На двух стульях

По мере того как российский ИТ-рынок взрослеет, проблема взаимоотношений владельцев бизнеса и наемного топ-менеджмента становится все острее. Причины этого очевидны. Собственники с годами моложе не становятся, накапливается усталость... Многие из них всерьез задумываются либо о выходе из бизнеса вообще, либо, как минимум, о передаче части полномочий наемным управленцам. При этом в последние годы на рынке труда появились профессиональные топ-менеджеры, которым потенциально можно было бы вручить бразды правления (некоторые считают, что это повысит эффективность компании)... Но почему-то на ИТ-рынке удачных примеров передачи власти от владельцев наемным сотрудникам ничтожно мало.

Как выйти из бизнеса, не потеряв его? Как усидеть на двух стульях — владельца и управляющего бизнесом — и нужно ли пытаться это делать? Как уберечься от недобросовестного менеджмента? Как защитить добросовестных менеджеров от самих владельцев? Где найти профессиональных управленцев? Эти и другие не менее важные вопросы обсуждались на последнем ИТ-саммите (апрель 2007 г.) и на ИТ-форумах, прошедших осенью 2006 г. в Екатеринбурге, Томске и Москве.

Панельная дискуссия с интригующим названием «Защита акционеров от действий недобросовестного менеджмента», проходившая на ИТ-саммите 2007, в итоге свелась к проблемам «трудоустройства» владельцев бизнесов и защите менеджмента от этих самых владельцев. А также, как резюмировал Дмитрий Москалев, генеральный директор компании MONT, ведущий дискуссии, — к обсуждению вопросов о том, «как, одновременно сидя на двух стульях (владельца и управляющего), постепенно освобождать их» и как перейти от авторитарного к коллегиальному управлению.

Сколько бы ни велись разговоры о выходе собственников из бизнеса, похоже, желающих реально его оставить не так уж много. Возможно, кого-то останавливают опасения: «а как там бизнес без меня выживет». Кто-то просто «не наигрался». А кто-то по-прежнему видит в бизнесе смысл жизни, что бы он по этому поводу ни заявлял публично. Но почти все сознают: «так больше жить нельзя», нельзя быть «в каждой бочке затычкой», нужно передавать ряд функций и полномочий наемным сотрудникам.

По крайней мере, в ходе дискуссии на ИТ-саммите стало понятно, что никто из ее участников уходить из бизнеса не собирается, хотя почти все понимают, что должны перейти в другую «качественную категорию». А для начала стоит внутренне подготовиться к тому, чтобы принять новую систему управления и научиться жить с неизбежными при передаче власти мыслями: «они (топ-менеджеры) дураки и все делают не так».

Игрушка?

Кем только не называли в ходе дискуссии владельцев бизнеса! И маньяками, и царями, и богами, и военачальниками, и людьми... играющими в игрушки.

По мнению скорого на нелестные определения в адрес владельцев бизнеса (несмотря на то, что он и сам таковым является) Сергея Воробьева из Ward Howell, исторически сложившиеся в компании отношения в какой-то момент начинают мешать эффективному управлению. Собственник привык к подчинению: он действительно радел за компанию и зачастую «с потом и кровью» ставил ее на ноги. Поэтому, продолжая работать в компании и по сей день, он может предлагать самые разные и даже неожиданные варианты развития бизнеса и не очень при этом волноваться — получится ли. Потому что собственник имеет право на ошибку. И в этом свободном, почти расслабленном состоянии, в глубокой, выработанной годами уверенности в себе (наверное, не все согласятся с тем, что владельцы бизнеса пребывают исключительно в «расслабленном» состоянии и всегда в себе уверены. — Ред.), он, сам порой не сознавая, делает из своего бизнеса игрушку, с которой самозабвенно играет. «Работа собственника — очень большая проблема для эффективной деятельности», — заметил Сергей Воробьев.

Дмитрий Москалев согласился с этим, отмечая: «Да, компания для него в данном случае игрушка, а те методы управления, которые ему не нравятся, он отметает». И продолжая работать, скажем, в совете директоров, он выговаривает себе определенные условия, чтобы продолжать заниматься игрой в бизнес, которая совсем не позволительна наемному менеджеру. При этом иной раз может возникнуть и конфликт, способный поставить компанию на грань развала.

Чем заняться собственнику?

«Мы обсуждаем вопрос не о выходе собственника из бизнеса, а о том, что он остается там, но просто переходит от операционного управления и ситуации, когда все было завязано на него, к тому типу управления, когда оно осуществляется менеджментом», — отметил Евгений Бутман, генеральный директор Apple IMC Россия. Иными словами — что надо контролировать и что не надо, какое место собственник должен занимать в бизнесе компании, если он может его там занимать. А также: «Как все-таки отойти от бизнеса, но чтобы при этом бизнес был живой и здоровый».

Сергей Воробьев (кстати, одно из направлений деятельности компании Ward Howell — поиск и привлечение топ-менеджеров для управления предприятиями в различных сферах бизнеса) в связи с этим рассказал следующее: «Вчера в беседе с одним из крупнейших российских собственников я услышал: «сейчас главная задача — стоять с ружьем на страже своей собственности». Он лично этим занимается 24 часа в сутки. Но менеджмент — это десятый по счету враг, от которого нужно отбиваться. На первом месте, конечно, государство, на втором — рейдеры, конкуренты и так далее».

И многие с данной постановкой вопроса вполне согласны: главная функция владельца — защита компании от внешнего воздействия. Первый враг компании — это государство, даже не конкуренты. Рейдерство, отъем недвижимости — это для ИТ-бизнеса, к счастью, пока не самая острая тема.

«Я взял и переписал все вещи, которые владельцу надо бы контролировать, — сказал Евгений Бутман, — ключевые поставщики, ключевые клиенты, конкурентные ситуации, финансы, ключевой персонал, отношения с госорганами, безопасность, стратегия развития бизнеса. Никакой текучки, никакой операционной работы».

У владельца, безусловно, остается функция, связанная с развитием бизнеса, — стратегически этим заниматься может только собственник. А также стоит «придержать у себя» то, что очень долго отдавать, — ключевые отношения.

Кроме того, было высказано мнение, что одна из основных задач человека, который стал главным в своем бизнесе, состоит в том, чтобы искать инициативных менеджеров. Потому что проблема компании, где есть собственник, — авторитарное давление, желание настоять на своем. Менеджменту необходимо предоставить право на ошибку в разумных пределах. «Они будут совершать ошибки, которые стоят денег, компании будут эти деньги терять. Но менеджеры наберутся опыта».

Эмиль Котляр, генеральный директор ИНЭК, заметил, что хотя топ-менеджеры во всем мире играют ведущую роль, тем не менее владельцу следует позаботиться о том, чтобы в компании была выстроена система контроля над их деятельностью. И с этим тоже сложно не согласиться.

Итак, собственник становится человеком, который по-прежнему имеет отношение к своему бизнесу, но при этом полностью, как правило, в нем не занят, — остается свободное время, к чему он не привык...

«Одна из основных проблем состоит в том, что каждого собственника нужно трудоустроить, так как, продолжая занимать ключевые позиции, он просто станет вредить», — заметил Сергей Воробьев. И напомнил, что, по мнению многих наблюдателей, в «Северстали» стало намного хуже, когда туда вернулся господин Мордашев. И теперь, как подчеркнул Воробьев, «у менеджеров появилась новая функция — развлекать собственника. Потому что, если собственник чем-то занят, у него до активов руки не достают...»

«Ощущения сложные. Если я не работаю с 9 до 9, у меня начинается нечто напоминающее ломку, и я должен немедленно найти себе занятие, — признался Евгений Бутман. — Однажды, решив приобрести компанию, мы вскоре передумали, так как ее владелец сказал: «Я готов тебе ее продать, если ты найдешь мне занятие». Непростая задача... Бутман также рассказал, что придумал себе шесть новых направлений деятельности. «Я сделал маленький инкубатор и ращу новые бизнесы. Каждый из них будет передан директору новой компании, если он захочет взять. В принципе, всю жизнь мое занятие — придумывать новые бизнесы».

А Сергей Воробьев заявил, что процесс передачи власти — это почти клиника, вспоминаются и Юнг, и Фрейд. Даже было высказано предположение, что отходящий от основной деятельности собственник просто сойдет с ума. «Это же маньяки, посмотрите на себя», — воскликнул Воробьев.

Дмитрий Москалев добавил, что Билл Гейтс до сих пор пишет программы. При этом непонятно, запускал ли кто-нибудь написанные им модули, но точно известно, что он встраивает их в ПО Microsoft.

Было также высказано мнение, что собственник вполне может заняться проектами, но при этом «ни в коем случае не лезть в управление». Пусть он ходит на работу, как менеджер среднего звена, как консультант. Только как собственник он каждый день компании не нужен. Более того, каждый день в этой роли он на работе даже вреден, «потому что управы на него нету, тирания и так далее».

Менеджеры, которые подхватят знамя

О знамени вспомнил Дмитрий Москалев. Конечно, под «знаменем» понимают жизнь и благополучие компании, ее эффективность и, быть может, воплощение тех замыслов, которые рождаются в голове у собственника. Поэтому для владельцев бизнеса очень важно — если уж передавать знамя кому-то — найти людей, которые в состоянии понять и реализовать их замыслы. Либо имеющих и способных реализовать собственные, не противоречащие интересам собственников.

Правда, с менеджерами, обладающими vision (видение), есть одна загвоздка. Они со своими способностями вполне могут выстроить совсем иной бизнес, не тот, который хотелось иметь владельцу. Или, в случае «недобросовестности», увести бизнес из-под собственника и создать что-то свое — хотя далеко не все (а возможно, вообще единицы) профессиональные управленцы стремятся стать владельцами... Тем не менее не из-за этих ли опасений последние инстинктивно готовят в преемники таких людей, которые не сильнее их самих?

Но Сергей Воробьев считает, что задача прогрессивного генерального директора или собственника — иметь на всех функциональных направлениях людей умнее себя. «Талант быстрее прорастает, когда меньше над ним ступенек», — заметил глава консалтинговой компании. — В случае вертикали людям приходится слишком долго двигаться, и они стареют, прежде чем становятся лидерами. Поэтому из вертикали таланты уходят. А в компании, исповедующей «горизонталь», появляются люди, которые во многом умнее генерального директора или собственника, и им смело можно передавать управление».

Места, где «находят» управленцев, давно известны. Их либо выращивают в собственной среде (как на одной из подобных дискуссий выразился Леонид Гольденберг, ныне президент и главный управляющий группы «Систематика», «берешь ...полено и вытачиваешь из него топ-менеджера»), либо приобретают «по знакомству», либо нанимают, пользуясь услугами кадровых агентств. А то и просто переманивают (или «воруют») у соседа. И, кстати, качество топ-менеджера так и определяют: «Такого можно и украсть».

Правда, Сергей Воробьев считает, что на нашем ИТ-рынке красть некого. «Мне все равно, что вы обо мне подумаете, — сказал он, обращаясь к участникам дискуссии, — но честно скажу — воровать у вас некого. Нет у вас хорошего менеджмента. Или очень мало. Потому что на самом деле на ИТ-рынке именно собственники и продолжают править».

Кто-то с ним согласится, кто-то нет. Но в любом случае возникает вопрос: если выращивать топ-менеджеров в своей компании (или адаптировать нанятых), то сколько лет понадобится на то, чтобы выросли люди, которых, в соответствии с вышеобозначенным определением, «можно и украсть»?

«Плюс-минус два года, — пояснил Сергей Воробьев. — Раньше — опасно. В нашей компании — три года». При этом он заметил, что «сухим плаванием здесь не обойтись, воду в бассейн нужно обязательно наливать». Соответственно чем талантливее люди (еще и обладающие известным опытом) и чем больше вы им даете знаний и свободы, тем скорее они научатся.

А как передать управление наемным менеджерам, если они уже найдены и подготовлены (или выращены внутри)?

Как отметили многие, самое сложное, когда ты ставишь человека на свое место, — не вмешиваться в то, что он делает.

«Когда меня спрашивали, как я передавал власть в компании, мне приходилось отвечать так: самым простым способом — не ходить на работу», — поделился своим опытом Воробьев. Когда же в Ward Howell начинали процесс передачи управления, владелец опросил всех сотрудников: хотят ли они принимать участие в управлении компанией, внести, так сказать, свой вклад. И наиболее убийственным, с точки зрения Воробьева, был ответ от одного из консультантов — тот не видел ни малейшего смысла участвовать в развитии компании по двум причинам. Первая — «все равно будут все решать сами», и вторая — «они же и умнее к тому же»... И владелец понял: свято место занято — им же. К владельцу можно прийти и спросить. Как же отучить спрашивать? Очень просто — тебя нет на месте, и все само более-менее рассасывается. «Вот такой опасный способ», — заключил Сергей Воробьев.

«Совсем не опасный... — возразил Дмитрий Москалев. — В 2005 г. я на работе отсутствовал четыре месяца, со мной нельзя было ни связаться, ни созвониться». (Москалев — заядлый альпинист, покорил многие вершины мира, и отсутствовал он на работе потому, что был в экспедиции.) Компания развивалась в его отсутствие, и, как полагает Москалев, гораздо быстрее, чем при нем. Сотрудники часто шутили: «Может, тебе почаще нужно исчезать?» Правда, Москалев уточнил, что без него компания развивалась только количественно, но не качественно: когда бизнес-процессы отлажены, то «бери больше, кидай дальше». Но когда в компании происходят качественные сдвиги, очень важно, чтобы у руля стоял менеджер, имеющий vision. Москалев подчеркивает, что такого менеджера, с одной стороны, нужно разыскать, с другой — «не погасить», заставить с полной отдачей работать в компании.

Руководитель MONT рассказал и о том, как приучал к самостоятельности подчиненных. В самом начале первому же своему сотруднику сказал, что теперь на вопросы клиентов отвечать не станет. Это произошло после того как сотрудник десять раз транслировал Москалеву вопросы одного клиента. И точно так же Москалев обучал подчиненных, которых сам и нанимал. В результате в компании, даже на линейном уровне, практически все научились решать вопросы в рамках своей компетенции.

И все же, как ни развивай способность к самостоятельному мышлению у наемных менеджеров, многие риски или принятие жизненно важных решений они на себя взять не могут. Например, принять решение о ликвидации части бизнеса: тут менеджеры будут «тянуть, боясь закрыть». У менеджмента нет права на ошибку, а у собственника такое право есть. Но при этом он может и развалить собственный бизнес...

Где решение?

В итоге участники дискуссии пришли к выводу, что владелец должен находиться в коллегиальной среде, где он будет иметь всего один голос. Прозвучала даже такая реплика: «Вдруг начинаешь понимать, что коллективный разум гораздо более ответственный...». Но этого добиться сложно, ведь собственники привыкли к авторитарным методам руководства...

«Вот у нас холдинг. Каждый из членов правления отвечает за свое направление. У каждого своя сфера ответственности. Мы разработали документ, который назывался «Правила работы правления»; и в этих правилах записано, что я, как владелец, могу, а чего не могу, — рассказал Евгений Бутман. — Правда, с моей стороны были попытки нарушения правил, и мне на это указывали. Я с этими упреками соглашался и признавал, что виноват. Был даже период, когда я себя штрафовал».

На переход от тирании к демократии нужно время: через конституционную монархию, через управляемую демократию — к подлинной. Собственник идет этой дорогой трудно, но потом привыкает к корпоративному управлению и перестает быть «царем, богом и воинским начальником». Он сидит в своем собственном совете директоров, у него там один голос. Он соблюдает те правила, которые сам же установил.

Сергей Воробьев предупредил, что переход к подобному управлению — это процесс сложный, занимающий в маленьких компаниях 2–3 года, а в крупных — 3–5 лет. Но на это стоит идти: «Если компания — не игрушка. А если игрушка — то зачем заморачиваться?»