Синергия или невроз?

Начало см. здесь https://www.novostiitkanala.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=11533

Если полностью отвлечься от финансово-юридических и организационных аспектов сделок M&A, то, по мнению Сидни Финкельштейна, к наиболее типичным ошибкам при слияниях и поглощениях относятся следующие: отдельные штаб-квартиры для каждой из частей компании; разница в обращении с персоналом; мысленное разделение на «мы» и «они», которое заставляет участников сделки действовать так, как будто они все еще являются разными компаниями. Кроме того, интеграцию тормозят несогласованность действий сторон и межкультурные конфликты, приводящие к тем самым «корпоративным неврозам».

Поскольку под «корпоративной культурой» каждый понимает свое — начиная от стиля управления и заканчивая дресс-кодом, имеет смысл вспомнить о логических уровнях организации: миссия (ради чего?), идентичность (кто мы?), ценности и убеждения (почему?), способности и стратегии (каким образом?), поведение (что делать?), окружение (где? когда?). Корпоративная культура пронизывает их все, и межкультурные конфликты могут происходить на любых уровнях.

Наверное, многим знакома ситуация, когда менеджеры по продажам небольшой компании, приобретенной более крупной организацией, продолжают ощущать себя «ларечниками» и придерживаются соответствующей линии поведения — хватаются за любые сделки, предлагают нереальные цены и условия. Это типичный пример различий корпоративных культур на уровне идентичности — «мы лидер рынка» против «мы небольшая компания», проявляющихся на более низких уровнях стратегий и поведения. Очень драматичными могут оказаться слияния компаний, принципиально разных по виду деятельности. Например, CAR-компания решает повысить компетенцию и расширить клиентуру за счет приобретения фирмы, специализирующейся на ИТ-услугах. Несложно представить, как под одной крышей уживутся «тупые» (с точки зрения инженеров) продавцы и инженеры, которые не умеют зарабатывать деньги (с точки зрения продавцов)...

Неизбежны и практически неразрешимы конфликты в тех случаях, когда в сливающихся компаниях основу корпоративных культур составляют ценности-антагонисты: «внутренняя конкуренция» и «внутрифирменное сотрудничество» или «подчинение инструкциям» и «поощрение инициативы».

По мнению Вадима Яроцкого, заместителя генерального директора Merlion по стратегическому планированию, основные сложности связаны с расхождениями в общей культуре ведения бизнеса, принципах управления и ценностях. Говоря о разнице корпоративных культур компаний, вошедших в Merlion, он отмечает: «В Lizard всегда была более душевная атмосфера и более предприимчивые коммерсанты. Citilink отличался большей структурированностью менеджмента. В Taisu, как во многих маленьких компаниях, была почти семейная атмосфера. Merlion — более современная, динамичная компания, с более жесткой структурой, в которой принято ставить амбициозные цели и работать на их достижение».

Финкельштейн выделил различия в корпоративных культурах на уровне способностей и стратегий, которые, на его взгляд, создают максимум проблем: 1) выплаты и компенсации, которые изначально разные в объединяющихся компаниях; 2) стиль управления; 3) иерархия, доверие «своему» начальнику; 4) управление финансами.

Для кого-то неприемлемыми становятся нормы поведения, принятые в другой организации. Елена Познякова, генеральный директор компании «Коннект Персонал», вспоминает интересный случай: «Квалифицированный сотрудник ушел из компании в связи с тем, что не смог работать в коллективе курящих. Все важные события организации и тонкости работы в проекте обсуждались в курилке, и он часто находился в информационном вакууме».

Профилактика и лечение

Руководитель компании, в которой происходит «революция», должен вести себя как маркетолог, «продающий перемены», уметь показать, что именно от этого сотрудники могут выиграть. Говорить с ними о выгодах, которые получают компании, не имеет особого смысла — как бы патриотично ни были настроены люди, в первую очередь их интересует собственная судьба. Руководитель может считать, что рядовые сотрудники должны радоваться тому, что, например, снизились бизнес-риски или повысилась инвестиционная привлекательность компании, а они, странные, расстраиваются по совсем непонятным поводам. Или, например, с высоты птичьего полета он может не заметить, что война между «своими» и «чужими» идет уже не на жизнь, а на смерть...

Все современные бизнес-гуру пишут, что единственным способом сохранения лояльности персонала является согласование интересов сотрудника и организации. Если человек понимает, что, работая на цели компании, он реализует и собственные устремления, он вряд ли захочет искать что-то иное. Но для этого, как минимум, нужно наладить эффективные коммуникации. И особенно это важно в революционной ситуации. «Успех эффективной интеграции определяется двумя основными факторами: коммуникации и вовлеченность, — говорит Вадим Яроцкий. — Поэтому задача руководителя состоит в том, чтобы уже на начальных этапах интеграции обеспечить эффективные каналы коммуникации и с первых дней работы привлекать новых сотрудников к работе над общими проектами».

Бизнес-тренер Анна Иванова считает, что, прежде чем делать «прививку» общей корпоративной культуры, целесообразно провести диагностику имеющихся у персонала ожиданий, приоритетов, страхов в связи с объединением, а также выявить ресурсы персонала: лидерские качества, креативные возможности, степень лояльности к компании, отношение к изменениям в ней и т. д. Кроме вполне традиционных (анкетирование, глубинные интервью) можно использовать игровые методы (например, провести «кастинг» для съемок в рекламном ролике компании).

В целом, методология решения задач, связанных с объединением корпоративных культур, такова: выбор группы ключевых сотрудников (включая высшее руководство) — основных носителей культуры обеих организаций; проведение диагностики корпоративных культур на всех логических уровнях, выявление точек вероятных конфликтов; определение основных параметров корпоративной культуры объединенной организации — миссии, идентичности, ценностей, базовых принципов функционирования; выработка стратегии и тактики перехода от имеющегося состояния к желаемому; реализация плана. Конечно, оптимальный вариант — провести диагностику заранее, еще до сделки. Если продолжать медицинские аналогии, то «профилактика — лучшее лечение». Но, похоже, некоторые потенциальные участники сделок M&A как-то не особенно задумываются о том, что работать им придется не только с финансовой документацией и с активами компании-партнера, но и с его персоналом.

В любом случае своевременная и правильная «постановка диагноза» очень важна. Как известно, на лечение болезни на ранних стадиях уходит меньше сил и времени. А в терминах бизнеса — денег. Сидни Финкельштейн заметил: «Реализация синергии (ради чего и происходят многие сделки M&A) — вовсе не бесплатный процесс. Расходы на структурное сокращение, время, затраченное на координацию усилий различных подразделений, стоимость переподготовки и перераспределения персонала — на все это требуются дополнительные средства». И чем больше времени займет интеграция, тем выше риск потерять все запланированные преимущества.

Кстати, даже если проведена ранняя диагностика, необходимо понимать, что «лечится» далеко не любая ситуация. Если в ключевой группе выявятся, например, базовые ценности-антагонисты, то руководству объединенной компании придется выбирать, с кем из людей дальше делать бизнес.

Вадим Яроцкий рассказывает: «В офис Taisu был направлен «десант» из менеджеров ключевых департаментов компании Merlion. Каждый из руководителей должен был не только оценить новых сотрудников, но и понять особенности другой корпоративной культуры, чтобы минимизировать неизбежные риски. Все сотрудники Taisu были приняты на работу с испытательным сроком, который позволил обеим сторонам адаптироваться и понять, насколько они соответствуют ожиданиям друг друга. В среднем процесс интеграции и взаимопроникновения культур занимает от трех до девяти месяцев. В случае с Taisu те, кто прошел испытательный срок, уже через полгода почувствовали себя «своими».

Андрей Зотов, вице-президент Verysell по стратегии, отметил, что для каждой из приобретаемых компаний разрабатывается план интеграции в состав группы, который в первую очередь затрагивает процедуры принятия решений. В случаях, когда приобретенные компании остаются самостоятельными в рамках холдинга, корпоративные культуры можно и не объединять. «Уникальные разработки, осуществляемые небольшими коллективами, базируются на командной работе и взаимопонимании. Эти связи легко разрушить, если навязывать единые нормы поведения и единую корпоративную культуру. В то же время мы стараемся дать понять сотрудникам, что они являются частью единого большого коллектива».

Любопытен опыт Рената Юсупова, генерального директора Kraftway Computers, — единственного, кто смог рассказать о том, как его «поглощали». Управляющий поглощаемой компании (Юсупов, «Форвард Технологии») примерно на месяц интегрировался внутрь Kraftway с полномочиями топ-менеджера. В течение этого времени изучались внутренние бизнес-процессы, шло знакомство со структурой компании, сотрудниками, позиционированием на рынке, с технологиями и т. д. По итогам был сделан подробный отчет с анализом, сформулированными целями и с возможными сценариями объединения. Одновременно предлагалась новая структура под новые бизнес-процессы, в которую максимально безболезненно встраивались существующие подразделения. Процесс интеграции занял примерно полгода.

«Мы встречаемся с коллективами компаний и объясняем им, что причин для волнений и беспокойства нет, что они становятся частью большой структуры, для них это означает снижение рисков и гораздо большие возможности для развития, — говорит Георгий Генс, президент холдинга ЛАНИТ. — Мы очень трепетно относимся к существующей в компании корпоративной культуре, сложившимся отношениям и ни в коем случае не хотим разрушать их. Наоборот, стремимся максимально использовать все хорошее, что уже есть в компании и помогаем улучшить то, что требует совершенствования».

Рецептов того, какую тактику лучше всего избрать для реализации плана объединения корпоративных культур, великое множество. Кто-то считает необходимым прибегать к усилиям профессиональных бизнес-консультантов и тренеров, кто-то справляется собственными силами. Кто-то верит в то, что задачи можно решить, если просто постоянно общаться с персоналом. Другие считают, что нельзя обойтись без специальных тренингов. Борис Щербаков, вице-президент Oracle, генеральный директор Oracle СНГ, довольно скептически относится к «тим-билдинговым» мероприятиям как к средству укрепления корпоративной культуры. Зато он видит их пользу в другом: на подобных мероприятиях практически сразу видно, кто свой, кто чужой, у кого какие способности и перспективы. Соответственно, на чье развитие фирме стоит тратить время и деньги, а с кем лучше расстаться как можно скорее. В этом отношении любые тренинги хороши, они играют роль лакмусовой бумажки. Конечно, и без тренингов станет ясно, кто есть кто через год-полтора, но это время будет потеряно как для компании, так и для человека.

Щербаков очень важным качеством руководителей объединяющихся компаний считает терпимость. Если нет терпимости и желания понять друг друга, то ничего хорошего не получится: «Ты обязан понять, почему он другой. Нет плохих и хороших культур. Терпимость — это основной принцип работы в кросскультурной компании». А Андрей Зотов уверен в том, что чем лучше организованы бизнес-процессы в «принимающей» компании, тем легче построить и реализовать конкретную модель поглощения. Самое сложное — это пытаться объединить «два беспорядка».

Если начальник не нравится

Елена Познякова, генеральный директор компании «Коннект Персонал», специализирующейся на подборе кадров для ИТ-рынка, говорит: «Сегодня кандидат при выборе работы рассматривает совокупность критериев: для него значимы и деньги, и репутация компании, и задачи. Один из десяти отказывается рассматривать предложение работодателя по причине несоответствия корпоративной культуры — например, не понравилась личность непосредственного руководителя. А если в результате реорганизации компании резко ломается привычный стиль поведения и взаимоотношений в коллективе, этот фактор становится причиной текучести кадров».

Каролина Панферова, директор по развитию кадрового агентства Lyte Recruitment Services, анализируя свой опыт общения с соискателями, отмечает: «Интерес человека к корпоративной культуре компании часто зависит от уровня позиции. Претендент на топ-позицию, скорее всего, сам будет формировать новую культуру. Таких людей интересует, прежде всего, личность и ценности его работодателя, которые выясняются при непосредственной встрече. Более 70% кандидатов, претендующих на среднеуровневые позиции, интересуются особенностями внутренних коммуникаций, стилем принятия решений, дресс-кодом, корпоративными праздниками. Претенденты на позиции низкого уровня выясняют, как правило, стандартные условия — должностные обязанности, схему подчинения, финансовые условия, социальный пакет, системы контроля и штрафов».

Неприсоединившиеся

Большинство ведущих диверсифицированных компаний (групп компаний) образованы путем слияний, приобретений, объединений с другими игроками рынка. Пожалуй, из списка top-10 исключение составляют только IBS и R-Style. Надо отметить, что руководители этих структур назвали схожие причины, почему они развивались самостоятельно, «отпочковывая» от себя все новые и новые подразделения. Все оказалось довольно просто: к моменту, когда другие игроки рынка стали задумываться об укрупнении и диверсификации, и IBS, и R-Style были уже вполне диверсифицированными и входили в число бесспорных лидеров ИТ-бизнеса. В те моменты, когда они приходили к мысли «пора расширяться», сделать это можно было только путем выращивания новых направлений внутри себя: приобретать было просто некого. Любопытно, что сегодня и Анатолий Карачинский, и Василий Васин не исключают возможности покупки новых компаний.

«Все, чем мы занимаемся, мы открывали тогда, когда вокруг ничего не было, — говорит Анатолий Карачинский, президент IBS. — В 1994 г. мы создали план развития, со всеми линиями бизнеса, и в результате построили то, что хотели. И когда мы запускаем что-то новое, занимаем пустые ниши. Я думаю, что большинство конкурентов построили свои бизнесы по нашему образу и подобию». По мнению Анатолия Карачинского, на российском ИТ-рынке честно — не за долги — купить кого-то сложно, в основном приобретаются проблемные компании. IBS в 1998—1999 годах пыталась расти, используя тактику покупок... «Мы все сами строили, но нам в какой-то момент надоело, — говорит Карачинский. — Хотели купить что-нибудь, чего нам не хватало. Вели переговоры примерно с 40 компаниями (в итоге приобрели одну небольшую технологическую фирму). Как выяснилось, с владельцами совершенно невозможно найти общий язык. «Ты понимаешь, что делаешь? — сказал мне один из них. — Ты пытаешься купить мои жизненные принципы». Разговаривать так, чтобы понимать друг друга, можно только в том случае, если есть общий фундамент — деньги. Но для большинства владельцев компаний деньги фундаментом не являются. Они и не делают деньги. Работают не на результат, а для того, чтобы быть в процессе. Бегут и бегут...».