Для того, чтобы добиться роста прибыли, активно развивающаяся компания должна постоянно поддерживать контакт с клиентами, как потенциальными, так и уже существующими. Чаще всего это делают специалисты по продажам, работа которых, как правило, стоит недешево. Для обзвона «холодных» и «теплых» («думающих») клиентов более эффективно привлекать телемаркетологов.

Телемаркетинг в компании НОРБИТ, входящей в ГК ЛАНИТ, появился в 2006 г. Первоначально подразделение было организовано в центральном офисе в Москве. Поводом для его создания послужила необходимость выявлять потребности рынка в услугах и решениях НОРБИТ, привлекать новых клиентов и развивать отношения с ними. Это связано прежде всего с тем, что НОРБИТ реализует ­недешевые решения, прежде чем приобрести их, клиенты долго раздумывают. При этом высокая загруженность руководителей по развитию бизнеса и специалистов по продажам не позволяла постоянно «держать руку на пульсе».

Первоначально в новом подразделении работал один телемаркетолог, но поскольку объемы работ постоянно нарастали, штат был расширен до двух специалистов.

В феврале 2008 г. в целях экономии подразделение перенесли в казанский офис НОРБИТ, так как содержание отдела в Москве требовало значительно больших финансовых затрат.

После «переезда» в региональный офис подразделению помимо «холодных» обзвонов была передана часть маркетин­говых функций: создание клиентских баз, массовые и именные рассылки, приглашения на мероприятия. Закономерно, что некоторое время спустя управление деятельностью подразделения перешло к департаменту маркетинга.

Нельзя сказать, что внутренние заказчики были удовлетворены работой телемаркетологов, в основном по причине того, что не существовало ни четко отстроенных рабочих процессов, ни прозрачной картины оценки эффективности этого подразделения. Необходимо было принимать срочные меры для изменения ситуации.

Для этого провели сбор и систематизацию данных о том, как построены процессы реализации телемаркетинговых проектов. После этого информация была проанализирована, и на основании полученных результатов выявлены основные проблемы. Оказалось, что поручения подразделению поступали хаотично, а попытки выполнить их все ­одновременно приводили к тому, что часть из них не выполнялась вовсе, а эффективность исполнения остальных снижалась.

Также на качестве работы отражалось и незнание или недопонимание телемаркетологами бизнеса НОРБИТ и предлагаемых компанией решений. В результате телемаркетологи передавали в подразделение продаж некачественно проработанные лиды (контакты проявивших ­интерес компаний), и у руководителей возникали претензии.

Была выявлена и еще одна проблема — отсутствовали качественные презентационные и рекламные материалы для рассылки заинтересованным клиентам, позволяющие «заякорить» разговор.

Проведенный анализ дал четкое понимание того, что именно необходимо менять в работе.

Так, в начале 2012 г. был изменен процесс подготовки и проведения кампаний по обзвону, а перечень функций телемаркетологов расширен. В него вошли:

  • поддержание в актуальном состоянии баз по потенциальным клиентам;
  • осуществление контроля удовлетворенности заказчиков;
  • обзвон «забытых» компаний;
  • изучение новых рынков;
  • ведение аналитической отчетности и т. п.

Началась перестройка годового и ежемесячного планирования кампаний. Все задачи включали в план, они ранжировались по срокам и приоритетам. При этом сроки строго соблюдались, а обзвоны шли непрерывно.

Было введено обязательное обучение телемаркетологов экспертами заказчиков перед началом каждой кампании. Специалисты или продавцы не только рассказывали телемаркетологам об особенностях ИТ-решений и технологий, но и совместно составляли скрипты общения с топ-менеджментом организаций, прорабатывали способы «обхода» секретарей, а также делились другими необходимыми в работе знаниями. Это позволило глубже вникать в потребности заказчиков и лучше их понимать. Как результат, лиды стали более качественными за счет глубокой проработки процесса доведения их до «горячего» состояния.

При реализации проектов ­телемаркетинга обязательным пунктом стала подготовка не­обходимых документов: официального письма, презентации или рекламной брошюры. Осо­бое внимание уделяется составлению письменных обращений к руководителям организаций госсектора, в которых, как известно, любой документ фиксируется и тщательно изучается.

В перечень основных задач подразделения телемаркетинга НОРБИТ входит также обработка запросов, приходящих с сайтов компаний, и передача их специалистам.

В свою очередь, эффективность работы телемаркетологов оценивается по достигнутым результатам, а именно — по количеству полученных лидов.

Постепенно нововведения стали приносить результаты. Так, с помощью телемаркетинга удалось пригласить руководителей финансового и закупочного сектора на узкоспециализированное мероприятие по закупкам, привлечь ряд вузов к участию в конкурсе, проводимом НОРБИТ и ведущим вендором. Впоследствии некоторые вузы приняли решение внедрить у себя специализированное решение НОРБИТ для учебных заведений.

Успешный опыт заинтересовал и руководителей подразделений ГК ЛАНИТ, которые сначала обращались в НОРБИТ за рекомендациями, а потом и за услугами телемаркетинга.

Вскоре подразделение телемаркетинга НОРБИТ стало работать на всю группу компаний, одним из первых его заказчиков стала «Сетевая Академия ЛАНИТ». Поскольку в НОРБИТ на тот момент еще не было опыта проведения кампании по заказам сторонних организаций, телемаркетологи тщательно подготовились к ее проведению. Результат — отличные рекомендации от заказчика и предложение дальнейшего сотрудничества.

«Нам было очень приятно работать с профессионалами. Мы получили полезные для нас результаты, поэтому продолжим наше взаимодействие в дальнейшем», — отмечает Юлия Шикова, исполнительный директор учебного центра «Сетевая Академия ЛАНИТ».

Автор — директор по маркетингу компании НОРБИТ.