Жизнь после... свадьбы, или Сказ о том, как разводятся вендоры

Вы никогда не задумывались, почему большинство сказок, в которых главный герой преодолевает все напасти и в конце концов находит свою суженую, заканчиваются словами «а потом веселым пирком, да за свадебку»? Ну, иногда еще, для придания большего оптимизма, утверждается, что после этой самой свадебки он и она жили вместе долго и счастливо и умерли в один день. Но что такое это самое «долго и счастливо», ни в одной сказке так и не было описано. Может быть, потому, что те проблемы, которые подстерегали героев на пути к этой заветной цели, просто не идут ни в какое сравнение с тем, что ждет их после ЗАГСа. И, как известно, далеко не все браки заканчиваются так, как в сказках. Нередко жизнь после свадьбы — это как раз то, что, как говорится, «ни в сказке сказать, ни пером описать». И приводит такая жизнь супругов не к счастливой старости, а к разводу.

Правда, об этом в сказках речь не идет. Да и в жизни до недавнего времени про эти аспекты семейных отношений предпочитали деликатно умалчивать.

Какое отношение все эти сказки имеют к ИТ-рынку? Да самое непосредственное. Долгое время наши дистрибьюторы, преодолевая препятствия и пробивая дорогу к заветной цели, завоевывали расположение своих «ненаглядных вендоров». Завершался сей героический путь объявлением о заключении партнерского соглашения. Чем не «свадебка»? А вот что происходило дальше с этой «супружеской парой», для сторонних наблюдателей обычно оставалось загадкой. И о том, что официальные отношения между «мужем» и «женой» уже разорваны, многие узнавали спустя некоторое, иногда значительное время. А уж чтобы громко объявить о подобном разрыве, и речи быть не могло. И вот только года два назад стали появляться смельчаки, не побоявшиеся «вынести сор из избы»...

По данным Росстата, в 2005 г. на 100 заключенных браков приходилось более 55 разводов.

Процент разрыва дистрибьюторских соглашений не берется оценить никто. Одни считают, что проблемы разводов не существует, и случаи, когда отношения прекращаются, — единичные. Другие утверждают: «Разводов гораздо больше, чем кажется. Просто природа явления такова, что чаще всего обе стороны предпочитают молчать об этом».

Правда, в вечный союз вендора и дистрибьютора (если они, конечно, не связаны кровными узами, — например, входят в состав одного холдинга) мало кто верит. По мнению игроков рынка, разводы — одна из стадий развития рынка.

«Это нормальная ситуация для бизнеса, — считает Максим Сорокин, президент компании OCS. — Да, работа с определенным вендором у данной компании может получиться, но есть вероятность, что что-то не сложится».

Поддерживает коллегу и Василий Васин, президент холдинга R-Style: «Нередки ситуации, когда вендор в данный конкретный момент интересен, и накладные расходы на ведение бизнеса с этим производителем необременительны. Но со временем ситуация может измениться, и средства, которые тратятся на поддержание того или иного вендора, уже становятся для нас велики. Поэтому и происходит некоторое отторжение. Если же объемы вырастут и рынок раскачается, можно будет возобновить отношения. Все зависит от того, выгодно это экономически или нет».

Согласно статистике, в 61% случаев инициаторами развода выступают женщины.

О том, кто в паре вендор-дистрибьютор выступает в роли мужа, а кто в роли жены, можно спорить долго. Но если подходить к вопросу с патриархальной точки зрения, то обязанности в ИТ-семье распределяются следующим образом: «деньги» в дом приносит все-таки производитель, а с «детьми» (дилерами) нянчатся в основном дистрибьюторы. Но говорить о том, кто чаще инициирует разрывы, пока не приходится. По заявлениям участников рынка, сейчас первые шаги к разрыву делают как вендоры, так и дистрибьюторы.

«У нас было несколько разводов с вендорами, — рассказывает Максим Сорокин. — Например, с компанией Epson. Мы этого тогда не хотели, но производитель (в соответствии с принятой на тот момент общемировой стратегией) решил сократить количество дистрибьюторов. Они отобрали тех, кто остается, и выкинули всех, кто не был лучшим. Это стандартная политика многих компаний — уничтожать «последние 30%», для того чтобы рынок был здоровым. Компании предпочитают не работать с теми, кто не приносит им достаточно большого оборота».

В то же время и сама OCS несколько раз отказывалась от работы с вендором из-за неэффективности работы. Таких разрывов, по оценке дистрибьютора, было около десятка. «Но в большинстве случаев само начало сотрудничества с этими производителями было ошибкой, — считает Сорокин. — Кажется, что у других все хорошо, и нам тоже обязательно надо этот продукт продавать, а начинаешь — и получаешь одни убытки. На самом деле в рынок входить тяжело, и то ли надо было перетерпеть, то ли начинаешь понимать, что у других-то тоже убытки и только со стороны казалось, что все хорошо. Так или иначе, мы порой отказывались от сотрудничества, едва начав его».

Был у дистрибьютора случай разрыва и с «матерым» вендором: компания отказалась от дистрибуции ПК IBM, которая в тот момент «...была просто невменяема с точки зрения дистрибуции». По словам представителя российской компании, вендора известили о невозможности продления сотрудничества, пока не будет предоставлен определенный набор «функций», которые необходимы при работе с дистрибьютором: «а когда к нашим рекомендациям не прислушались, мы решили не терять деньги».

А вот в представительстве Intel считают, что в большинстве случаев инициатива «развода» исходит от вендора. «Если взаимоотношения вендора и дистрибьютора имеют долгую историю, «развод» наступает в результате взаимных консультаций и договоренностей», — комментирует Дмитрий Конаш, региональный директор корпорации Intel в странах СНГ. Правда, с тем, что основная причина разводов кроется именно в отсутствии выгоды ведения бизнеса с данным партнером, он соглашается: «Основных причин две: либо дистрибьюторы не отвечают ожиданиям вендоров (т. е. не демонстрируют плановые показатели выручки), либо они не получают достаточной для себя прибыли на продуктах вендора. На практике, как правило, наблюдается некая комбинация этих двух причин. Если же говорить про нас, то мы прекращали отношения с дистрибьюторами, так как результат их деятельности переставал соответствовать показателям, определяющим наше успешное взаимодействие».

Поддерживает коллегу и Глеб Мишин, глава представительства компании Acer в России и СНГ: «Почему вендор сокращает количество дистрибьюторов? В нашей ситуации 40% продавцов приносят 60% продаж. Понятно, что самых маленьких хочется убрать, чтобы не тратить на них ни время, ни деньги. Потому что с маленьким всегда больше проблем, чем с большим».

По наблюдениям социологов, основные причины разводов: поспешное, необдуманное вступление в брак или брак по расчету; супружеская неверность; несовместимость характеров и взглядов; психологическая и практическая неподготовленность к семейной жизни и, как следствие, накопление ошибок в семейных отношениях, разочарование в любимом человеке или себе; пьянство.

В случае с ИТ-рынком, все гораздо проще и сложнее одновременно. В вендорско-дистрибьюторских разводах на первый взгляд основная причина только одна — деньги. Как рассудил представитель одной компании: «Чего хочет женщина? Женщина хочет денег. Поэтому 61% разрывов происходит по инициативе женщин, когда они не получают этих денег. В нашей ситуации непонятно, кто же все-таки женщина, потому что денег на ИТ-рынке хотят все».

И именно недостаток этих самых «денег» и является первопричиной разрывов дистрибьюторских контрактов. «Что дистрибьюторы, что мы — все зарабатывают деньги, — комментирует Глеб Мишин. — Значит, в чем моя задача? Дать заработать дистрибьютору, но и про себя не забыть. Я не хочу давать ему слишком большую маржу. Ведь если я это сделаю, наш продукт станет неконкурентным на рынке. Но при этом, чем больше дистрибьюторов, тем меньше они могут заработать на моей продукции. Поэтому надо понимать, что количество дистрибьюторов должно быть такое, чтобы, когда они поделят прибыль от продажи моей продукции, интерес к ней не пропал».

Но, как утверждают участники рынка, несмотря на то, что «денег никогда не бывает достаточно», и причина многих таких разрывов, как правило, лежит в плоскости экономической эффективности, всегда есть возможность избежать разрыва. Ведь даже взгляд на одни и те же цифры, которыми кто-то недоволен (либо дистрибьютор своей маржой, либо вендор объемами продаж), может быть разным. Цифры — штука лукавая, и надо видеть, что за ними стоит. Если попробовать разобраться вместе, то, может быть, и до развода дело не дойдет. А еще очень важно стараться находить общий язык и не переступать через принципы ведения бизнеса.

«Есть два вида причин разводов, — рассуждает Василий Васин. — Первые — чисто экономические. Маржа маленькая, объемы не удовлетворяют, квоты большие и т. д. В этих случаях при разрывах происходит нормальный бизнес-разговор и цивилизованный разрыв. А второй тип причин — политика, принцип. Не важно, человеческий это принцип или компании. И очень важно понимать, что если у тебя до этого были какие-то обязательства, а ты эти обязательства отодвинул и сказал, что не будешь их выполнять, то это уже нехорошо. Но в то же время, если таких принципов-обязательств не было, а просто так работает команда, тогда уже другая ситуация. Ты же ничего не нарушал, никого не обманывал, а сразу сказал, что ты такой».

Руководитель R-Style не единственный, кто так думает. Игроки рынка уверены, что игнорирование принципов или отход от достигнутых договоренностей — одна из самых значимых причин разрыва отношений.

Так, в качестве примера дистрибьюторы приводят следующую ситуацию: вендоры говорят «уберем «лишних» дистрибьюторов, чтобы остальные могли зарабатывать». Но, к сожалению, большинство из них, отказавшись от услуг дистрибьютора, который, по их мнению, не очень успешно занимается продвижением продукции, одновременно подписывают два новых контракта. И эти партнеры, которые, скорее всего, занимают видное положение (а иначе зачем с ними связываться?), начинают входить в новый рынок. А с чего это начинается? Правильно, с демпинга. И такой путь уж точно не ведет к увеличению прибыльности бизнеса имеющихся партнеров.

«Чаще всего разрывы возникают тогда, когда после неадекватных действий одной из сторон люди просто перестают верить друг другу, хотя формально бизнес может и продолжаться, — рассказывает Сорокин. — У нас есть такой вендор, который хотел подписать нового дистрибьютора. Я у него спрашиваю: зачем, объем нужен? Давай мы с другими, уже существующими, дистрибьюторами поговорим и сделаем этот объем. Договорились, взяли на себя обязательства. Мы делаем стоковые заказы, оверстоки себе получаем под конец их финансового года. А через две недели он подписывает новый контракт. И это после того, как обо всем договорились. Прошли годы, а я человеку ни разу руки не подал».

И такие случаи не редки.

В подтверждение этого игроки рынка приводят пример с одним «очень известным» вендором (естественно, не называя его), который обязал своих дистрибьюторов взять на себя определенные квоты продаж. Объемы были заявлены достаточно большие, но для того, чтобы не «плодить конкурентов», существовавшие на тот момент партнеры приняли предложение производителя. «А он еще два контракта подписал, — продолжают рассказ участники событий. — И объяснил это тем что, мол, мы все равно это не выполним. И что в итоге? Мы и на развод не подаем, но и жить с ним не хотим. Никакой любви, только экономические отношения». И в такой ситуации уже друг друга ни о чем не попросишь, причем уже никогда. Игроки рынка утверждают, что это «никогда» не изменится — ни по прошествии времени, ни с переходом человека, принявшего данное решение, к другому вендору.

Но не стоит забывать и еще об одной причине разводов. Адюльтер, убивающий многие браки в реальной жизни, иногда ставит под угрозу существование и ИТ-семей.

Яркий пример — разрыв отношений «Марвела» и Intel (хотя, безусловно, причины этого разрыва гораздо глубже — но ведь и супружеские измены обычно происходят тогда, когда не все в семье гладко...). «Этот вендор вычеркнул нас из списка своих дистрибьюторов только потому, что мы подписали контракт с его конкурентом, — рассказывает Сергей Пацкевич, вице-президент по продажам и маркетингу компании «Марвел». — Причем сделано это было на широкую ногу, на всех уровнях — в России, Европе. Интересен сам процесс: 28 февраля 2006 г. мы на пресс-конференции сообщили о подписании договора с AMD, а 1 марта все руководство «Марвела» вызвали в представительство Intel для «дачи разъяснений». При этом, как говорит представитель дистрибьютора, большую роль в этой ситуации сыграла не «общемировая стратегия», а отношение к ситуации именно местного представительства.

И в этой оценке он не одинок. «При всем моем уважении к этому производителю существует «третий», к которому дистрибьютор может пойти, так сказать, изменить «законному супругу», — рассуждает Виталий Фридлянд, глава представительства компании Fujitsu Siemens Computers в России и СНГ. — Но при этом наша компания 25—30% ПК производит именно на процессорах АМД. И никому в Intel в голову не придет приехать в нашу штаб-квартиру в Мюнхене и устроить истерику. Поэтому надо не просто искать третьего, а в конкретный момент в конкретном месте».

К слову сказать, не только дистрибьюторы «смотрят налево». Вендоры также не отличаются особой «щепетильностью». О том, как подписываются «дополнительные договора», уже говорилось. Но не стоит забывать и о еще одной категории претендентов на роль «третьего угла в любовном треугольнике». Ведь у достаточного количества вендоров помимо дистрибьюторов есть и другие прямые партнеры: системные интеграторы, корпоративные реселлеры и т. д., отношения с которыми также могут создать серьезные проблемы. «В этом случае тоже очень многое зависит от политики представительства, — считает Виталий Фридлянд. — Если мы договариваемся, что поставка в конкретном проекте идет через системного интегратора, но при этом роль дистрибьютора четко определена, то и никаких конфликтов не будет, все останутся довольны».

О том, что во взаимоотношениях вендор-дистрибьютор далеко не последнюю роль играет политика именно представительства, работающего на данной территории, говорят практически все участники рынка. В то же время они признают, «что вендор — тоже человек подневольный». «Именно человек, так как в представительствах люди работают, а не торговые марки, — заступается за производителей Василий Васин. — Назначается руководитель, и перед ним ставится несколько задач. Во-первых, выполнить план — иначе ему зарплату платить не будут. Кроме того, он должен построить вменяемый канал и выработать практику работы на российском рынке, в том числе объяснить иностранцам, в чем специфика работы в России, сформировать сеть, чтобы и ему, и партнерам было хорошо. В этом случае он сможет создать устойчивую систему, которая позволит всем хорошо работать. Естественно, и здесь не удается избежать проблем и возникают разрывы, но происходят они цивилизованно, спокойно, никто никому не мешает, никто ни на кого обид не держит. Все понимают: ну, бывает».

Виталий Фридлянд также уверен, что вендор, независимо от того, какие цели он преследует на локальном рынке, обязан учитывать глобальную стратегию компании, что в конечном счете очень сильно влияет на весь процесс ухаживаний-разрывов. «Я работал у трех вендоров, — вспоминает он. — У первого (в 1990-х гг.) канала не существовало вообще. В 3Com с этим было очень тяжело. Когда в 2000 г. произошло резкое изменение стратегии компании, я, как глава представительства, испытывал серьезный стресс. Потому что, с одной стороны, хотел позиционировать себя таким же, каким был до этого предыдущие четыре года, а с другой — не мог этого делать. А потом меня пригласили в компанию в роли кризис-менеджера. Тогда вендор просто был не виден на рынке, и в этой ситуации мне дали карт-бланш. И почувствовать это было очень важно. Теперь я могу точно утверждать, что многое зависит от степени авторизации. Я знаю вендоров, которые, для того чтобы получить 5%-ную скидку для уважаемого дистрибьютора, должны пройти двухнедельный цикл различных согласований».

«Таким образом, — резюмируют участники рынка, — для того, чтобы маленький прыщик не превратился в злокачественную опухоль, необходимо разговаривать друг с другом, решая даже самые маленькие проблемы, а не замалчивать их и не шептаться по углам о том, кто плохой». «А вот если обсудить удается, если «на том конце» оказывается невменяемый оппонент, остается единственный метод — развод. Ведь есть вендоры невменяемые, а есть совсем отмороженные», — комментирует представитель одной из дистрибьюторских компаний.

По количеству лет, прожитых вместе, разводы распределяются так: за первые четыре года происходит около 40% разводов, а за девять — почти 2/3 их общего числа.

ИТ-рынок еще слишком молод, чтобы говорить о «браках», длящихся десятилетиями. Даже «серебряных свадеб» еще не было... И все же его участники видят некоторую зависимость.

«Самый опасный период — это первая пара лет, — считает Максим Сорокин. — Именно в это время происходит наибольшее количество разрывов: компании не знают, как жить друг с другом. И тем, и другим (а у каждого свои особенности) зачастую тяжело приспособиться к партнеру. Но мне кажется, что в это время не стоит рвать отношения. Ведь есть шанс научиться, да и риск ошибки не столь велик — объемы пока еще маленькие. А вот потом надо уже определяться, насколько компании друг другу подходят».

При этом, по словам руководителя OCS, российской компании иногда приходится «терпеть» несколько лет. Главное, чтобы и для вендора будущее бизнеса было важнее, чем сиюминутная выгода в данном квартале.

Такой же позиции придерживаются и в компании «Марвел». «Мы никогда не разрывали контрактов по итогам какого-то одного плохого квартала, — утверждает Сергей Пацкевич. — Спады и неудачи могут быть у кого угодно. И прекращать отношения только из-за трех неудачных месяцев — глупо. Но когда ситуация длится годами и производители не хотят ничего улучшать, мы не можем себе позволить терять деньги вечно».

В то же время контракты, длящиеся более четырех лет, также разрываются не часто. «Когда компании сотрудничают очень долго, они уже много что друг про друга знают: и тяжело им было, и из разных ситуаций выходили, и радость общая была, — комментирует Вадим Лата, коммерческий директор компании RSI. — И поэтому расставаться с такими партнерами тяжело. Ведь любые временные трудности можно пережить. Но это только в случае, когда люди в представительствах не меняются. А если на смену «хорошему» главе представительства приехал тот, кто подходит к бизнесу формально, кто смотрит на все только по цифрам, тогда и все остальные будут подходить к работе с ним также формально».

Интересно, что такое отношение к «старым контрактам» характерно не только для нашей страны. «На Западе есть замечательные широкопрофильные дистрибьюторы, — рассказывает Фридлянд. — В их продуктовом портфеле чего только нет, но практика показывает, что все лидеры достаточно устойчивы. И если возникают проблемы со старыми партнерами, то все решается, исходя из принципа, что нельзя разрушать историю».

Долгое время считалось, что семью надо сохранять ради детей.

В ИТ-семьях тоже есть дети — дилеры. Но, по мнению как вендоров, так и дистрибьюторов, сохранять контракты только ради «спокойствия детей» не стоит. Конечно, очень хорошо, если мама заботливая, и папа имеет возможность деньгами семью поддержать. Но дети-то уже давно все взрослые. И уж кто-кто, а они не пропадут, благо на рынке есть выбор и среди производителей, и среди продавцов.

А вот родителям таких взрослых детей приходится задумываться о том, с кем же останутся их чада.

«Естественно, мы проводим оценку того, что можем потерять, если прервем отношения с тем или иным вендором, — рассуждает Сергей Пацкевич. — Но пока опыт последних лет показывает, что дилерская сеть не ухудшается. Может, это свойство широкопрофильных дистрибьюторов. У нас есть вторая-третья нога, на которую можно опереться. И мы заключаем другие дистрибьюторские контракты, на которых в данное время можем зарабатывать деньги, а значит, давать дилерам новый товар».

По оценкам участников рынка, при расторжении контракта с конкретным дистрибьютором вендор может потерять максимум 30% своего бизнеса, именно ту часть, которую он как раз и получал через данного дистрибьютора, а 70—80% останется. А вот дистрибьютор теряет около 80% бизнеса, который делался с данным вендором. Но провал, связанный с этим, будет ощущаться только в течение первого квартала после разрыва. Потом дистрибьютор начнет замещать продукцию вендора чем-то иным, и значительная часть дилеров, когда им будет предложена адекватная замена, вернется. Получается, что разрыв не скажется губительным образом ни на одном из его участников. Правда, дистрибьюторы предостерегают производителей: «сейчас практически все крупные дистрибьюторы — это части больших холдингов, в состав которых входит и блок системной интеграции, и при невменяемости вендора последний точно будет потерян, если дистрибьютор контракт разорвет».

* * *

Итак, получается, что мы пришли к тому, с чего начинали. Сам бракоразводный процесс, и в жизни, и на ИТ-рынке — процедура малоприятная. Многие компании до сих пор стараются не афишировать эти факты своей биографии. «Был у нас случай, мы разрывали отношения с Oki, — поясняет ситуацию Максим Сорокин. — Продавали мы мало, у нас был плохой продакт-менджер, а хорошего нам на них было жалко. Илья Звонов, руководивший тогда офисом вендора, сказал: «Ну, извини», я ответил: «Ты прав». И что, мы после этого интервью будем раздавать? Кому от этого станет лучше?». И все же, совсем недавно компании, и в первую очередь дистрибьюторы, стали все чаще и чаще говорить об этом. Конечно, только в тех случаях, когда разрыв происходит по инициативе российской компании и когда она не теряет свое лицо в свете произошедших событий.

Что же изменилось? Почему дистрибьюторы перестали бояться клейма «брошенной строптивой жены»? Кажется, что ответ лежит на поверхности — российские дистрибьюторы за последнее время выросли и окрепли, и теперь уже сами могут выбирать, с кем заводить партнерские отношения, с кем пока не стоит, а с кем пора расторгать. «Мне кажется, что у широкопрофильных дистрибьюторов «яйца лежат в разных корзинах», — рассуждает Виталий Фридлянд. — Конечно, узкопрофильная компания является заложником тех пяти-шести вендоров, с которыми работает. А широкопрофильные — это крупнейшие компании, с хорошим уровнем маржинальности. Ну, потеряет такая фирма, у которой оборот 200—500 млн. долл., вендора, который занимал у нее долю в 15—20 млн. долл. Ну и что, он по сусекам поскребет и восполнит это через два-три квартала с другими производителями». Кроме того, Фридлянд предполагает, что дистрибьюторы еще немного подрастут и вообще могут начать шантажировать производителей. Правда, такая перспектива не привлекает представителей наших компаний. «Хочется работать в комфортных условиях, а шантаж... Нет, лучше по любви», — объясняют они.

Все это не вызывает сомнений. И дистрибьюторы выросли, и вендоры «прислушиваются» к их авторитетному мнению. Но вот если довести ситуацию до абсурда и посмотреть, что получится, когда вдруг в одночасье от сотрудничества с конкретным вендором откажутся все дистрибьюторы на данной территории? Конечно, он останется без канала, но с товаром. А вот с чем останется дистрибьютор, если вдруг от его услуг откажутся все производители? Как ни прискорбно, ни с чем. Один из участников обсуждения данной темы сказал: «Сегодня дистрибьюторы даже сервисов дополнительных не оказывают».

Так, может быть, и громкие заявления о том, что не боимся разрывать отношения с вендорами, в какой-то мере подсознательно продиктованы желанием казаться еще больше, еще значимее.

Статья подготовлена по материалам «круглого стола», прошедшего в рамках IТ-Форума’2006.