Не только выживать, но и развиваться

Во второй день работы IV Межрегионального форума инфраструктурных решений (7–8 октября 2015 г., Иннополис, близ Казани) состоялся «круглый стол», на который организаторы — компания OCS и ее бизнес-юнит «Поволжье» — пригласили руководителей лучших, согласно последнему исследованию CRN/RE, региональных ИТ-компаний, находящихся в европейской (до Урала) части России. Приехали топ-менеджеры и владельцы компаний из Казани, Нижнего Новгорода, Самары, Саратова и Уфы.

Алексей Рудым, региональный директор компании OCS и ведущий «круглого стола», предложил участникам, во-первых, рассказать, что делают их компании для того, чтобы не просто выжить, а укрепить свои позиции на рынке; во-вторых, поделиться мнениями о завтрашнем дне, о возможных путях развития рынка и выборе стратегии компании.

Публикуем эти выступления в сокращенном виде и в порядке их очередности.

Алексей Малыхин, директор компании «Джи-Эс-Ти» (GST, Самара).

В этом году, как и у многих, у нас сложилось впечатление, что наступил кризис, вроде бы денег не стало. На самом деле уже два года назад мы поняли, что просто продавать товар никакого смысла нет. И начали работать над тем, чтобы увеличить в своем портфеле объем услуг. Сейчас их в обороте уже 20–22%. Основная проблема, с которой мы сталкиваемся, состоит в том, что для многих клиентов ИТ не попадают в зону особого внимания. Вроде как затратная область, и непонятно, для чего покупать эти серверы, принтеры, делать сети. И сейчас мы много работаем над тем, чтобы из обслуживающей области поднять ИТ на уровень помощи бизнесу, увеличения добавленной стоимости. Потому что конкурентные преимущества рождаются в том числе благодаря новым технологиям.

Мы решили стать компанией полного цикла. То, что не умеем делать самостоятельно, мы делаем с нашими партнерами, у которых компетенции в какой-то области достаточно сильны. Партнеры разные. Это и крупные московские интеграторы, которые в разы больше нас, но у них нет компетенций в регионах, которые мы можем закрыть. И мелкие и средние компании с определенным объемом знаний в тех или иных продуктах.

Клиент изначально знает, что работают над проектом несколько компаний. И наша задача состоит в том, чтобы помочь клиенту сделать правильное ТЗ, в котором будут прописаны результаты для всех участников. Конечно, есть заказчики, которые говорят: а, вы не делаете все самостоятельно, вы нам неинтересны. Но мы сторонники открытой позиции. Если мы не умеем что-то делать хорошо, а кто-то умеет, почему должен страдать весь проект? Мы же подписываемся за конечный результат, несем и финансовую ответственность за его невыполнение. Более того, очень часто с такими заказчиками мы много что делаем без денег, с помощью вендоров и дистрибьюторов.

Сергей Поляков, директор по развитию компании "Вебзавод" (Самара).

Я хотел бы обозначить три принципа, которых мы придерживаемся. Во-первых, поддержу позицию Алексея — сейчас очень важно предлагать комплекс услуг. И хотя мы продаем ПО и оборудование, мы всегда были еще интеграторами. И могли решить задачи заказчиков в комплексе.

Во-вторых, в кризис и в такие переломные моменты в ИТ нужно учиться думать и подходить к решению задач по-разному, очень гибко. Сейчас появляются облачные вычисления, удобные инструменты аналитики и т. д. В кризис нужно изменять стратегию компании, но ты не можешь ничего сделать, если не в состоянии измерить ход этих изменений. Эта задача актуальна для любой компании. Собственно, наше предложение очень гибкое, от 60 тыс. руб. до нескольких миллионов, как для компании из нашего сегмента, так и, например, для крупного нефтеперерабатывающего завода. Мы используем те подходы, которые позволяют решить эту задачу, — облачные вычисления и другие новые технологии.

Ну и третье — это, конечно, пользоваться каждой возникающей возможностью. Вот в результате этого форума мы уже планируем открыть представительство в Эстонии, сейчас обсуждаем это с Всеволодом Волковым (представитель эстонской компании Nortal, специальный гость IV Межрегионального форума. — А. П.). Мы провели встречу с Кириллом Семенихиным (директор университета «Иннополис». — А. П.), поговорили о том, как стать резидентами «Иннополиса».

Воплощение в жизнь этих принципов — дело прежде всего руководителей компании. Надо быстрее бегать, по-другому думать. А уже их задача — заставить менеджеров, сотрудников бегать по-другому, думать по-другому, для этого выработать какие-то показатели эффективности каждого сотрудника. И объяснять им: чтобы закрыть свою квоту, тебе нужно выполнить определенный текущий план, и вот план на завтрашний день. Через неделю буквально мы уже видим, что его на будущее не хватает, усилий недостаточно. Он спрашивает: «А как?» И ты, с ним взаимодействуя, показываешь миллион других вариантов, как можно этот план выполнить. Собственно, контроль основных показателей каждую неделю, каждый месяц, а также взаимодействие с персоналом (раскрываем, обучаем, показываем им новые возможности) — вот, наверное, тот путь, как сделать компанию более гибкой в существующих условиях.

Возможно, состав компании поменяется. Как правило, естественным образом. Кому становится совсем некомфортно, уходит либо переходит на какую-то смежную позицию, и на его место приходит человек, от которого требуется что-то другое. Но к людям реально начинают другие требования предъявляться. Они должны действовать по-другому.

Евгений Гурьянов, генеральный директор компании «Абак» (Казань).

В сложившейся ситуации «Абак» находится больше года. В прошлом году где-то в начале III квартала руководство провело совещание с руководителями департаментов. Решили обсудить, что делать. Расширить объем продаж невозможно. Значит, нам нужно сокращать свои расходы. Были предприняты попытки по изменению кадровой политики. Освободились от приличного количества сотрудников. Причем не от менеджеров по продажам, а от работающих во вспомогательных подразделениях (логистика, склад, бухгалтерия и т. д.). Так, в департаменте инженерных систем достаточное количество сотрудников было в монтажных бригадах. Мы оставили в штате основных специалистов и бригадиров, а монтажников стали нанимать по мере необходимости. Уделили внимание департаменту расходных материалов и сервисному центру — здесь есть постоянный спрос на услуги. Укрепили специалистами департамент проектных решений и создали некий пакет комплексных услуг. Также на время отложили некоторые социальные льготы. Сотрудники это поняли.

Сейчас мы активно пытаемся настроить наших менеджеров на то, что они обязательно должны быть в постоянном общении со своими клиентами, чтобы клиент нас не забывал.

В данной ситуации мы видим такой выход из положения. Но ситуация финансовая за девять месяцев этого года у нас достаточно стабильная. Конечно, не так, как в 2010–2012-е годы. Но, в принципе, смотрим с оптимизмом.

Евгений Самарский, руководитель компании МЭЛТ (Казань).

Я хотел бы для начала немножко поспорить с тем, что мы постоянно слышим: у нас кризис, кризис, кризис... В действительности не совсем кризис, а, да простит меня аудитория, просто халява закончилась. Т. е. снова нужно работать. В общем, это даже интересно.

Еще я бы не согласился с тем, что нужно выживать в такое время. Не выживать нужно, на мой взгляд, а исследовать новые возможности. Пытаться выжить — это путь отступления. Поэтому нужно находить способы на этом рынке работать и развиваться. Хорошее время... Потому что те, кто не успеет перестроиться, будут отступать и освободят место для других.

Я не сторонник, не разобравшись, немедленного перехода к хирургическим методам лечения. МЭЛТ была довольно серьезной региональной компанией, примерно 40% оборота составляла розница; системная интеграция, инженерные решения — этого было поменьше. И самые больные вопросы возникали как раз по рознице — не надо объяснять, почему, у всех розничных компаний было плохо. Сейчас могу сказать, что мы плавно переформатировали наши магазины, мы по старинке их так называем, хотя в структуре их оборота 80% составляют юрлица. И сконцентрировались в основном на более сложных направлениях, в которых выше порог вхождения — не просто деньги, но и опыт. Например, технологическая связь или прокладка линий коммуникаций.

Клиентоориентированность — об этом, конечно, постоянно говорят. Для меня это не пустой звук, это ключевой принцип для нашей компании. А как этого добиться? Ее нельзя создать приказами. Генеральный директор написал приказ: «Завтра с девяти утра мы становимся клиентоориентированными, за невыполнение... всем, под роспись, ознакомиться...» Отлично, но работать не будет.

Мы всегда клиентоориентированы, это наша традиция. Мы действительно воспитали так людей. У нас очень низкая текучка кадров, мы очень долго работаем с одними и теми же людьми. Они понимают, что клиент всегда прав. Хотя иногда клиент настолько не прав, что его хочется просто придушить собственными руками здесь и сейчас. Но тем не менее все говорят все-таки сдержанно...

Максим Афонасьев, генеральный директор ГК «Аксус» (Самара).

Я недавно прочитал, что большинство руководителей компаний в России — это бывшие финансисты либо производственники. Возьму на себя смелость предположить, что будущее за айтишниками. Но не теми, которые есть сейчас, в том виде, как мы их себе представляем. У меня есть параллельный розничный бизнес, и я, как собственник, очень часто чувствую себя в роли заказчика, потому что мне для своей розничной сети нужны точно такие же ИТ-услуги. Когда я общаюсь с айтишниками, меня, честно говоря, часто выводит из себя их настрой: «Дайте нам ТЗ; что вы просили — то мы и сделали». Я говорю: «Ребята, я не знаю, что мне нужно, вы разбираетесь в ИТ, дайте мне такое, как айфон, чтобы я взял его и стал использовать».

Я решил найти пример, как оценивают свои ИТ-службы западные компании, и был очень удивлен тем, как выстроена система оценки в одном из крупнейших европейских банков, который присутствует и на нашем рынке. Для этого банка одним из ключевых критериев работы ИТ-службы является доля инвестиций в ИТ относительно всех затрат на ИТ, второй показатель — доля затрат на ИТ в общих затратах компании. Так вот европейский банк, в среднем по рынку, тратит на ИТ 18%. И если какой-то из банков начинает тратить на инвестиции в ИТ больше, все понимают, что он хочет захватить долю рынка. Т. е. там прекрасно понимают прямую связь между инвестициями в ИТ и рыночной долей компании.

Но предложений типа «вот тебе „айфон“ и твой бизнес будет развиваться» на нашем рынке мало, ну, я таких не знаю просто. Вот если владельцы компаний будут требовать от своих айтишников встать на позицию бизнеса, предлагать решения для его развития, то, мне кажется, у нас все замечательно будет. И нам только останется предлагать эти решения и помогать им это выстраивать.

Роза Мазо, директор компании «Системные решения» (Нижний Новгород).

Я абсолютно уверена, что все компании, присутствующие здесь, в такое трудное время провели сокращения (или оптимизацию, как сейчас говорят) и закрыли, может быть, часть магазинов. Мы вообще продали свою розничную сеть, правда, два года назад и очень удачно.

Конечно, мы должны быть клиентоориентированы, должны сохранить своих клиентов. Но мне кажется, в нынешней ситуации нужно правильно выбрать вендоров и дистрибьюторов. Потому что клиенты, в принципе, остались практически те же самые. У нас, по крайней мере, есть такие клиенты, это большие заводы, которые не хотят переориентироваться на других вендоров. И иногда получается так, что с такими вендорами, как Dell, например, никогда в жизни не договоришься. Ну, это нас касается. У них есть свой партнер. И что бы ты у этого клиента ни сделал, что бы там ни прописал, ты никогда не получишь хороших цен. Поэтому мы сейчас переориентируем, например, на Fujitsu. Вот с этим вендором работается хорошо, с APC тоже. Мы взаимодействуем с дистрибьютором OCS, который нам здорово помог в декабре... И сейчас помогает. Были очень сложные моменты — нас администрация Нижнего Новгорода, которая имеет задолженность больше миллиарда перед своими поставщиками, сильно подвела.

Поэтому, по-моему, чтобы выжить, сейчас надо работать всем вместе. И конкуренты тоже должны быть партнерами в некотором смысле. У нас бывают такие ситуации, когда мы готовы удавить друг друга за какой-то рубль. А доходность — она в некоторых проектах, наоборот, сейчас увеличилась, в других вообще равняется почти нулю. И мы сами себя в это загоняем.

У нас кризис-то в чем — не хватает оборотных средств, потому что очень низкая доходность. Мы можем пойти в новые проекты, но на них нужны деньги. Мы вот, например, в силу разных обстоятельств в банках денег не берем. Работаем на своих, нам очень сложно. И спасибо дистрибьюторам, которые нам помогают.

Мы все давно говорим, что коробки продавать не надо, надо продавать решения. И тем не менее мы сейчас, в период кризиса, много продаем коробок, но это касается вычислительной техники. Мы еще премьер-партнер Xerox и были несколько лет назад первыми в России по поставке расходных материалов, а сейчас расходных материалов продаем так мало, что просто слезы на глазах. Потому что все покупают совместимые, вообще труху какую-то, а мы со своим оригиналом не можем пройти, и даже с совместимыми расходниками.

Кирилл Полетаев, генеральный директор компании «Форт Диалог» (Уфа).

Наша компания родилась в Набережных Челнах, там она состоялась. А с 1 января 2014 г. мы приняли решение перенести головной офис в Уфу. У нас было два варианта: либо в Уфу, либо в Казань. Мы посчитали, что для системных интеграторов в Уфе больше потенциал, именно потому, что Башкирия отстает несколько в своем развитии от Татарстана. Поэтому, скажем так, мы менялись, и в это время нас догонял кризис. Мне кажется, нам было сложнее вдвойне. Но персонал мы не сокращали, мы это сделали в 2008 г. Поэтому работали спокойно, тем же коллективом.

Что касается основных факторов успеха, благодаря которым мы смогли сохранить свое место в рейтинге CRN/RE, то, как мне лично кажется, главный — это наши сотрудники. Коллектив «Форт Диалог», который мы создавали 25 лет, достаточно профессиональный, нацеленный на результат. Каждый занимается своим делом, каждый понимает, что он должен сделать для компании, чего мы от него ждем.

И второй — в реалиях 2015 г. это финансовая устойчивость компании. Те, у кого были деньги, свои, оборотные, у кого были балансы очень хорошие, как это ни странно, бухгалтерские балансы, у кого была недвижимость, которую можно дать в залог банку, потому что в начале года банки не давали кредиты никому, так вот такие компании выжили, двинулись дальше. У нас по итогам полугодия благодаря этим факторам даже некоторый рост получился по сравнению с прошлым годом.

И в дополнение к коллеге, которая только что выступала, хотел бы сказать по поводу более тесного сотрудничества. Это действительно очень важно: цепочка вендор — дистрибьютор — системный интегратор должна быть более тесной. У нас были разные периоды отношений с OCS — и когда мы очень друг друга ценили, и когда вообще не сотрудничали. Но в последние годы отношения развиваются по нарастающей.

Играть две роли сразу?

Идея (или скорее мечта?) Максима Афонасьева, генерального директора ГК «Аксус» (Самара), о том, чтобы сотрудники ИТ-службы думали еще и о развитии бизнеса своей компании и предлагали для этого решения (конечно, при соответствующей мотивации со стороны руководства), вызвала сомнения у аудитории, в частности у ведущего «круглого стола».

Алексей Рудым: Айтишники в компаниях-заказчиках на 90% — это люди, отвечающие за поддержку ИТ-системы. У такого человека главная задача — сохранить всё как есть, не допустить нового, изменений, потому что любое новое может нанести ущерб цельности того, за что он отвечает. Мы не можем от одного и того же человека требовать, чтобы он одной рукой сохранял, а другой вносил то, что это будет разрушать.

Максим Афонасьев: Я в этом разбирался. У ИТ-службы на самом деле две функции — поддержка инфраструктуры и развитие бизнеса. Мотивация сотрудников в этих двух ролях — противоположная. При поддержке инфраструктуры — снизить косты и заниматься оптимизацией, ничего не менять. А при развитии бизнеса — в корне все перестроить, внедрить новые решения, и это противоречит первой функции. И, как правило, более комфортная роль — поддержка инфраструктуры. Какое есть решение из области мотивации? Как раз фиксируя, контролируя бюджет на ИТ и долю на инвестиции в ИТ, руководитель заставляет айтишника развивать бизнес, но при этом контролирует затраты на инфраструктуру.

Приведу замечательный кейс из жизни. Была поставлена задача ИТ-службе внедрить новую CRM-систему. Соответственно надо купить дополнительные сервисы, серверы, а компания крупная, там два человека занимаются поддержкой. Т. е. затраты должны вырасти. Но контроль сверху не позволяет этого. Айтишники напряглись, нашли на серверах то, что в данный момент компании не нужно, новое решение частично заменит этот функционал. Они убрали, и затраты не выросли. Но первая и основная задача, которую ставит руководство, это именно развитие бизнеса. Эта компания создала в ИТ-департаменте клуб по инновациям, где в неформальной обстановке, без галстуков, собираются, тратят 20% рабочего времени на то, чтобы предлагать руководству идеи по развитию бизнеса. Это внедрено как часть культуры.

Алексей Рудым: Наверное, есть отдельные люди, которые способны сочетать в себе две такие роли. Я плохо верю в эту систему. Чтобы предлагать новые идеи по развитию бизнеса, сотрудники должны в бизнесе разбираться, а это вряд ли могут традиционные айтишники, их дело — поддержка.

Искандер Аюханов, владелец компании «Кламас» (Уфа).

Что нам дает шансы выжить, остаться на плаву? Я думаю, четкое представление, где мы, в какой ситуации находимся. Потому что эта ситуация системная. Мы зеркальное отображение нашего общества. Мы смотрим наш телевизор, встречаемся и ходим мимо проблем, мимо острых углов, пытаемся их обойти, занимаемся этим в 99% случаев.

Мы розничная, в том числе, компания, с достаточно большой сетью магазинов и большими оборотами. Мы уничтожались, я уж не знаю, кем и как... Эти вот бредни одного из крупных наших федеральных игроков, который якобы строил завод, и этот завод должен был продавать технику в этой сети. Хотя если завод нормальный, зачем ему сеть, у него все будут покупать. А если завод производит барахло, то кто его будет покупать? Завод он построил. Там другой бред рождается...

Мы как-то лет пять назад, по-моему, сидели на полянке где-то во Франции. Я говорю: у меня все плохо, другие говорили: а у нас все хорошо. И вот всех, кто говорил, что у них все хорошо, по-моему, 80% из них, я уже не встречаю.

То, что мы сделали на рынке, сделали своими руками. Причем все вместе. Сейчас приходят, нагибают дистрибьютора, выворачивают ему руки. И вендорам это помогает, и дистрибьютор исполняет свои обязанности по логистической доставке. А оплачивают все эти услуги маленькие компании, которые несут на себе груз и тех, и других. На них маржа. Но я понимаю, что зато есть возможность собрать, напечатать буклеты... ну, нормально работает бизнес. В свое время у меня такое было, еще лет 5–6 назад...

Мы старательно уничтожали рынок. Я пять лет назад это говорил. Правда, шарик покатился гораздо быстрее. Я понимал, где мы будем, но не предполагал, что так быстро. Но катастрофы нет, это рынок, и что-то в нем изменилось. Может быть, мы не успеваем меняться. Я помню: был романтичный рынок, пьяные автобусы, пьяные самолеты, которые раскачивались, и у нас там кто только не танцевал. По два, по три раза в год. Времени работать уже не было. Но денег зарабатывали, хватало, и тратили хорошо...

Бизнес стал очень прагматичным, циничным. Компания «Кламас» выжила за счет того, что, в отличие от меня, романтика, у нас есть циники, которые за каждую копейку борются.

Что нас ждет впереди? Здесь, действительно, не все так радужно. Среди топ-500 предприятий России, по-моему, 50% государственных. Понятно, у государственного бизнеса свои особенности. Ну, мы работаем либо с околобизнесом, либо с окологосударством. С ними можно работать. Но дальше все хуже и хуже, причем это будет травма и для предприятий, и для компаний, и для дистрибьюторов. У них нет мотивации, нет организации, но это особенности окологосударственного бизнеса... К сожалению, здорового бизнеса, наверное, станет меньше. Наверное, будет проще работать в Москве москвичам. Потому что наши бизнесы схлопываются... и у нас в Башкортостане все намного тяжелее, чем в Татарстане. На что ориентироваться теперь в рознице, я не знаю. Словом, пришли и растоптали.

То, что сейчас происходит, это типичная волна, которая приходит и уходит. Надо быть готовым к тому, что когда-то неизбежно взойдет солнце. Точки роста есть, советую внимательней присмотреться к промышленным предприятиям, которые что-то выпускают, которые сидели на дне и не могли конкурировать с китайцами по цене.

Данила Григорьев, генеральный директор компании «КомпьюМаркет» (Саратов).

Наша компания достаточно диверсифицирована. ИТ-направление в целом, если брать услуги и товары, занимает в нашем бизнесе долю чуть более 70%. У нас осталась розница, в октябре мы открыли новый магазин, у нас их стало девять.

Кризис в компании начался на самом деле не в 2015 г., а в 2011-м с выходом федеральных ритейлеров, таких как "Ситилинк«, «Юлмарт», ДНС, на наш рынок. Розницу нам удалось сохранить. Мы пошли классическим способом, ушли в услуги, в нишу, соответственно ушли в бренд. Розница у нас все еще находится в зоне рентабельности.

В том виде, в котором наша компания сейчас существует, у нее будущего, безусловно, нет. Я думаю, осталось год-полтора максимум, но это уже не перспективно, не интересно. Мы для этих целей, в общем-то, открыли магазин в новом формате. И я его охарактеризовал бы как «песочница», потому что мы пока не понимаем, в каком виде нам все-таки нужно розницу переформатировать. Хочется ее оставить, это очень интересная игрушка. И вообще, круто побороться с федералами по большому счету и быть интересными нашим клиентам, физическим лицам. Мы будем экспериментировать и понимаем, что это все достаточно затратно.

Думаю, что кризис продлится еще примерно 3,5–4 года. При этом рынок будет падать в среднем уже не так сильно, примерно на 15% каждый год. Я считаю, что кризис достаточно управляемый, потому что действительно бизнес у нас либо государственный, либо окологосударственный, и здесь есть небольшие плюсы. Я думаю, инфляция сохранится. По крайней мере, для розницы это хорошо — она может позволить себе достаточное приращение товарных запасов.