Банкротство года: «Белый Ветер ЦИФРОВОЙ»

18 августа 2014 г. арбитражный суд Ульяновской области зарегистрировал заявление ООО «Белый Ветер Цифровой» (БВЦ), управляющее одноименным ритейлером, о признании его банкротом. Слушание по делу № А72-10987/2014 (от 18.08.2014) было назначено на 18 сентября.

За месяц до этого наше издание писало о том, что БВЦ погряз в долгах: судя по документам, опубликованным на сайте московского арбитражного суда, избежать банкротства уже было невозможно. Так, еще в июле суммарная задолженность перед кредиторами, среди которых были и дистрибьюторы ИТ-продукции (РОСКО, diHouse, «Ресурс-Медиа» и др.), составляла сотни миллионов рублей.

«...„Белый ветер Цифровой“ и раньше допускал просрочки платежей за поставки техники, но в начале 2014 г. ситуация ухудшилась», — об этом гендиректор diHouse Юрий Родный сообщил газете «Ведомости». По его словам, долг, который его компания пытается взыскать через суд, накопился в течение первой половины 2014 г.

Справедливости ради скажем, что на сайте московского арбитражного суда есть информация и о прекращении дел в связи с достижением сторонами мирового соглашения. Но желающих вернуть «свое» и, как следствие, предъявляющих претензии к БВЦ меньше не становится.

Несомненно, уход с рынка такого крупного игрока, как БВЦ, — явление заметное. Но это не единственная причина, по которой это событие получило номинацию «Банкротство года». Увы, но, как считают представители некоторых российских дистрибьюторов, это банкротство будет далеко не единственным в череде подобных дел.

Вот как прокомментировал сложившуюся ситуацию старший вице-президент и генеральный менеджер компании «Марвел-Дистрибуция» Константин Шляхов в интервью нашему изданию. «На мой взгляд, нас может ожидать очередная волна „плохих дебиторов“. Сейчас все обсуждают банкротство компании „Белый Ветер“. Но ведь это не единичный случай. Проблема некоторых игроков рынка в том, что они долгие годы были убыточными: менеджмент рисовал собственникам радужные перспективы компании и просил „еще немного потерпеть“. И пока рынок рос, в скорую прибыль еще как-то верилось. Но в 2013 г. рынок упал, и это падение продолжается до сих пор. Мало того, нас ждет еще минимум два трудных года. Понятно, что терпение собственников таких компаний рано или поздно лопнет...

Кроме того, на рынке сейчас немало проектов, которые создавались „на продажу“, т. е. их модель бизнеса изначально ориентировалась на захват доли рынка, а не на прибыль. У них нет задачи заработать. Им надо быстро „раскрутиться“ и продаться. Но в ближайшее время их вряд ли кто-то купит, а значит, эти игроки могут уйти с рынка. И к сожалению, некоторые из них сделают это не совсем корректно. Хотя надо сказать и о других примерах. Вот питерская компания „РиК“, стаж на рынке которой более 20 лет. Ее собственники, посчитав, что им проще закрыть компанию и заняться другим делом, чем продолжать поддерживать неперспективную модель бизнеса, ушли с рынка цивилизованно. Понятно, что раз принято решение закрыть бизнес, то и полностью расплатиться со всеми невозможно. Но по крайней мере люди не прятались, не банкротили компанию — они переговорили со всеми кредиторами и в той или иной степени удовлетворили претензии основных».

Игроки ИТ-рынка уже в открытую обсуждают не только и не столько банкротство БВЦ, сколько то, кто же станет следующим. А в том, что таковой обязательно появится, уже мало кто сомневается.

Так, в компании MICS отмечают, что в наступившие тяжелые времена возрастают риски «плохих долгов». И хотя наученные опытом 2008–2009 гг. дистрибьюторы стали более взвешенно проводить свою финансовую политику, нынешний кризис заставляет еще внимательнее следить за ситуацией. На рынке началась очередная волна банкротств.

«Основная проблема в том, что многие клиенты, не выдерживая конкуренции, разоряются, — говорит Сергей Ицков, руководителя департамента продаж MICS. — И здесь важно быть в курсе событий. ...Конечно, финансовая дисциплина ужесточилась. Проводим больше проверок при предоставлении кредита, блокируем отгрузки должникам, используем дополнительные схемы защиты».

А вот Георгий Генс, президент ЛАНИТ, начал свое выступление «ИТ-стратегия в современных экономических условиях» на ноябрьской конференции АПКИТ с констатации того, что ситуация на рынке сейчас серьезная. Конечно, нужно продолжать работу, искать новые точки роста, но в кризис на первый план выходит иная задача — не обанкротиться. При этом он обратил внимание на то, что банкротства отдельных компаний создают проблемы не только для них самих, но и для их партнеров и даже для всего рынка. Он назвал конкретные примеры и отметил, что число потенциальных банкротов на ИТ-рынке достаточно велико: «Многие привыкли к определенным схемам кредитования по определенным расценкам, нарушение этих условий (тут обычно инициатором является банк-кредитор, который вынужден так делать в новых экономических условиях) довольно быстро приводит к финансовому краху получателя кредитов».

В частности, Георгий Генс привел в пример все тот же «Белый ветер Цифровой». По словам руководителя ЛАНИТа, долг БВЦ превышает прибыль, полученную от сотрудничества с ним за все годы. Георгий Генс не стал останавливаться на подробностях, но известно, что эта розничная сеть осталась должна компании diHouse, входящей в Группу ЛАНИТ, почти 457 млн. руб.

И ведь, как уже было сказано выше, diHouse — далеко не единственный дистрибьютор, который пытается получить свои деньги с этого должника. Неужели предыдущий кризис ничему не научил игроков рынка? А ведь в конце 2009 г. на круглом столе, который прошел в редакции нашего издания, руководители компаний обсуждали вопрос о совместных действиях, призванных не допустить лавинообразного роста числа «плохих дебиторов».

В выписке из Единого государственного реестра юридических лиц указано: ООО «Белый Ветер Цифровой» имеет 19 филиалов, расположенных в следующих областях: Московской, Новосибирской, Нижегородской, Оренбургской, Ярославской, Свердловской, Калужской, Челябинской, Ростовской, Пензенской, Самарской, Вологодской, Омской, а также в республиках Татарстан и Адыгея.

А согласно представленным в материалах судебного дела данным, основные средства ООО «Белый Ветер Цифровой» находятся в городах: Калуга, Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Тамбов, Оренбург, Самара, Ярославль, Сургут, Королёв, Волгоград, Краснознамёнск, Зеленоград, Ростов, Сыктывкар, Череповец, Красногорск, Уфа, Подольск, Пенза, Казань, Магнитогорск, Долгопрудный, Тюмень, Кемерово, Мытищи, Рязань, Череповец, Таганрог, Нижний Новгород, Екатеринбург, Казань, Омск, Воронеж, Чебоксары, Тула, Краснодар, Саратов, Тольятти, Рязань, Ростов-на-Дону, Орёл, Реутов, Дзержинск, Балашиха, Сургут, Пушкино, Клин, Сергиев Посад, Набережные Челны, Волоколамск, Дмитров, Электросталь и в республике Адыгея.

И вот опять. С одним (пусть не самым мелким, но все-таки с одним) клиентом судятся почти все дистрибьюторы, работающие с розничными продавцами. А что дальше? Ведь на рынке работает не один БВЦ, а дистрибьюторы, как отмечает Константин Шляхов, вынуждены кредитовать большую часть партнеров (особенно региональных): «При этом понятно, что мы имеем полную информацию о топ-200 своих партнеров, но знать также хорошо ситуацию в 4–6 тыс. компаний невозможно. Поэтому мы кредитуем не всех, а только около 1 тыс. Наименьший риск для нас представляют компании, работающие с СМБ-клиентами. Во-первых, потому что это все-таки „корпоратив“, и пока на этом рынке не было таких шумных банкротств, таких как в ритейле. ...С розницей все намного хуже. Во-первых, компания может быть уже банкротом и продолжать работать: это своего рода „пирамида“ — благодаря постоянному притоку денег игрок по-прежнему платит поставщикам. И вдруг в какой-то момент говорит: „всё!“. Это означает, что у них уже ничего нет: нет заказчиков, которые им должны, не осталось товара, который можно было бы забрать (а если и остался, то уже заложен банкам), нет недвижимости (все площади взяты в аренду). Поэтому кредитовать розницу гораздо рискованнее, чем партнеров, работающих с корпоративным клиентом».

Но в случае с БВЦ как-то не верится, что абсолютно все поставщики не знали о том, что финансовая ситуация в компании не самая благоприятная...

Знали, понимали, но надеялись...

И в связи с этим в преддверии нового года хочется пожелать всем российским ИТ-игрокам, во-первых, чтобы их надежды сбылись. Пусть все и всегда с честью выходят из неприятных ситуаций, а еще лучше, чтобы они никогда в эти ситуации не попадали.

А второе пожелание — пусть это «банкротство года» будет единственным. И все те не менее заметные судебные процессы, которые начаты в этом году в отношении других ИТ-компаний, закончатся как можно скорее и без потерь для рынка.

Юрий Дубовицкий о банкротстве «Белого Ветра»

Массовое закрытие в 2014 г. по всей стране магазинов «Белого Ветра» и начало процедуры банкротства компании заставляет задуматься: что же произошло? В чем причина краха пионера российского компьютерного, а затем и цифрового ритейла?

Начнем с того, что финансовое положение «Белого Ветра» весной 2014 г. было, конечно же, плачевное, но не намного хуже, чем у некоторых других, до сих пор здравствующих компаний. Увы, уходящий год оказался очень тяжелым для российского ритейла (еще, слава Богу, радикальное падение рубля поддержало осенний потребительский спрос). Но владельцы иных компаний готовы бороться, пытаются изменить ситуацию. Акционеры же «Белого Ветра» (банковские структуры Казани) устали, потеряли терпение, утратили веру в свою способность что-то изменить.

Наступающий 2015 г. может стать еще более урожайным на смерти ритейл-компаний. И в этом контексте тем более важно разобраться, как же это произошло. Что привело к краху некогда знаменитую компанию? Чтобы ответить на этот вопрос, начинать нужно с самого начала.

Однажды журнал «Афиша» составил портрет парней, которых любят современные девчонки: тех, кто занимается спортом в таких-то фитнес-центрах, кофе пьет в таких-то кофейнях, водит танцевать любимых в такие-то клубы, а цифровую технику обязательно покупает в «Белом Ветре». По сути это было признание культового статуса магазинов сети.

Этот культовый статус прочно закрепился за «Белым Ветром» уже в 90-е годы. И не на пустом месте. Действительно, качество обслуживания консультантами сети на голову превосходило всех конкурентов, было максимально комфортным как для бабушек, так и для ИТ-специалистов. В качество работы с клиентами вкладывались все силы, все ресурсы. Как пример можно привести тот факт, что при создании первого в отрасли call-центра в него переводились не аккуратные девочки, а лучшие продавцы-консультанты сети, ведь продать по телефону сложнее, чем при личном визуальном контакте.

Задача — опережать время — с первого дня была главной для компании. Непрерывно учась у лучших коллег из Европы, Америки и Азии, "Белый Ветер" все время что-то придумывал, что-то изобретал, чтобы работать на жестком конкурентном рынке отдельно, в одиночестве, ни на кого не похожим.

Пока все торговали как-то странно — в подвалах или лабораториях бывших НИИ, «Белый Ветер» первым начал открывать современные магазины мирового уровня. Когда все торговали через прилавок, стали налаживать невиданное в отрасли самообслуживание. «Белый Ветер» первым стал торговать «ассортиментом без границ», привозя под заказ любую компьютерную технику из любого уголка мира. И первым же внедрил в стране бонусную систему лояльности.

Сейчас уже все это забыли, но именно в магазинах сети еще в первой половине 90-х впервые в российской рознице в продаже появились столь любимые ныне компьютеры Apple.

При этом все новшества дополнялись высочайшей производительностью труда, сеть демонстрировала рекордные показатели выработки на квадратный метр и на одного продавца.

А когда на горизонте только замаячила цифровая эпоха, «Белый Ветер» переоделся из компьютерного магазина в «ЦИФРОВОЙ», как бы пытаясь забронировать целый сегмент рынка, ведь бывают же книжный, обувной...

С 2010 г. началось падение, компания покатилась в пропасть. За эти годы в «Белом Ветре» сменилось аж четыре генеральных директора. Председатели Совета директоров тоже менялись, как в калейдоскопе.

Акционеры, находясь в 808 км от штаб-квартиры компании, вероятно, были растеряны и не знали что делать. Таким образом, власть в компании полностью перешла в руки топ-менеджмента, который распорядился ею, мягко говоря, не лучшим образом.

Последний генеральный директор, будучи человеком с чрезмерными амбициями и нездоровым азартом, зацикленный на самопиаре, боясь быть снятым так же быстро, как и все его предшественники, решил поразить своих акционеров невиданной активностью и открыть в короткий промежуток времени столько магазинов, сколько компания открыла за всю свою более чем двадцатилетнюю историю. И несмотря на то, что соответствующих требованиям «Белого Ветра» торговых центров в стране не хватало, как не хватало даже нужного количества подходящих городов, задача открывать один новый магазин каждую неделю не снималась и с фанатизмом, заслуживающим другого применения, реализовывалась.

Денег на решение этой задачи не было, все больше и больше привлекались дополнительные финансовые ресурсы. Долговая нагрузка окончательно перестала соответствовать объему операций и уровню прибыли.

При этом постоянно менялись поставщики торгового и охранного оборудования, ремонтные подрядчики: так подворовывать сподручнее, шептались сотрудники компании. Кстати, говоря о возможных злоупотреблениях (а как без этого, если нет должного контроля), работники сети рассказывают, что менеджмент врал почти всем: поставщикам, чтобы продолжали отгружать товар, банкам, чтобы продолжали финансировать, да и самим акционерам, чтобы не уволили.

Да еще решили провести кардинальный ребрендинг, откреститься от «ЦИФРОВОГО» и начать продавать холодильники да пылесосы.

За короткое время бренд растоптали («Белый Ветер» перестал быть «ЦИФРОВЫМ»), позиционирование оказалось окончательно размыто («Белый Ветер» перестал быть, по сути, «Белым Ветром»).

Таким образом, самую первую в стране компанию в области электронного ритейла похоронили несколько топ-менеджеров, ведомых генеральным директором и директором по маркетингу, при полном попустительстве акционеров и отсутствии ответственного и квалифицированного Совета директоров.

По сути, за короткий срок в компании была уничтожена одна из лучших команд российского ритейла, "Белый ветер" утратил лидерство и положение пионера индустрии, ничего нового и современного рынку и потребителям не предлагая.

Меньше чем за два года количество магазинов сети увеличилось более чем в два раза. При этом расходы на аренду существенно выросли, как и расходы на персонал и обслуживание долга. Но маржинальность бизнеса не изменилась, а оборот вырос только на 12%...

Как говорится, комментарии излишни.

Очень горький, грустный для меня и поучительный для других кейс стремительной гибели лидера индустрии.

Какие выводы должны сделать другие компании перед угрозами банкротства на сверхконкурентном рынке в условиях не самой лучшей потребительской конъюнктуры?

• Нужно уметь постоянно меняться и отвечать на вызовы рынка.
• Непростителен дефицит нужных своевременных решений (особенно в наши дни в области электронной коммерции) в отсутствие эффективного брендинга, внятного позиционирования и четкой отстройки от конкурентов.
• Нельзя увлекаться неадекватным и непросчитанным развитием сети.
• Нельзя терять качество отбора локаций для пунктов продаж. 
• Преступно выращивать долговую нагрузку, не подкрепленную необходимой эффективностью бизнеса.
• Смертельно опасно снижать уровень корпоративного управления, излишне доверять менеджменту, особенно в отсутствие профессионального Совета директоров и Наблюдательного совета.
• Недопустима ситуация, когда основные управленческие решения должным образом не защищаются.
• Недальновидно концентрироваться на валовых показателях работы, а не на капитализации бизнеса.

Все это вполне банальные истины. Но строгое соблюдение этих правил поможет избежать участи «Белого Ветра», еще вчера бывшего на вершине, а сегодня пополнившего мартиролог российского ритейла.