Одно из многочисленных определений корпоративной культуры таково — «система ключевых ценностей, норм и правил, которые разделяют большинство сотрудников компании». С практической точки зрения это, возможно, то неосязаемое, благодаря чему человек даже при первом визите в компанию понимает: смог бы он работать в этом коллективе или нет.
По мнению специалистов в области корпоративного управления, в российских компаниях корпоративную культуру сотрудники скорее чувствуют, чем понимают, поскольку она формируется стихийно, существуя как бы по умолчанию. В то же время на Западе руководители более отчетливо понимают связь между корпоративной культурой и успехом бизнеса, а поэтому придают ее формированию и развитию большое значение.
Как и многие другие «излишества» корпоративного управления, корпоративная культура — детище рынков с развитой конкурентной средой. Что касается российского рынка, то нашим ИТ-компаниям до последнего времени удавалось довольно легко его осваивать, поскольку рос он быстро и места на нем хватало всем. Такие «мелочи», как, например, снижение издержек на неэффективные коммуникации сотрудников между собой и с клиентами, перестают быть мелочами тогда, когда внешние ресурсы развития бизнеса в основном исчерпаны и приходится задействовать внутренние ресурсы компании. А корпоративная культура — это важнейший инструмент повышения эффективности главного внутреннего ресурса компании — ее персонала.
Корпоративные культуры в разных компаниях могут быть совершенно непохожими. Скажем, такие «фанатичные» формы корпоративной солидарности, которые порой можно наблюдать в Японии, явно не подойдут для стран с другим менталитетом. Важно не путать также корпоративные ценности с общечеловеческими, хотя в ряде случаев подобная подмена действительно происходит, что вызвано желанием руководства делать «бизнес с человеческим лицом». Зависит тип корпоративной культуры и от отрасли. Понятно, например, что вряд ли возможен успешный банк, в котором сотрудники не следуют четким инструкциям. В то же время в ИТ-отрасли отношения в коллективе могут быть менее формализованными, здесь часто важна инициативность и креативность сотрудников, которые могут стать базовыми ценностями компании. Да и ИТ-специалисты, как показывают многие исследования, часто являются более «свободолюбивыми», чем специалисты других отраслей, и потому слишком жесткую корпоративную культуру не всегда принимают.
У разных типов бизнеса и разных компаний главные ценности, которые транслирует корпоративная культура, могут сильно различаться. Ее основная роль в другом — донести принятую в компании идеологию до каждого сотрудника и способствовать тому, чтобы он эту идеологию воспринял и ей следовал.
Когда вспоминают о культуре
«У владельцев российских компаний, задумывающихся над формированием корпоративной культуры, может быть самая разная мотивация, — говорит Наталия Тесакова, директор по маркетингу компании «Систематика», автор книги «Миссия и корпоративный кодекс». — Для одних важны соображения престижа, другие действуют по принципу «и я тоже»: у конкурента есть, и я не хуже. Для третьих формализация корпоративной культуры является составляющей предпродажной подготовки компании, так как инвесторы обращают внимание на квалификацию сотрудников и систему работы с персоналом. В ряде компаний первые лица, имеющие диплом MBA, стараются выстроить систему бизнеса «по-правильному», то есть по-американски».
В то же время есть и будут тысячи небольших и средних компаний, владельцы и топ-менеджеры которых вполне довольны той «корпоративной культурой», которая сложилась сама по себе.
Формализация корпоративных стандартов поведения становится особенно актуальной с ростом компании, когда ее руководство уже не в состоянии лично знать всех сотрудников и оценивать их соответствие «духу» компании. На этапе создания компании корпоративная культура формируется стихийно, что отражается, в частности, на том, как ее создатели подбирают персонал. Но когда компания разрастается, харизмы владельцев или руководителей уже недостаточно для того, чтобы объединить коллектив. Они не успевают общаться лично с каждым сотрудником, и нужен фильтр для приема новых людей, лояльных компании.
«Нам 14 лет, и построение корпоративной культуры — одна из важнейших задач менеджмента. Еще с середины 90-х мы стали задумываться об этом, — говорит Сергей Пацкевич, вице-президент по маркетингу компании «Марвел», — Корпоративная культура в «Марвел» отнюдь не стихийная — существуют определенные задокументированные правила и регламенты, касающиеся как поведения сотрудников в коллективе, так и общения с внешним миром».
С точки зрения Сергея Пацкевича, для менеджмента цель формирования корпоративной культуры состоит в том, чтобы превратить персонал компании в коллектив, способный выполнять поставленные менеджментом задачи.
Дмитрий Куров, вице-президент и руководитель департамента по работе со стратегическими клиентами компании Kraftway, убежден, что излишне романтизировать корпоративную культуру не стоит, — это просто один из способов повышения прибыльности бизнеса. «Пение в выходные у костра не сплачивает коллектив, а повышает производительность труда в будни», — говорит он. По мнению Курова, о формировании корпоративной культуры руководство задумывается тогда, когда осознает, что это важный актив компании.
Нередко это начинают понимать в тот момент, когда прежде единый коллектив распадается. В процессе роста компании он делится на мини-коллективы со своими субкультурами, причем, как правило, «разделительные линии» проходят между разными функциональными подразделениями. У продавцов одна субкультура, у технических специалистов — другая, в бухгалтерии — третья. При этом на первое место ставятся интересы не компании в целом, а собственного департамента. Вот тогда руководство и вспоминает о корпоративной культуре.
Плюрализм мнений
К сложившимся внутри компании субкультурам далеко не всегда надо относиться негативно, потому что люди в коллективе могут объединяться по совершенно разным признакам — например, могут объединиться выпускники одного вуза. Как правило, возникают конфликты между разработчиками, которые всегда хотят получить самую новую технику, и финансовой службой, которая настаивает на экономии средств компании.
«Единая корпоративная культура — это миф, так как в каждой организации одновременно существуют несколько культур, — говорит Наталия Тесакова. — В любой компании всегда есть продуктивные сотрудники, те, кто «отбывает срок» в рамках должностных обязанностей и не более того, а также недовольные сотрудники. Соотношение между «активистами», «консерваторами» и «реакционерами» обычно составляет примерно 25:50:25. Поэтому основной задачей руководства компании является изменение соотношения в пользу первой группы».
Но если правила управления организацией можно сформулировать довольно однозначно и точно, то привести «к общему знаменателю» поведение людей практически невозможно. И не это является целью корпоративной культуры. Ее цель — создание «системы координат», которая позволяет компании двигаться в заданном направлении и с меньшими затратами достигать намеченных целей.
Снизу вверх или сверху вниз?
Существует два подхода к формированию корпоративной культуры в организации. Первый — «сверху», когда ценности формулируются руководством и директивно транслируются в коллектив. Второй — «снизу», когда стихийно и исторически сложившиеся правила жизни компании «литературно» формулируются и документируются. Сторонники есть у обоих подходов.
«Я думаю, что корпоративная культура должна насаждаться сверху, — говорит Сергей Пацкевич. — Правила в компании устанавливает топ-менеджмент». По такому пути идут довольно много компаний. Их руководители уверены, что формирование идеологии коллектива — задача выполнимая, а сотрудники в любом случае обязаны придерживаться установленных в компании правил.
Альтернативный подход основан на том, что раз наша компания долгие годы работает успешно, значит, ее идеология, даже если она четко и не сформулирована, правильна. Важно просто ее выявить, осознать и задокументировать, а насаждать директивно новые «искусственные» правила нет необходимости.
Так, в IBM за два последних года был создан документ, описывающий корпоративные ценности. В его подготовке участвовало несколько тысяч сотрудников компании, которые описывали, какими они видят базовые ценности и культуру IBM. «Теперь задача каждого из руководителей на местах, — говорит Андрей Чукаев, руководитель отдела по работе с бизнес-партнерами IBM EE/A, — во-первых, чтобы сотрудники знали эти правила, во-вторых, понимали, как их использовать в работе, и, в третьих, следовали им».
«Корпоративная культура формируется сверху в двух случаях, — уверена Роксана Янборисова, директор по маркетингу компании OCS, вице-президент по маркетингу НКК. — Первый: когда компания только создается. Но российские ИТ-компании, начиная свой бизнес в девяностые годы, об этом ничего не знали. Второй: когда руководство недовольно тем, что стихийно получилось. Как правило, такая ситуация возникает, когда в компании нет единой корпоративной культуры, а есть разные группы со своими интересами. Вот тогда и появляется задача привести все это к общему знаменателю».
Но если компания давно и успешно работает, считает Янборисова, это означает, что в нее изначально подбирались люди со сходными взглядами на бизнес, на жизнь и что в коллективе есть ключевые люди — носители этой идеологии. В условиях быстрого роста компании в какой-то момент становится понятно, что старые сотрудники уже не успевают вовлекать новичков в существующую систему корпоративных отношений, и вот тогда начинается формализация тех ценностей, которые в неявном виде уже существуют.
Независимо от того, каким именно образом в компании выстраивается корпоративная культура, если руководители позволяют себе нарушать декларируемые правила, никакого эффекта их насаждение не принесет. Когда руководство требует, чтобы все сотрудники приходили на работу к 10 утра, а гендиректор при этом опаздывает на каждое совещание, лозунг о пунктуальности так и останется лозунгом.
«Культура в первую очередь задается поведением собственников и топ-менеджмента компании. Только затем эти нормы перенимают менеджеры среднего звена и линейные менеджеры, — считает Денис Гудым, директор по связям с общественностью группы компаний Verysell. — Конечно, транслируют эти нормы специалисты по связям с общественностью и по персоналу. Но если поступки, противоречащие декларируемой миссии компании, совершают люди с высоким статусом, эти усилия будут бесполезны».
Найти единомышленников
На первый взгляд кажется, что высокий профессионализм оправдывает очень многие недостатки сотрудника, включая и несоответствие его поведения принятым в компании правилам. Однако это мнение разделяют далеко не все.
«Если мы выбираем слесаря на конвейер — да, важнее всего профессионализм, остальное неважно, — говорит Валерий Перепелов, руководитель отдела по работе с регионами и СМБ IBM EE/A. — Если же речь идет о принятии решений, то совпадение ценностей работника с ценностями компании очень важно. В ИТ-индустрии это важно для менеджеров среднего звена — именно они являются проводниками корпоративной культуры компании в общении с клиентами».
Менее профессионального сотрудника можно подучить, а вот «научить» его разделять ценностные установки компании гораздо труднее. Так, в компанию OCS не был принят на работу менеджер, который был готов принести с собой клиентскую базу со старого рабочего места. «Брать людей «на пробу» — слишком затратно, — считает Роксана Янборисова. — Если я возьму «не нашего» суперпрофессионала, то все равно он уйдет, его не примет коллектив, и для нас это будут зря выброшенные деньги. Наш девиз — завтра важнее, чем сегодня».
Ритуалы корпоративной культуры
Наталия Тесакова, директор по маркетингу компании «Систематика»:
«Чем крупнее компания и сложнее ее продукты и услуги, тем более актуальной становится задача отбора сотрудников, способных каждодневно самостоятельно, в рамках установленных полномочий, принимать адекватные ситуации решения. Если есть корпоративные правила и официальная политика, определенная руководством, если сотрудники знают и разделяют эти правила, то велика вероятность, что они не слишком часто будут принимать решения, которые могут принести вред бизнесу, а наоборот — будут самостоятельно делать то, что полезно для компании.
Мероприятия, которые, как часто считается, сплачивают коллектив — например корпоративные вечеринки, — способствуют формированию желаемой корпоративной культуры, если являются частью продуманного плана. Сами по себе, без объединяющей корпоративной идеи, они чаще всего превращаются в протокольные мероприятия, танцпол для снятия стресса или банальную пьянку. Я бы говорила не о мероприятиях, а о системе ритуалов, посредством которых реализуется корпоративная культура. Ритуалы поощрения призваны показать одобрение компанией определенного достижения или стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных ценностей. Ритуалы порицания должны сигнализировать о неодобрении в отношении человека, который нарушает нормы принятой корпоративной культуры. Ритуалы объединения помогают всем сотрудникам осознать свою общность с компанией».
В статье использованы материалы «круглого стола»,
проведенного в рамках восьмого IT-Форума
«Российский рынок информационных технологий».
