Три «кита» NT Computer: производство, сбыт и брэндинг

Важные события произошли в этом году в группе компаний NT Computer, одной из крупнейших на российском рынке. Весной компания начала программу внешнего финансирования. Осенью вступило в строй ее новое производство на Рязанском инструментальном заводе. А летом было объявлено об объединении NT Computer с компанией «Техмаркет Компьютерс» (см. CRN/RE № 17/2003). Президент NT Computer Сергей Бестужев, занявший пост председателя совета директоров объединенной компании, заявил тогда, что «каждая из фирм пока продолжит развитие в соответствии со своими планами». Вот об этих планах, о достижениях и стратегии бизнеса NT Computer Сергей Бестужев рассказывает в беседе с главным редактором CRN/RE Александром Плитманом. А то, как идет процесс объединения компаний, возможно, станет темой следующей беседы уже в новом году.

CRN/RE: NT Computer имеет разветвленную структуру, несколько видов бизнеса — дистрибуцию, оптовую и розничную торговлю, производство, работает в разных странах. Что вы считаете основным?

Сергей Бестужев: По большому счету у нас три направления: первое — построение сбытовой сети, что включает дистрибуцию, опт и розницу; второе — производство; третье — это брэндинг. Этим нам интересно заниматься. Причем производство может быть не связано с компьютерной техникой, скажем, выпускать кондиционеры — было бы эффективно. Так сложилось, что наша сбытовая сеть занимается компьютерами. Но теоретически она может заниматься сбытом чего угодно. В моем понимании смысл всего нашего бизнеса — предоставление услуг, только разных.

Вот, скажем, опт — у нас есть региональные оптовые центры в семи городах-миллионниках, причем цены, качество и сервис те же, что и в Москве. В радиусе примерно 400 км от каждого филиала осуществляется доставка. Наши клиенты — владельцы розничных магазинов, и они готовы работать с нами, чтобы мы каждое утро привозили им нужный товар и они не знали забот с его качеством и сервисом. По нашему мнению, это услуга, а не конкуренция с региональными компаниями. Для нас, конечно же, доставить товар и содержать склад дешевле, чем любой региональной компании. То же относится и к рознице: наши услуги — это более широкий ассортимент, квалифицированная консультация, подбор товара для конкретного покупателя. Года четыре назад мы первыми в Москве начали обслуживать розничных клиентов с выездом на дом, выполняли ремонт в течение 24 ч, потом в течение 6 ч и т. д.

CRN/RE: Почему ваши филиалы не называются NT Computer?

С.Б.: Мы рассматривали нашу организацию опта как некое ноу-хау и скрывали его от рынка, опасаясь, что другие компании вслед за нами тоже начнут открывать филиалы. Так и случилось, но сейчас это уже не секрет, поэтому вскоре мы будем переименовывать филиалы в NT Computer.

CRN/RE: При такой развитой сбытовой сети, наверное, не обходится без конфликтов?

С.Б.: Наши оптовая и розничная компании независимы. Поэтому, даже если наш товар для опта и розницы едет в одной фуре, он не смешивается и попадает в разные каналы: в филиал, в свой розничный магазин или к партнеру. Сеть Polaris имеет собственный прайс-лист, не занимается оптовой торговлей и не конкурирует с партнерами, которые продают дешевле. Те, кому нужна услуга, придут к нам, те, кому нужно просто «железо», — к другим.

Вот конфликты между нашим филиалом и партнером в данном городе, наверное, возможны, тем более что партнеры могут работать и с филиалом в своем городе, и с Москвой. Но мы рассматриваем содержание региональных складов как помощь нашим партнерам, а ни в коем случае не как конкуренцию. Мы стараемся держать по всей России единую цену, с учетом доставки в регионы, а это непросто. Каждый участник рынка должен заниматься тем видом бизнеса, в котором имеет наибольшие преимущества, и не обязательно каждому магазину создавать свою транспортную и закупочную службу, это только увеличит его затраты и снизит конкурентоспособность.

CRN/RE: Как вы относитесь к тому, что в последние годы дистрибьюторы Intel тоже создают сеть региональных складов?

С.Б.: Я считаю это не вполне правильным. Каждый должен заниматься своим бизнесом. Дистрибьютору надо довезти товар только до Москвы, а в регионах должны присутствовать оптовые компании с широким ассортиментом товаров и услуг. Если уже существует сеть сбыта, то гораздо проще было бы, скажем, на склады наших филиалов или других оптовых компаний положить субсклады дистрибьюторов Intel или любых других.

На Западе уже привыкли, что в каждом городе есть один оптовик с полным ассортиментом товаров, у которого закупают все местные розничные продавцы. А у нас сейчас в одном городе могут работать склады нескольких дистрибьюторов с довольно узким ассортиментом. Дистрибьюторы идут в регионы, потому что Intel их к этому подвигает, но это временное явление.

CRN/RE: В NT Computer есть также отдел корпоративных продаж. Каковы его достижения?

С.Б.: Основа этого бизнеса — предоставление клиентам всего спектра услуг, которые они заказывают. Мы можем оказывать такого вида услуги. Если корпоративные клиенты приходят к нам и просят поставить им технику, установить сеть и т. д., мы это с удовольствием делаем. Мы также делаем сложные телекоммуникационные проекты под ключ, но не полностью собственными силами, а в основном с помощью наших контрагентов, например компании «Комбеллга».

Поставки бывают достаточно крупными, есть и постоянные клиенты. Но это другой бизнес, в котором исторически была сильна компания «Техмаркет Компьютерс» и ее корпоративный отдел, поэтому она им сейчас и занимается.

CRN/RE: Но вы намерены все же развивать корпоративные продажи?

С.Б.: Мы, скорее, подойдем к нему с другой стороны. Сначала развернем регулярное производство, сертифицированное по ISO, которое сможем показывать всему рынку.

После этого мнения на рынке станут меняться, и некоторые торговые марки, которые сейчас рекламируются на деньги вендоров и считаются самыми успешными в России, начнут отступать на второй план. Такую же стратегию выбрали и некоторые другие российские компании — они развивают свое производство и после этого выигрывают тендеры.

Сейчас те, кто ближе к реальному бизнесу и руководствуется понятиями экономической целесообразности, приходят к нам и так. Но мы не бегаем за клиентами, чтобы затем нерыночными способами убедить их купить у нас технику. Мы этим практически не занимаемся сейчас не будем и в будущем.

CRN/RE: О ваших планах по развертыванию в Рязани производства ПК под марками НТ и ТСМ мы уже сообщали*. Чем отличается новый производственный проект от предыдущего?

С.Б.: Отличается принципиально. Во-первых, он направлен не только на компьютерную индустрию, это метод получения прибыли, отличный от торговли. Во-вторых, если для предыдущего производственного проекта (завод в Калуге, в настоящее время известный как Microtech) мы покупали самое дешевое оборудование, с банкротства, по остаточной цене, собирали его, восстанавливали... и прежнее производство работало лишь как генератор прибыли (оно выпускало корпуса), но перспектив развития не имело, то в новом проекте с бюджетом более 15 млн. долл. мы применяем новое прессовое оборудование, инструментальное и т. п. Это производство может делать многое — корпуса для мониторов, телевизоров, кондиционеров, батарей и т. д., а также пресс-формы...

Если говорить о готовых изделиях, то наряду с компьютерами мы будем выпускать корпуса для ПК и ЖК-мониторы. У нас уже есть ряд подписанных контрактов с гонконгскими и тайваньскими компаниями на совместные проекты в России по производству некоторых компонентов для ПК. Причем ожидаемые объемы весьма велики. Возможно, пара проектов начнется уже в декабре. Так что в 2004 г. некоторые сегменты рынка, возможно, будут выглядеть по-новому...

CRN/RE: Но пока вы сохраняете распределенную модель сборки?

С.Б.: Да. Есть ПК стандартной конфигурации, которые собираются в Рязани и распространяются по всему каналу, мы их рекламируем, продвигаем в прессе... И есть компьютеры, собираемые на заказ — в магазинах, в наших региональных центрах. Их не более 3—4 тыс. в месяц. Если возможностей нашей локальной сборки не хватает, например, в периоды пиковых продаж, то мы предлагаем покупателям стандартные конфигурации. В основном мы будем наращивать производство стандартных моделей.

Но централизованная сборка — это достаточно тяжеловесно, медленно и не всегда удобно. Поэтому, всячески стимулируя канал продаж стандартных моделей, мы сохраняем и локальную сборку.

CRN/RE: С первыми двумя направлениями понятно, а как вы оцениваете свои достижения в области брэндинга? Здесь все довольно зыбко...

С.Б.: Это зависит от того, о брэндинге чего идет речь. Если о брэндинге товаров, то мы вывели на российский рынок две торговые марки по мониторам — CТX и DigitalVision. В некоторых регионах они занимали четвертую-пятую позицию на рынке. Если говорить о брэндинге нашей розничной сети Polaris, то сейчас за счет брэнда, который был выведен с нуля, мы получаем от 2 до 3% дополнительной маржи.

Если же говорить о наших компьютерах, то пока марка NT не вышла на федеральный уровень. Потенциал у компании есть, а руки пока не дошли, хотя такую задачу я ставлю. Мы продаем много компьютеров, но в основном потому, что имеем собственную большую сбытовую сеть. Мы позиционируем свои ПК как компьютеры для широких масс.

Недорогие, но с именем, которое существует на рынке десять лет. У нас есть много постоянных покупателей, есть устойчивый спрос. Но пока брэнд NT не дает такой прибавочной стоимости, чтобы другим торговым сетям было выгоднее продавать наши компьютеры, нежели собирать свои или покупать у кого-то еще. Мы это сознаем. Чтобы брэнд NT превратился в федеральный, нужно серьезно заниматься его продвижением на федеральном уровне. Последний раз действительно хорошо это делала компания «Вист».

CRN/RE: А что вы будете считать успехом?

С.Б.: Успех — это успешная продажа компьютеров NT через альтернативные торговые сети. Но тут нужно сделать ремарку. Я могу выставить их во все торговые сети хоть сейчас, и они там будут стоять. Я знаю, какие ПК стоят, например, в магазинах «Эльдорадо» или «М. Видео»» и сколько их там продается. В действительности они там стоят в основном ради брэндинга. Нам это неинтересно. А вот чтобы компьютеры продавались, в ценности нашего брэнда надо убедить конечного пользователя, о чем я уже говорил.

CRN/RE: Можете ли вы раскрыть стратегию развития вашего бизнеса?

С.Б.: Стратегия состоит в том, чтобы создать эффективную компанию в тех видах бизнеса, которыми мы занимаемся. Каждый из этих бизнесов развивается по своему сценарию, независимо от других. Хотя все они в одном холдинге, являются друг у друга лучшими клиентами, помогают друг другу... Оптовый бизнес стабилизировался на тех площадках, которые были захвачены 2—3 года назад, несколько наращивая оборот за счет новых товаров и новых клиентов. Аналогично и дистрибуция — опираясь на существующую систему сбыта. В настоящее время быстро растущие подразделения — это производство и розница.

В прошлом году мы приобрели 16 га земли на пересечении Алтуфьевского шоссе и МКАД, перенесем туда новый логистический центр, офисы. Выходя за МКАД, мы получаем более дешевые площади и новые возможности для развития, для повышения эффективности бизнеса.

Года три назад мы пришли к выводу, что нам нет смысла конкурировать внутри компьютерного рынка. Дело в том, что в ближайшие пять лет настольный ПК превратится в ноутбук, а это товар, удобный для продажи через обычные торговые сети, например по продаже бытовой техники. Пока наши конкурентные преимущества перед ними — это более квалифицированный персонал, возможность модернизации и некоторые другие сервисы, которых у них нет. Но у них свой козырь — в десятки раз большие потоки людей. В перспективе компьютерные торговые сети могут оказаться никому не нужными.

А заодно и мой опт, и моя дистрибуция. Это основная проблема, ее я и решаю. Например, в Германии есть сеть продовольственных магазинов-дискаунтеров ALDI, у нее рекорд продаж компьютеров за уик-энд — 265 тыс. штук. Это ИТ-розница или что? Если какая-либо сеть сделает подобное у нас, то весь ИТ-рынок умрет.

CRN/RE: В апреле 2003 г. вы объявили о программе внешнего финансирования, причем очень похожей на программу компании «Аквариус»: те же партнеры («Локо-Банк» и «Лидинг»), примерно та же сумма... Как это получилось?

С.Б.: Нам эту программу предложил «Локо-Банк» после того, как вывел на финансовый рынок «Аквариус». А что касается суммы, это чистое совпадение: у группы «Аквариус» свои проекты, у нас — свои. На заводе в Рязани, в рознице. В ближайшие год-два рынок претерпит серьезные изменения, и мы должны к ним подготовиться. А для этого нужны большие объемы достаточно дешевых финансовых ресурсов, и даже банковские кредиты здесь не годятся. Есть простое правило: если хочешь стать большой компанией, поступай как большая компания. Вексельная схема — это первый шаг для развития отношений с финансовым миром. Мы ее успешно завершили, за нами наблюдали...

Рассчитываем через три года сделать компанию открытой, завоевать доверие финансистов, чтобы получить доступ к действительно дешевым ресурсам для реализации тех проектов, которые у нас тогда будут.

* Подробнее см. CRN/RE № 20/2003.

В группу NT Computer входит более 10 компаний. NT Computer занимается дистрибуцией (офисы в Гонконге, Швейцарии, Украине и России), оптовой торговлей (оптовые центры в семи крупнейших городах страны), выпуском ПК, ЖК-мониторов, корпусов для ПК и т. д. (производственные мощности в Рязани и на Украине), розничной торговлей — торговая сеть Polaris объединяет сейчас 36 магазинов в пяти городах. Объем продаж в 2002 г. — 289 млн. долл., прогноз на 2003 г. — 330 млн. долл. Общая численность персонала более 700 человек.