Роксана Янборисова вошла в топ-10 нашего рейтинга по критериям «Позиции компании на рынке», «Личный вклад в достижения компании», «Лидерские качества», «Репутация на рынке», «Антикризисный менеджмент» и заняла первое место по критерию «Деловая интуиция». А вот что об интуиции и других качествах Роксаны говорит Леонид Гольденберг, президент группы компаний «Систематика»: «Редчайшее сочетание сильной женской интуиции и строгого мужского склада ума. Все это накладывается на умение найти подход к любому человеку и получить от него все, что надо, к обоюдному удовольствию. Гуру дистрибьюторского бизнеса. Тонкий психолог, блестящий аналитик, выдающийся переговорщик». Глеб Мишин, генеральный директор «Асер Маркетинг Сервисиз», так объяснил, почему он проголосовал за Роксану Янборисову: «OCS — за точность в финансовых обязательствах и развитие регионального бизнеса». По мнению Алексея Златина, главы представительства «НЭК Дисплей Солюшенс Европа ГмбХ», OCS остается сильной компанией с грамотным внешним PR. А Игорь Выпулин, исполнительный директор ТомКИТ, считает, что «Роксана обладает ясностью мысли и силой слова, что не могло положительно не отразиться на стиле бизнеса и успехах компании».

Отметим, что компания OCS в 2009 г. стала победителем рейтинга CRN/RE «Лучшие ИТ-дистрибьюторы» сразу в четырех номинациях: «Дистрибьютор для интегратора» (1-е место), «Дистрибьютор для розницы», «Дистрибьютор для сборщика», «Дистрибьютор ПО».

Роксана Янборисова ответила на вопросы CRN/RE.

CRN/RE: Что стимулирует вас заниматься бизнесом?

Роксана Янборисова: Интерес. Вот уже 20 лет интересно. Все меняется быстро и наскучить не успевает. Может быть, немного сменилась точка приложения интереса. Если раньше было интересно «сделать», то сейчас интереснее «помочь сделать». А рост и возмужание следующих поколений менеджмента — это постоянный приток свежего воздуха с новыми идеями, который не дает мозгам заплесневеть.

CRN/RE: Как вы представляете себе компанию без вашего управления?

Р. Я.: А как вы представляете себе жизнь своего ребенка без вас? Компания — это тот же ребенок, рожденный и взращенный. Вначале он не может ступить и шагу без вас. Потом растет и становится все более самостоятельным. И ваша основная функция уже не за руку водить, а учить решать разные жизненные ситуации, направлять, советовать. И вы с удовольствием наблюдаете, как он справился сам, или расстраиваетесь, если он наделал глупостей и пришлось корректировать и делать работу над ошибками. Компании OCS немногим меньше 20 лет. И она будет жить еще многие и многие десятилетия и, значит, когда-нибудь будет идти по жизни без участия родителей. Но если она сохранит то главное, что в нее заложили в детстве (а именно в этом сила и стержень «характера»), то на новом витке она станет только лучше.

CRN/RE: Какие угрозы вы считаете более существенными для вашей компании: внешние или внутренние?

Р. Я.: Все внутри! Все победы куются внутри и все поражения происходят внутри. И это правда для любой компании. Вовне есть масса возможностей и немало угроз, но то, как компания ими пользуется или им противостоит, зависит только от того, что у нее внутри.

CRN/RE: Какие качества руководителя были наиболее важными для успешного управления компанией в период кризиса?

Р. Я.: Во-первых, позитивная энергетика. В отличие от 1998 г., когда кризис начался, как будто выплеснули ушат ледяной воды, в 2008 г. все происходило медленно. И вот этот длинный туннель, в котором не было видно света в конце, это был сильный отягчающий фактор. И позитивная энергетика руководителей была чрезвычайно важна для мотивации команды и сохранения работоспособного, боевого настроя компании. Во-вторых, здравый смысл и умение мыслить будущим в вопросах любых внутренних преобразований: не выплеснуть с водой ребенка, не отрезать лишнего, продолжать инвестировать в ключевые темы, ни в коем случае не резать «хвост по частям». В-третьих, адекватность, в том числе умение не гиперболизировать угрозы. Именно те компании, которые сумели найти баланс, где на одной чаше лежали «риски», а на другой — «поддержка и вэлью», и выиграли. Ну и, конечно же, чутье и «вижен».

CRN/RE: Какие качества руководителя будут особенно ценными для успешного управления компанией на этапе восстановления рынка?

Р. Я.: Качества те же. Вопрос в том, что именно выходит на первый план, как смещаются акценты и двигается линия баланса. В крупных компаниях качества, необходимые для успеха, часто «рассредоточены» по топ-менеджменту, и признаком здоровья и зрелости является умение компании точно понимать, кто, когда и в чем играет мелодию.

Справка о компании

Год основания — 1994.

Количество сотрудников — около 1,7 тыс.

Структура оборота компании в 2009 г. — 100% дистрибуция.

В 2009 г. падение объема продаж составило 22% по сравнению с 2008 г. В 2010 г. идет быстрое восстановление: в первом полугодии рост оборотов составил 75% к 2009 г. и +9% к 2008 г.

Офисы в 23 городах: Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Челябинск, Воронеж, Уфа, Нижний Новгород, Казань, Екатеринбург, Пермь, Самара, Красноярск, Ижевск, Ростов-на-Дону, Краснодар, Омск, Оренбург, Саратов, Ставрополь, Тюмень, Волгоград, Иркутск, Пятигорск.

Партнерская сеть — более 6,5 тыс. компаний. В 2009 г. численность партнеров увеличилась на 15%.

В 2008–2009 гг. продуктовый портфель OCS пополнился продукцией более чем 20 вендоров. Новые сегменты рынка: расходные материалы, аксессуары, ПО и корпоративное лицензирование. Введена в эксплуатацию полнофункциональная В2В-система. На складах внедрена специализированная система WMS Solvo.

В 2009 г. была закрыта дистрибуция телефонии Siemens.

Награды от вендоров, полученные в 2009 г. Лишь немногие вендоры проводят «официальное» рейтингование и награждение дистрибьюторов. Перечень разрешенных к публикации наград: лучший дистрибьютор Cisco по голосованию премьер-партнеров; дистрибьютор № 1 по итогам года EMC, 2009; самый успешный дистрибьютор по объему продаж систем бесперебойного питания АРС by Sсhneider Electric в России; № 1 по продажам Asrock; № 1 по продажам D-Link; № 1 по продажам Foxconn.

«Мы сохранили компанию и команду, — говорит Роксана Янборисова о самом большом достижении в 2008–2009 гг. — Стали эффективнее и умнее, усовершенствовав многие бизнес-процессы. Увеличили свою долю рынка в ряде важных для нас сегментов. Научились зарабатывать в кризис и воспользовались теми возможностями, которые он дает».

Что касается самых сложных проблем, то, по словам Роксаны, на разных этапах кризиса они были разные: «Так, например, на начальном этапе основные проблемы — это привести склады к объемам, соответствующим ожидаемому рынку и спросу, и решить задачи с финансированием бизнеса в ситуации истерии большинства финансовых институтов. А в начале 2009 г. основной проблемой было сокращение затрат».