До недавнего времени считалось, что потолком карьеры для российских сотрудников западных компаний является должность руководителя представительства. Рост российского рынка, повлекший за собой значительное увеличение объемов продаж у многих компаний, открыл новые карьерные перспективы. Действительно, благодаря естественному росту своего бизнеса российские офисы становятся все более заметными на уровне корпораций, а менеджеры, сумевшие показать себя с хорошей стороны, получают новые ответственные посты, пока, правда, только на европейском уровне. Это еще не массовое явление, однако отдельные его проявления говорят о том, что карьерный рост российских менеджеров скорее закономерность, чем случайность.
Карьерные перспективы перед российскими специалистами открываются сразу в нескольких направлениях. Одно из них — формальное признание заслуг, с присвоением той или иной почетной должности или статуса, принятых в компании. Так, Сергей Тарасов, возглавлявший до июня 2004 г. российский офис Sun Microsystems, в дополнение к своей должности в 2002 г. получил статус директора корпорации. По его словам, в Sun такой статус присваивается всем менеджерам, отвечающим за определенный объем бизнеса. Этот статус открывает доступ к информационным материалам и мероприятиям, рассчитанным на уровень директоров корпорации и выше, однако не влечет существенных изменений с точки зрения обязанностей и ответственности. В то же время это не просто почетное звание. «Это признание определенного уровня ответственности, возложенного на топ-менеджера», — говорит Сергей Тарасов.
Глава представительства Oracle в России и СНГ Борис Щербаков, назначенный в 2004 г. вице-президентом корпорации, относится к этой почетной должности как к своеобразной сертификации на соответствие стандартам корпорации в сфере организации бизнес-процессов, продвижения продуктов Oracle, применения маркетинговых инструментов и т. д. «Такого рода назначения номинальными не бывают, — говорит он. — За достижениями стоит огромная скрупулезная работа управляющей команды».
Есть примеры, когда признание заслуг российских менеджеров приводит и к назначению на должности, связанные с решением новых задач. Например, Леонид Мухамедов, успешно руководивший российским представительством APC, получил в 2000 г. должность регионального директора в Восточной Европе, СНГ, на Ближнем Востоке и в Африке, а в 2004 г. его полномочия расширились еще на пять европейских стран. Одновременно он стал одним из двух генеральных менеджеров корпорации, отвечающих за бизнес в регионе EMEA, и принимает участие в разработке стратегии работы APC в этом регионе. При этом московский офис корпорации по-прежнему отвечает за продажи на территории России и стран СНГ. В APC считают, что выделенная штаб-квартира для региона EMEA не нужна. Каждый из офисов, входящих в сферу ответственности Мухамедова, работает самостоятельно, административные же ресурсы этого региона рассредоточены по разным подразделениям: часть находится во Франции, часть — в Ирландии.
Признанием высокого уровня российских менеджеров можно считать также назначение сотрудника компании «Ксерокс (Россия и СНГ)» Сергея Черноволенко на должность руководителя офиса компании в Турции.
Одновременно с продвижением своего подчиненного генеральный директор компании «Ксерокс (Россия и СНГ)» Игорь Симонов получил под свою ответственность 22 страны, а возглавляемый им офис стал штаб-квартирой компании «Ксерокс (Евразия)».
Аналогичное повышение произошло и в карьере Дмитрия Иванникова. Когда по решению штаб-квартиры Avaya московскому офису поручили, помимо прочего, ведение бизнеса в Польше, Чехии, Словакии и Венгрии, он как руководитель этого офиса получил должность регионального директора Avaya по Центральной и Восточной Европе, России и странам СНГ.
С усилением роли российских представительств, куда международные компании теперь все чаще переводят офисы, отвечающие за работу в Восточной Европе или даже более обширных регионах, связано еще одно направление карьерного роста наших менеджеров. «Территориальное расширение сферы ответственности российских офисов — естественный процесс, — считает Дмитрий Иванников. — Чем больше объем бизнеса в той или иной стране, тем более многочисленные структуры поддержки, продаж и логистики размещают именно на ее территории, и естественно, что таким крупным структурам поручают поддержку других рынков, где содержать аналогичные по объему функций офисы нерационально».
Нельзя считать, что карьерные перемещения российских менеджеров стали лишь очевидным следствием роста российского бизнеса западных компаний. Еще до перечисленных назначений «московские» наработки, особенно опыт работы с партнерами, привлекали их внимание.
По словам Игоря Симонова, именно благодаря работе российского офиса в Xerox прижилась двухуровневая модель канала сбыта. Сейчас на такую схему переходят многие подразделения, работающие на развивающихся рынках. Некоторые элементы находят применение даже в США. «Корпорация неоднократно давала понять, что ценит опыт российского подразделения и хочет, чтобы он распространялся на новые территории», — говорит Игорь Симонов. Свое назначение на новую должность он связывает именно с предоставленной ему возможностью попробовать свои силы на новых территориях, найти применение опыту, полученному в России.
Полный отказ от прямых продаж в России стал для Sun Microsystems экспериментом. Еще пять лет назад такая стратегия была для корпорации необычной, а сейчас во многих странах доля партнерского бизнеса неуклонно растет. «Использование этой модели расширяется, потому что эксперимент в России явно удался, — говорит Сергей Тарасов. — Традиционно считается, что если бизнес идет через партнеров, то его прибыльность падает. А Россия оказалась самой прибыльной в регионе EMEA страной (по относительным показателям) с минимальными расходами и максимальным оборотом в расчете на одного сотрудника».
В корпорации Oracle непрямая модель продаж также была опробована именно в российском представительстве. «Пять лет назад мы начали масштабную трансформацию модели продаж исключительно через сеть авторизованных партнеров, — рассказывает Борис Щербаков. — В Европе тогда только присматривались к непрямой модели. Сегодня стало очевидно, что это магистральный путь развития, и хотя Oracle от прямых продаж в Европе не отказывается, значение партнерского канала возрастает многократно».
Программа поддержки реселлеров, разработанная несколько лет назад в российском представительстве APC, заметно отличалась от принятой в США, и сегодня она скопирована в большинстве европейских стран, рассказывает Леонид Мухамедов. Сейчас российский офис занят разработкой новой версии этой программы. Еще одно новшество из России: в Москве впервые в APC стали использовать собственные ресурсы для телемаркетинга и телепродаж. Этот опыт будет внедряться в Южной Африке и в Италии.
Поднявшись на европейский уровень, российские менеджеры, привыкшие к большой самостоятельности на огромной территории, подошли и к своим новым должностям творчески. Игорь Симонов заставил перешедших в его подчинение менеджеров из других стран задуматься о стратегии бизнеса. «Сегодня мы задаем вопросы региональным руководителям о стратегии развития бизнеса в подотчетных им странах, тогда как прежде их взаимоотношения со штаб-квартирой строились по принципу «план—отчет», — рассказывает он о своих первых шагах в новой должности. — Нас интересует готовность воспринять опыт российского подразделения». По мнению Игоря Симонова, перед его новыми подчиненными по сути поставлены более высокого уровня задачи, а внимание к бизнесу в этих странах увеличилось — ведь для московского офиса каждая из них дает существенную часть оборота.
Леонид Мухамедов также предпочитает работать в тесном контакте с местными командами и учитывать их взгляды на бизнес. Приезжая в тот или иной офис, он стремится полностью погрузиться в его работу, участвует в переговорах, общается с менеджерами, чтобы понимать проблемы, которые их заботят.
«Российский офис всегда был далеко от корпорации и работал достаточно автономно, — говорит он. — Здесь разрешалось проводить эксперименты, мы могли делать то, что, на наш взгляд, было полезно заказчику. А многие европейские офисы строились по образу и подобию американской штаб-квартиры, что не всегда было полезно для работы. Теперь происходят изменения. Конечно, локальные офисы должны действовать в соответствии с корпоративной политикой, но каждый из них должен отражать нужды своих заказчиков, а не быть похожим на американский, российский или какой-либо другой офис». В подотчетных Леониду Мухамедову странах бизнес строится по-разному. Для Восточной Европы Мухамедов разработал специальную кросс-территориальную структуру, при которой вместо создания в каждом офисе нескольких позиций для менеджеров по разным направлениям (по работе с партнерами, с корпоративными клиентами, по продвижению сложных решений и т. п.) сотрудники того или иного офиса, специализирующиеся на этих направлениях, курируют по несколько стран.
Одновременно с использованием российского опыта в зарубежных странах карьерный рост менеджеров стимулирует перенос европейского опыта в Россию. Так, APC оптимизирует бизнес-процессы российского офиса по методикам, которые применяют европейские коллеги. Игорь Симонов присматривается к опыту румынских коллег, которые успешно развивают в своем регионе рынок аутсорсинга услуг печати. «На этот бизнес приходится примерно 20% бизнеса Xerox в Румынии, — говорит он. — Этот опыт уже сегодня необходимо проецировать на Россию».
Компания Avaya на рынке голосовых решений в Восточной Европе не имеет такой большой доли, как в России, зато ее бизнес в области решений для операторских центров и систем CRM превышает весь объем соответствующего рынка в России. Сейчас в этих странах Avaya стремится стать сильным игроком на рынке IP-телефонии. «Главное — найти подходящий канал и показать рынку, что у этого решения есть хорошее развитие», — говорит Дмитрий Иванников.
Достижения российских менеджеров способствуют росту авторитета нашей страны и вниманию со стороны крупнейших западных ИТ-корпораций. «С ростом бизнеса «вес» моего слова увеличивается пропорционально, и назначение вице-президентом этого «веса» только добавило», — говорит Борис Щербаков. Благодаря тому, что офис APC в России достаточно силен, а его сотрудники довольно известны, влияние России на уровне корпорации усиливается, считает Леонид Мухамедов.
Как подчеркивает Дмитрий Иванников, в международных компаниях не принято обращать внимание на национальную принадлежность персонала. Но другие сотрудники западных компаний отмечают, что негативное отношение к русским на Западе все еще сохраняется.
Наиболее настороженно относятся к русским в Восточной Европе, и менеджеры, работающие в этом регионе, не скрывают, что вынуждены были готовиться к возможному их неприятию в новой должности и стремились сразу же сместить акценты в отношениях с сотрудниками из этих стран на профессиональные вопросы.
Что же касается других стран, то здесь некоторое недоверие к российским менеджерам объясняется тем, что им не доводилось управлять ИТ-бизнесом большого масштаба.
По словам Дмитрия Иванникова, по корпоративным правилам в международных компаниях на более высокую должность назначают топ-менеджера, только если он уже имеет опыт управления бизнесом такого же масштаба. Возможно, именно этим можно объяснить тот факт, что некоторые западные ИТ-компании до сих пор не нашли национальных кадров даже для руководства своими российскими структурами.
Сергей Тарасов более эмоционален: «Не надо тешить себя надеждами, русских на Западе не любят, в том числе русских бизнесменов, и страна делает все, чтобы было именно так». Он отмечает и негативные последствия возрастающего внимания к России: когда бизнес растет, хочется его больше контролировать, и менеджеры из головных офисов, прежде не уделявшие внимания российскому рынку, стремясь усилить свое влияние, начинают навязывать собственные методы работы, которые могут оказаться неэффективными в России. Если эти силы возобладают, то продвижение наших менеджеров на Запад может остановиться, и отдельные успешные карьеры так и останутся единичными случаями.
