По словам президента компании Максима Сорокина, рост объема продаж в целом в 2008 г. составил 31% по отношению к 2007 г. «Но называть эту цифру все равно, что говорить про «среднюю температуру по больнице», — сказал он. — Надо говорить о темпах роста до кризиса и после него. За первые девять месяцев 2008 г. рост нашей компании составил 53% (при запланированных 50%. — Прим. автора). Но кризис не позволил удержать темп. В IV квартале 2008 г. в Центральном регионе (по отношению к тому же периоду 2007 г.) наш бизнес вырос на 3%. А вот в регионах продажи упали на 6%».

И такая разница в показателях вполне объяснима. Кризис по-разному отразился на центре страны и регионах. Да и последствия для последних не одинаковы, сильно сказалась их «специализация». Там, где градообразующие предприятия чувствовали себя относительно хорошо (например, в нефтяных, газодобывающих районах), там и продажи ИТ шли лучше. В тех местах, где основная отрасль пострадала от кризиса очень сильно (металлургические предприятия практически полностью остановились), там продажи ИТ шли не столь успешно. «В результате разница в падении оборотов в разных регионах составляла от процентов до десятков процентов, — сообщил Максим Сорокин. — Если же говорить о ситуации на начало 2009 г., то, по нашим оценкам, падение продаж в Москве и Санкт-Петербурге по отношению к январю-февралю 2008 г. составило 40–45%. А в регионах этот показатель еще хуже — 45–60%».

В связи с этим доля регионов (в целом) в общем объеме продаж по итогам 2008 г. составила 42%, что меньше, чем в 2007 г. (44%). При этом стоит напомнить, что в прошлом году заработали три новых филиала OCS — в Красноярске, Оренбурге и Омске, т. е. были полностью выполнены планы продвижения компании на восток страны. Рост продаж филиалов составил 33% по отношению к 2007 г.

В 2008 г. в OCS сделали закупки 5840 партнеров из 175 городов.

В прошедшем году OCS подписала несколько новых дистрибьюторских контрактов на ПО и периферийные устройства Microsoft, сетевое оборудование Riverbed. Кроме того, контракт с Hewlett-Packard пополнился расходными материалами, и теперь в продуктовом портфеле OCS — полный перечень продукции этого производителя. Расширились продуктовые направления и у других вендоров, таких как Legrand — за счет Cablofil; Symantec — за счет Altiris.

Кризис внес свои изменения и в оргструктуру компании. В начале 2009 г. дистрибьютору пришлось расстаться с 12% персонала, в основном из служб сопровождения бизнеса. Вместе с тем было принято принципиальное решение сберечь все продуктовые направления и все региональные представительства. «Мы сохранили команду, — рассказывает Максим Сорокин. — Сокращения были действительно необходимы: бизнес упал на 50%, а мы сократили 12% персонала. У нас сохраняется кадровая избыточность, и это привлекает наших партнеров — ведь мы можем предоставлять им дополнительные услуги, на которые раньше не имели ресурсов. Бизнеса в стране стало меньше, значит, надо прилагать больше усилий, чтобы его забрать».

Интересно отметить, что, по словам Максима Сорокина, в настоящий момент количество запросов на «спецификации», поступающие в компанию, не уменьшилось, как это можно было бы ожидать. Конечно, в реальные заказы превращается сейчас существенно меньшая их доля. Цикл «обработки» спецификаций стал длиннее: необходимо все больше итераций. На каждом этапе партнеры стараются сделать спецификацию дешевле, что не было характерно для быстрорастущего ИТ-рынка, когда клиенту старались предоставить «спецификацию» быстро, заведомо избыточную с учетом общего роста экономики. Сейчас же все добиваются максимальной экономической эффективности.

«Поэтому сейчас мы требуем от персонала увеличения скорости обработки заказов, сотрудники должны быть максимально доступны для наших партнеров (это касается и топ-менеджеров), всем надо забыть слова «нет», «не можем», — говорит Максим Сорокин. — Вместо этого необходимо понять, как это все-таки сделать. И конечно, продавцы любого уровня должны вести проактивную работу. На быстрорастущем рынке дистрибьюторы могут превратиться в «регистратора заказов»: сиди и жди, когда придут клиенты. В период кризиса это — путь в никуда».

По мнению руководителя OCS, кризис — это не только источник проблем, но и шанс на обновление. У дистрибьютора появилась возможность «почистить» свои ряды, ликвидировать некоторые неэффективные процессы, с которыми компания была вынуждена мириться в период бурного роста рынка, оставить только то, что на самом деле эффективно. А также использовать все те преимущества, которые дает модель VAD. «У нее есть и свои недостатки, которые видны именно в кризис. Это в первую очередь более высокий уровень расходов по отношению к оборотам. Но есть и большие плюсы. Сейчас многим компаниям выгодно передать часть того, что они делали сами, на аутсорсинг. И мы можем стать тем самым аутсорсером, который нужен партнерам. Например, содержала региональная компания дорогого специалиста, а теперь ей это невыгодно, потому что по данному направлению у нее будет один проект в год. И если они знают, что у дистрибьютора есть такой специалист и его можно пригласить на выполнение проекта, это сократит их издержки, в частности за счет зарплаты специалиста. А дистрибьютору гораздо выгоднее такого специалиста содержать, ведь у него таких партнеров не один и не два».

Ну и, конечно же, нельзя не упомянуть маркетинговую активность компании. В 2008 г. OCS провела 157 мероприятий для партнеров общей продолжительностью 347 дней в 25 российских городах и 24 зарубежных странах. За прошлый год по 16 продуктовым линейкам было проведено 53 промо-программы, из которых 25 — региональных. «Географический клуб OCS» объединил ключевых партнеров и победителей промо-программ. Они приняли участие в 35 познавательных зарубежных поездках и путешествиях, в том числе и по российским природным заповедникам (на Алтай и в Туву).

«В этом году мы не планируем снижать количество маркетинговых мероприятий, — рассказывает исполнительный вице-президент OCS Роксана Янборисова. — Они станут более фокусными, уменьшится их бюджет, сократится длительность, тщательнее будет подбираться аудитория, чтобы можно было рассмотреть узкие темы, волнующие партнеров. Что касается количества, то судя по I кварталу этого года мероприятий стало даже больше, чем в I квартале 2008 г.».

Как отметил Максим Сорокин, OCS удалось сохранить финансовую стабильность, оптимизировать запасы на складах. «Все основные проблемы, с которыми столкнулись дистрибьюторы в конце 2008 г., мы практически решили. Еще в декабре казалось, что некоторые товары будут лежать на нашем складе до лета, но нам удалось избавиться от 90% этих запасов. Нет у нас и проблем с финансированием бизнеса. Конечно, заемные деньги все еще очень дороги, и обслуживание кредитного портфеля занимает заметную долю в расходах компании (такого уровня этот показатель раньше не достигал). Но уже сейчас «деньги» стали дешеветь. Да и в таких количествах, как в докризисный период, они уже не нужны. Уменьшается и количество проблемных дебиторов. На рынке проявилась обратная тенденция, когда покупатели (и клиенты, и дилеры) стараются оплатить товар вперед. Тем самым они фиксируют те рубли, которые у них есть. Компания переориентировалась со стратегии роста на стратегию управления затратами, повышения эффективности и качества своих услуг и продолжает активную работу как с партнерской сетью, так и с поставщиками».

Представители сообщили, что в 2009 г. OCS намерена выйти на уровень оборота, сопоставимый с 2007 г. «Тогда это позволяло получать очень неплохую прибыль, — пояснил Сорокин. — Скорее всего, и в этом году мы получим прибыль за счет второго полугодия, а первая половина будет, увы, убыточна. И не только у нас. Поэтому мы пока не строим планов на второе полугодие. Еще успеем сделать это в мае, после того как увидим результаты первых четырех месяцев».