном конкурсе участвует пять, шесть, семь партнеров. И обеспечить всех участников финансовыми гарантиями, я думаю, даже мы не в состоянии.

Григорий Попов: Вряд ли речь о том, чтобы всех, скорее тех, кого можно. И вот она сегментация.

Марина Никитина: А это еще хуже. Конечно, мы партнеров тоже сегментируем в рамках нашей партнерской программы (в зависимости от объема, продолжительности сотрудничества), разделили их на «золотых», «серебряных» и так далее. Но мы свою поддержку «статусным» партнерам даем даже не в виде цен, а скорее в объеме оказываемого сервиса, но при этом предупреждаем: «В вашу конкуренцию на рынке мы стараемся не вмешиваться. Это ваше дело, как выстроить конкурентные преимущества, лучше работать с заказчиком. Мы даем всем одинаковые цены, а дальше…»