Для московского офиса IBM прошедший год стал годом больших перемен. Генеральный директор IBM Восточная Европа/Азия Пенко Динев, занявший этот пост чуть более года назад, приступил к основательной реорганизации компании. Не секрет, что корпорация, будучи одним из ветеранов компьютерного бизнеса в России (она начала свою деятельность в Советском Союзе еще в 1974 г.), в последние годы все больше уступала позиции конкурентам. Как заявил г-н Динев в предыдущем интервью нашей газете (CRN/RE № 11/1998, с.23), конечной его целью является превращение компании в развитую IBM-скую структуру наподобие существующих в западных странах, но с учетом особенностей России и всей Восточной Европы. Как шла эта непростая «перестройка», на которую к тому же наложился финансовый кризис в России, что уже удалось, а что не удалось сделать, это тема состоявшейся в конце ноября беседы Пенко Динева с заместителем главного редактора CRN/RE Александром Плитманом.
CRN/RE: Занимаясь реорганизацией, вы следовали определенной программе преобразований или просто предпринимали некие действия, которые считали необходимыми для решения тех или иных назревших проблем? Подобно российскому правительству, у которого до сих пор вместо экономический программы есть лишь набор антикризисных мер.
П.Д.: У нас есть рассчитанная на два года программа реорганизации, которая, я надеюсь, позволит не потерять те преимущества, которые дает вертикальная структура большой корпорации при реализации крупных проектов, и в то же время избежать чрезмерного вмешательства в оперативное управление в России, что раньше наблюдалось в IBM.
CRN/RE: С какого момента начался отсчет?
П.Д.: Со дня моего вступления в должность генерального директора (29 октября 1997 г. - Ред.).
CRN/RE: Есть ли у этой программы автор?
П.Д.: Это был интерактивный процесс. Мы видели, что работаем неэффективно, что наши бюрократизированные структуры порой не помогают решать проблемы бизнеса, а мешают. В самом начале идея реструктуризации бизнеса в России исходила от генерального директора IBM Emerging Markets г-на Йохана Вайина. Когда он приглашал меня на должность гендиректора, я ответил, что сначала должен присмотреться, разобраться... После этого у меня появились свои предложения и условия, мы их обсудили, так родилась программа.
CRN/RE: Таким образом, прошел год. Наверное, можно подвести некоторые итоги?
П.Д.: Мне кажется, нам удалось многое сделать, удалось консолидировать компанию. Хочу подчеркнуть: мы хотели не ломать, а строить, хотели избежать слишком резких движений, чтобы излишне не нервировать сотрудников. Первые шаги были предприняты еще в I квартале. И они сразу дали плоды: результаты квартала оказались лучше, чем ожидало наше руководство, да и во II квартале дела шли неплохо, несмотря на ухудшение общей ситуации в стране.
CRN/RE: А потом наступил кризис...
П.Д.: Да, хотя я думаю, он затронул нас не так сильно, как некоторых других, поскольку IBM - достаточно диверсифицированная компания и имеет больше возможностей для маневра. Тем не менее кризис вынудил нас ускорить реорганизацию - пришлось принимать срочные меры по сокращению расходов. Мы уже не могли себе позволить иметь столь многочисленный персонал. Тем более, что по стоимости ведения бизнеса Москва - один из самых дорогих городов мира, раза в два дороже, чем столицы стран Восточной или Южной Европы.
CRN/RE: В печати промелькнули сообщения об увольнении в России около 100 сотрудников...
П.Д.: Это число завышено. Мы предложили покинуть компанию примерно 70 сотрудникам. Причем на очень благоприятных условиях - с выходным пособием в размере от 6 до 12 месячных окладов. Мне пришлось получать на это специальное разрешение, поскольку по российскому законодательству размер компенсации - не более пяти окладов. Тот октябрьский день, когда я был вынужден объявить об увольнениях, был одним из самых трудных за время моей работы в России. У нас есть очень квалифицированные специалисты, которые из-за изменения рыночной ситуации оказались не загружены. Мы не хотим с ними расставаться, но и не можем содержать их просто так. Поэтому в начале сентября я обратился к своим коллегам в других филиалах IBM с запросом о возможностях работы для моих ребят. Результат превзошел ожидания: удалось найти работу на год-два в IBM-овских структурах в различных странах для 25 человек. На мой взгляд, для них это удачный шанс: они остаются сотрудниками нашей компании, мы помогаем им пережить трудное время, к тому же они приобретают новый опыт. Я надеюсь, когда положение в России поправится, они к нам вернутся, и мы будем еще сильнее.
CRN/RE: Очень интересное решение. Насколько мне известно, до сих пор только сотрудники московских офисов Intel и Microsoft, и то в единичных случаях, переходили на работу в другие подразделения своих компаний. Но ведь ушли или уехали не только рядовые сотрудники IBM ...
П.Д.: Да, пришлось на ходу создавать и новую команду менеджеров: из 15 ведущих менеджеров 12 - это новые люди на своих постах, причем не пришедшие извне, а выросшие в IBM (Сергея Комягина, который вернулся после пары лет отсутствия, я тоже считаю «нашим»). Сейчас команда в основном сложилась. Компания IBM в России не вырастет и не станет действительно самостоятельной, если все ее менеджеры не поймут, что они в первую очередь должны быть бизнесменами, а лишь во вторую - сотрудниками компании. До сих пор было наоборот - многие относились к работе в компании, как к кормушке. У ребят есть потенциал, и нужно дать им возможность проявить его.
CRN/RE: Кстати, как насчет планировавшейся к концу года передачи вам большинства полномочий штаб-квартиры в Вене?
П.Д.: Это сделано. Теперь, как и любое западноевропейское подразделение IBM, мы вольны в определении численности персонала. Правда, есть одно исключение - в начале августа мне были предоставлены достаточно большие полномочия в принятии финансовых решений, но затем в связи с кризисом их уровень был временно понижен. Это была моя личная инициатива, поскольку в такой трудной ситуации мне хотелось уберечь российских менеджеров от чрезмерного риска, разделив ответственность с нашим финансовым руководством. Как только ситуация стабилизируется, процесс передачи полномочий продолжится.
CRN/RE: Благодаря кризису вы в чем-то продвинулись даже дальше, чем планировали. При всех своих печальных последствиях кризис в то же время послужил неким тестом жизнеспособности бизнеса, позволил взглянуть на него по-новому...
П.Д.: Да, надо признать, что и в этом году мы допустили некоторые ошибки. На мой взгляд, одна из самых важных, как, впрочем, и у других больших компаний, - чрезмерная концентрация на самых крупных проектах и клиентах. А большие ожидания часто приводят к большим разочарованиям. Ведь работа с крупным корпоративным заказчиком - это задача с бинарным результатом: или «да», или «нет». И дело не в том, что это Россия; она не хуже и не лучше других стран, сколько бы об этом ни говорили. Так во всем мире. Я считаю, что гораздо важнее иметь непрерывный поток бизнеса, пусть даже не очень большой.
CRN/RE: Пытаясь изменить многое из того, что складывалось в российском представительстве IBM годами, вы сильно рисковали...
П.Д.: Возможно... Но 29 октября, когда исполнился ровно год моей работы в Москве, я получил от нескольких сотрудников поздравления, и меня это очень обрадовало, потому что, как мне потом сказали, при предыдущих руководителях такое бывало не всегда. Несмотря на нынешнее положение, у меня есть чувство удовлетворения. Я думаю, что в возникшей ситуации мы сделали максимум возможного.
CRN/RE: Полгода назад вы назвали три главных направления бизнеса IBM в России - сервис, серверы и интеграция. А как теперь?
П.Д.: Мы немного отступили на направлении «интеграция», потому что рассчитывать сейчас на большие проекты просто опасно. Кроме того, поработав в Москве год, я считаю, что наша команда еще не настолько сильна, чтобы вести здесь большие интеграционные проекты на том уровне, на каком это принято в нашей корпорации. Нужно еще немного подучиться у «большой» IBM.
CRN/RE: Сейчас модно акцентировать внимание на малом бизнесе. На Западе эта волна началась, кажется, года полтора-два назад, в этом году она дошла и до России. Ряд компаний громко анонсировали здесь соответствующие программы, но создается впечатление, что иногда это делалось просто по указанию сверху, без особой уверенности в успехе и без должной проработки. Вы верите, что на малый бизнес в России стоит делать ставку?
П.Д.: Я верю. В западных странах это не вызывает никаких сомнений, поскольку там малый бизнес - позвоночник экономики. Это подтверждает и мой собственный опыт: Болгария - маленькая страна, в которой просто нет большого бизнеса. Конечно, в России малый бизнес сейчас душат и кризис, и законодательство... Но, как и многие экономисты, я считаю: если не дать подняться на ноги мелким предпринимателям, экономика страны не поднимется - время гигантов уже прошло. Ориентация на малые предприятия обеспечивает тот систематический поток бизнеса, о котором я говорил. Таких предприятий много, им нужны решения, во-первых, небольшого масштаба, во-вторых, недорогие и, в-третьих, сразу приносящие ощутимую пользу. И за них они платят сразу. У нас такие решения есть, причем не только на базе ПК. Например, AS/400 в младших конфигурациях в сочетании с соответствующим прикладным ПО - это хорошие системы на 5-10 рабочих мест, такое решение будет не дороже, чем на базе ПК-сервера, зато намного надежнее с точки зрения сохранности данных, контроля за доступом и т.п.
CRN/RE: Каковы изменения в партнерских программах по ПК? Ведь нельзя не признать, что некоторые ваши конкуренты более успешно работали с партнерами.
П.Д.: Сейчас как раз идет разработка маркетинговых планов на 1999 г., поэтому у меня нет полной информации. Но кое-что сказать уже можно. Несмотря на кризис, некоторым партнерам, доказавшим свою лояльность и кредитоспособность, мы открываем новые кредитные линии и расширяем существующие. Введены дополнительные скидки. Мы планируем также расширение канала сбыта ПК. В начале января у нас намечена встреча с бизнес-партнерами, на которой мы подведем итоги текущего года, представим партнерам наши предложения, обсудим: что пойдет на рынке, что нет... Я думаю, в 1999 г. мы будем работать более оперативно.
CRN/RE: Надеемся вскоре продолжить этот разговор.
