До сих пор немногие российские компании, даже те, чей бизнес напрямую связан с ИТ, внедряют у себя автоматизированные системы управления. ИВК — в числе этих немногих. С марта 2007 г. в компании успешно функционирует ERP-система, построенная на базе Microsoft Dynamics NAV. О том, как происходило внедрение, какие трудности пришлось преодолеть, мы беседуем с генеральным директором компании ИВК Григорием Сизоненко.
CRN/RE: Григорий Евгеньевич, зачем ИВК потребовалась ERP-система?
Григорий Сизоненко: Это удел крупных компаний, которые занимаются массовыми поставками. В ИВК есть направление бизнеса, связанное с изготовлением спецтехники для отечественной оборонки. Здесь требуется практически индивидуальная сборка вычислительной техники, к которой предъявляется множество серьезнейших требований.
Мы используем широкую номенклатуру комплектующих, работаем с большим количеством заказчиков. У нас две площадки для сборки, много поставщиков. Комплектующие часто меняются, поэтому приходится уточнять и согласовывать с заказчиками возможные изменения. Иногда требуются дополнительные специсследования, практически всегда — военная приемка. Управлять всем этим вручную невозможно.
Не секрет, что в эту высокорентабельную и специфичную нишу рынка тяжело попасть, закрепиться, и в ней очень непросто работать. Чтобы успешно развивать это бизнес-направление, мы решили автоматизировать все связанные с этим бизнес-процессы. Таково требование рынка. Нужно иметь в виду и грядущую перспективу присоединения России к ВТО.
CRN/RE: Второе направление бизнеса ИВК — разработка ПО. Вы не пытались провести автоматизацию на базе программных продуктов собственной разработки?
Г. С.: Конечно, пытались. В 90-е годы мы разработали некое подобие ERP-системы, которую назвали «КИС ИВК». Эта система несколько лет использовалась на сборочном предприятии «Квант» и в центральном офисе компании.
По сути она представляла собой набор баз данных. Была отдельная база планирования, информация которой использовалась при планировании всех логистических цепочек, вычислялся спрос, сравнивался с предложением, учитывались складские остатки. Также мы создали производственные системы, автоматизировали печать гарантийных талонов, наклеек, упаковочных листов и других документов. Также существовал набор сервисных файлов, в которых хранилась различная информация.
Однако лет пять назад мы подошли к той черте, когда ощутимой стала потребность в консолидированной информации, которую мы не могли получить из-за некоторой разрозненности «КИС ИВК». Мы не могли полноценно и оперативно анализировать финансовую информацию, трудно было как следует планировать. Поэтому решили взять какую-то промышленную платформу и на ее базе автоматизировать деятельность предприятия полностью.
Кстати, при всех этих недостатках наша система в то время была лучшей среди всего, что предлагали на рынке отечественные разработчики.
CRN/RE: Выбрать систему, наверное, было непросто?
Г. С.: В общей сложности на поиск платформы мы потратили около двух лет. Основным требованием являлось то, чтобы в ней работали все без исключения подразделения компании, а не только бухгалтерия. Ведь многие внедрения систем такого класса сочетаются с интеграцией бухгалтерского ПО «1С». В нашем случае такого нет, мы все подразделения компании связали в единый контур управления. Сейчас это наше преимущество.
Создание единого информационного пространства в первую очередь означает наличие в системе единой справочной информации, осуществление однократного ввода данных. Это замкнутость в хорошем смысле этого слова.
Второе требование — все уникальные бизнес-процессы, которые дают нам конкурентное преимущество, включить в рамки системы. Как вы знаете, при внедрении западных ERP-систем консультанты навязывают заказчику необходимость перестройки деятельности предприятия под фиксированные процессы: «есть лучшие практики, примеры внедрений — их нужно взять и применить, тогда предприятие прекрасно заработает». Но задумайтесь: при реализации подобного подхода мы получим кучу предприятий с одинаковыми бизнес-процессами — в чем будут заключаться их конкурентные отличия?
Далее, в соответствии с нашими требованиями будущая система должна была быть адаптивна, быстро настраиваться. В частности, в бухгалтерии правила меняются ежегодно, а то и чаще, выходят новые инструкции. Поэтому мы должны быстро перестроиться и вести все продажи, отгрузки уже с учетом новых законов. У себя мы это легко реализовали.
Срок жизни ERP-системы составляет лет 10–15, что означает вложения на длительную перспективу. Поэтому обязательным требованием была открытость системы, чтобы мы могли ее модифицировать и адаптировать под наш бизнес.
Поиск устраивающей нас платформы начался еще в 2002 г. Проанализировали продукты отечественных компаний «Парус», «1С», «Галактика», «Цефей» и других. Повторюсь, мы пришли к выводу, что методически наша «КИС ИВК» была тогда лучше рыночных.
Стали смотреть западные системы. Здесь не только функционал, но и ценовой вопрос был одним из критериев выбора. В результате выбрали систему Navision (в этом же году компанию Navision купила Microsoft). Эта система на тот момент оказалась для нас наиболее подходящей не только по цене, но и по соответствию нашему типу производства.
CRN/RE: На внедрение системы у вас ушло также немало времени...
Г. С.: Да, история внедрения оказалась для нас не очень радостной, особенно вначале. Мы прошли через руки двух партнеров Microsoft. Общение с этими компаниями вызвало у нас довольно много вопросов.
От услуг первой компании мы отказались достаточно быстро, потому что говорили с ними абсолютно на разных языках.
Вторая, известная в России компания, начала нам носить огромные тома каких-то бумаг, графиков. Мы отвечали — нам это не надо, но надо то-то и то-то. Но через месяц опять нам приносили огромный том бумаг, говоря: «Мы учли ваши замечания». А проект уже шел, мы закупили лицензии. Специалистам компании-партнера дали доступ в святая святых — в бухгалтерию, к данным о закупках, по управлению складами, отгрузками, производством, дали своих постановщиков задач. Все это для того, чтобы они описали и автоматизировали наши бизнес-процессы. Но результат — ноль. Предлагали поставить стандартные процессы, реализованные в Navision, а когда мы говорили, что это нас не устраивает, что все должно быть взаимосвязано, лишь бессильно разводили руками. Словом, через год мы от их услуг отказались.
В результате мы нашли и приняли в наш отдел разработки несколько хороших программистов, их дополнительно обучили. Стали продолжать проект своими силами и поставили задачу так, как нам это нужно. У нас получилась яркая ERP-система на базе Navision.
CRN/RE: Насколько кардинально пришлось модифицировать систему?
Г. С.: Поскольку мы начинали не с чистого листа, были проблемы настройки, увязывания бизнес-процессов — каждый ведь отвечает за свой участок: бухгалтерию, производство и т. д. — и отстаивает свой интерес. Самое сложное и главное — заложить бизнес-логику, чтобы она работала. Задачи всех служб должны быть взаимосвязаны и выведены, условно говоря, на «красную кнопку».
Navision — прекрасная платформа для создания таких систем. Если ей приделать голову и руки, получается классная система. Navision изначально была построена как бы из кирпичиков. Мы использовали эти кирпичики, но сложили их в своем порядке.
У нас автоматизировано абсолютно все: планирование, закупки, лимиты, склады, комплектование, многоуровневая спецификация. В системе все раскладывается, комплектуется, собирается, разукомплектовывается, выдается себестоимость продукции. Система все умеет делать! Это уже само по себе явление в России редкое.
Например, модуль «Производство» практически никто в нашей стране не внедряет. И мы поняли — почему. Когда мы изучили этот модуль, пришли к заключению, что он недоработан. Он не работает не только в том виде, в каком мы хотели, но и вообще не работает. То, что он делает, — нам не нужно. Пришлось все переписывать. Доработка производственного модуля составила половину всех работ по проекту.
Или, например, такой уникальный для ИВК момент — описание товара. Казалось бы, элементарная вещь, но в Microsoft Dynamics NAV под это описание отводится всего 30 символов. Нас это совершенно не устраивает, потому что мы работаем с высоко интеллектуальной техникой, с уникальными комплектующими, где необходимо детальное описание множества характеристик, а изменение в названии всего одной буквы ведет к потере качества продукции, так как все это элементы контроля совместимости и взаимозаменяемости комплектующих.
Словом, мы нашли подходы и разработали методику, которая в итоге позволила наши уникальные бизнес-процессы автоматизировать и внести в систему.
Ну и, конечно, никакая западная (да и, наверное, отечественная система) сама по себе не может учесть то, что называется «российской действительностью». Я имею в виду — необязательность. Бывает, что поставка тех же комплектующих происходит, во-первых, не вовремя, во-вторых, не тех, что нужны, а иногда и не туда, куда нужно.
Это наша действительность. Когда мы говорим, что она отличается от Европы, Америки с их устоявшимся бизнесом, то здесь нет никаких передергиваний. Западная система, какая бы она совершенная ни была, если попытаться ее «натянуть» на нашу действительность, ничего хорошего не даст, потому что здесь, в России, многое по-другому.
Поэтому и западная система планирования у нас зачастую заводит в тупик. Но мы опять-таки переделали этот модуль. Теперь MRP-расчет, планирование потребности и материалов работают нормально.
Но российские реалии — это не только ментальность. Западный поставщик — это другое юридическое лицо, где по-другому выстроена логистика, по-иному организовано производство. Это другое оформление контракта с банком, пакет документов, которые государство требует от предприятия, — все это осложняет процесс взаимоотношений, западная система становится неповоротливой.
CRN/RE: Как давно ваша система находится в промышленной эксплуатации?
Г. С.: Уже год. Система, которую мы назвали «ИВК Предприятие», в марте 2007 г. была запущена в промышленную эксплуатацию. Причем одномоментно были остановлены все подсистемы и системы, которые мы использовали ранее.
Вообще-то некоторое время компания пыталась работать параллельно в двух системах. Это был одновременно переходный и тестовый период. Конечно, существовал двойной ввод данных. Но мы вовремя поняли, что люди саботируют новую систему, и поэтому она не работает так, как нужно. Первоначальное намерение осуществить плавный переход, как показала практика, оказалось ошибочным. Поэтому на совете директоров было принято решение об одномоментном переходе в новую систему.
В день перехода, конечно, все волновались. Только представьте: бизнес идет, все хорошо. Вдруг будто один рубильник выключается и включается другой... Конечно, уже все было готово и модель разработана, но люди сразу все действия должны были производить в уже другой системе — выписывать счета-фактуры, печатать наклейки на системные блоки и т. д. Но все быстро пришли в себя и увидели, что ничего страшного не произошло.
Я ожидал больших проблем, но поначалу их не было. Волна началась примерно через месяц, люди говорили — мы не можем то, не можем это... Приходилось убеждать, что дело не в системе, что нужно просто всем выполнять предписанные инструкции и регламенты. Есть, конечно, и определенная человеческая косность...
Некоторые консультанты нам говорили, что систему в промышленную эксплуатацию можно вводить по частям, например, сначала «производство». Но как можно этот кусок оторвать от единой системы? Что отличает производственное предприятие от непроизводственного — это две операции: выход готовой продукции и специальное производство. Если из планирования эти операции вырвать, то планирования фактически нет, получается какая-то «недосистема», что-то неработоспособное. Поэтому и нужна команда о единовременном и полном переходе.
Я, может, ошибаюсь в своей оценке, но сегодня системы на платформе Microsoft, аналогичной по полноте системе «ИВК Предприятие», в России не существует.
Все другое — это то, что я уже говорил: давайте мы вам здесь бухгалтерию сделаем, давайте какое-нибудь планирование сделаем — у нас есть стандартные формы, мы научим их заполнять, и вы будете планировать. Мы говорим — а у нас это по-другому. Отвечают — а вы учитесь передовому опыту. В результате люди начинают в такой системе работать, а у них сразу все колом становится, ничего не работает.
К сожалению, те, кто занимается внедрением систем, консалтингом, не понимают, что такое производство в российских реалиях. Мы убедились, что без собственной активной позиции нельзя довериться консультанту, который придет и все, что нужно, автоматизирует. Спасение утопающих — дело рук самих утопающих.
CRN/RE: После завершения такого непростого проекта можете ли вы сказать, в чем выиграли, а что можно было бы сделать иначе?
Г. С.: Конечно, всегда есть и выигрыш, и минусы. По деньгам мы проиграли — длительное внедрение, много программистской работы. Но если провести исторический экскурс, то, конечно, выиграли. Наш проект, по сути, является отражением ситуации, происходящей в стране. Microsoft отчитывается, что продает сотни лицензий, но настоящих комплексных реализаций, таких как у нас, мало. По крайней мере мы знаем в стране, кроме нашей, — еще только одну.
Однако дело не в том, что каждая компания должна внедрять ERP-системы самостоятельно. Просто ИВК специализируется на рынке ИТ, ей все это близко. Может, именно поэтому наш опыт удачный, ведь мы делали все это с пониманием. Проект шел у нас не в режиме катастрофы, а плавно, даже планово. «КИС ИВК» все это время работала, хотя нас многое не устраивало, но она работала. А сейчас уже год, как действует «ИВК Предприятие». Мы успешно сдали годовой отчет. Теперь можно поставить жирную точку и сказать, что проект закончился успешно.