Известие об уходе из компании DellSystems Виталия Шуба, проработавшего генеральным директором менее трех месяцев, застало меня на этапе внесения последних правок в статью о ее лидере, о сегодняшнем дне компании, изменениях, проиcходивших в последнее время в ее структуре и политике работы на рынке. За последние полгода компания полностью перестроена: она стала очень компактной, динамичной. Суть изменений сводилась к следующему.
Вспомогательные функции, которые усложняли и удорожали структуру, были выведены на аутсорсинг. Оптимальной стала структура поддержки продаж.
На аутсорсинг были переданы функции логистики и технической поддержки. При выборе партнеров по этим направлениям руководители DellSystems исходили из соображений максимальной рентабельности: для каждого направления (по принципу эффективности и управляемости отношений) на конкурсной основе был выбран один партнер. При этом компания добилась значительной экономии за счет сокращения издержек.
По словам менеджеров, компания получила четкий фокус, менеджмент сориентирован на решение конкретных задач.
Статья планировалась в первый июльский номер CRN/RE, но, по понятным причинам, была отправлена в архив. Моя встреча с новым генеральным директором DellSystems Александром Шталенковым произошла через две недели после его назначения на эту должность. Александр тактично отказался комментировать вопросы, связанные с уходом из компании его предшественника. Мы говорили о рынке, о бизнесе компании, о том, чем сегодня заняты ее менеджеры. Итак, DellSystems глазами нового руководителя.
Марина Никитина, главный редактор
Стратегия и тактика
Мои предшественники на посту генерального директора проделали огромную работу по реструктуризации компании, результаты которой можно оценить только положительно. Компания приобрела совершенно другой облик. Она стала эффективной, динамичной, ее возглавляют очень способные менеджеры. Все механизмы работают правильно и гладко. В основном эта работа завершена, и я не вижу необходимости предпринимать дополнительные шаги, связанные с реструктуризацией. Конечно, кое-что требует доработки, некоторые бизнес-процессы до конца не внедрены, структурные вопросы требуют уточнения, но все это «тонкая» настройка.
Основная задача, поставленная передо мной, — определить стратегию фирмы на достаточно длительный период, чтобы она развивалась не «методом проб и ошибок», и через 3–4 года имела некий идельный, с точки зрения бизнеса, облик. Понятие стратегии многогранно: мы должны понимать, как компания будет работать, как сделать эту работу прибыльной и эффективной, какое место DellSystems должна занимать на рынке, как нам взаимодействовать с заказчиками и партнерами.
Сегодня мы ведем ряд достаточно крупных проектов. Компания выиграла несколько тендеров, и сейчас эти проекты находятся на стадии реализации. Ближайшая задача состоит в том, чтобы до конца года не растерять то, что наработано, и очень четко выполнить эти контракты, сделав все, что нужно заказчику. При этом необходимо сделать текущий бизнес прибыльным. Используя опыт, которым располагает компания, мы должны добиться перелома к концу года, чтобы выйти на дальнейшее развитие с позитивным результатом и на этой волне двигаться дальше. Такая вот философская задача. У нас сегодня два «мегапроекта». Первый — по «Сургутнефтегазу» — связан с поставкой нескольких тысяч ПК, большого объема периферийного оборудования и ПО. Сейчас мы на начальной стадии реализации этого проекта. Приходится решать очень много задач, связанных с построением проектной команды, утряской взаимоотношений с поставщиками, временных графиков, с решением различных технологических вопросов. Второй проект — это выигранный тендер Мирового банка на поставку 6 тыс. ПК и тысячи серверов в Министерство труда РФ. Мы только начинаем отгрузку первой партии оборудования, и ответственность на нас лежит очень большая.
Секреты Dell
Для нашей компании не может быть какого-то уникального, особого пути в бизнесе, значительно отличающегося от стратегии Dell. Скорее всего, это должен быть некий гибрид: надо взять все лучшее от Dell и соединить это с опытом, который получен на российском рынке.
У компании есть свое понимание рынка, есть наработанные пути взаимодействия с клиентами, методы ведения бизнеса. Это громадная ценность, которую необходимо использовать в будущем. С другой стороны, Dell — одна из самых быстрорастущих компаний мира, и мы пытаемся понять секреты этого успеха. Мы многое знаем о работе корпорации, но хотим, пользуясь нашими близкими отношениями, более пристально посмотреть на факторы успеха и использовать их здесь. Это прежде всего методы работы Dell с клиентами, уникальные технологии изготовления оборудования под заказ, что значительно удешевляет и ускоряет процесс, используемые в работе Интернет-технологии. Нам надо стать такой же успешной компанией в России, какой во всем мире является Dell.
DellSystems и партнеры
Мы планируем ревизию наших отношений с реселлерами. Та группа партнеров, которая работает с нами, это наше достояние. Мы благодарны им за сохранение лояльности к торговой марке Dell и к нашей компании.
Цель ревизии партнерской политики заключается в том, чтобы компания стала таким же лояльным поставщиком по отношению к дилерам. Здесь должен быть обоюдный интерес. Нам необходимо создать партнерам нормальные условия для работы. Наверное, это одна из специфических особенностей России: на этом рынке, очень обширном географически и дифференцированном по структуре, без партнеров не обойтись. Мы продолжим работу с ними. Мне бы хотелось, чтобы они лучше понимали правила игры, чтобы мы стали для них более предсказуемы, а наши взаимоотношения более четко формализованы, тогда каждый партнер будет знать, какой статус он имеет в этом семействе и на какую помощь от нас может рассчитывать. Партнеры заинтересованы в стабильности, и наша задача обеспечить им эту стабильность и ясность. Необходимо двигаться по пути совместной работы над проектами. На примере других компаний я вижу, что конфликт между каналами продаж, когда каждый «тянет одеяло на себя», ни к чему хорошему не приводит. Когда есть синергетика — что-то вносит партнер, а другую часть обеспечивает поставщик, тогда получается хороший результат. Планируем закончить процесс инвентаризации к началу осени. Чтобы принимать какие-то решения, необходимо прежде всего получить информацию «из первых рук».
В моих ближайших планах провести встречи с ведущими партнерами. Я хотел бы выслушать все, что у них накопилось, чтобы использовать эту информацию для выработки стратегии совместной работы.
Системные интеграторы: конкуренция или сотрудничество?
Наша компания работает с системными интеграторами, такими, как «АйТи», IBS, PriceWaterhouse, ВАС, с региональными компаниями.
Если фирма действительно занимается интеграцией, а это прежде всего сервисный бизнес, то поставки оборудования не становятся для нее основной деятельностью. И я не вижу почвы для конкуренции с подобными компаниями, наоборот — есть смысл совместно работать. Еще несколько лет назад многие заказчики говорили, что нужна только поставка оборудования, а все остальное они готовы делать сами.
Теперь все больше клиентов обращается к услугам системных интеграторов для создания концепции информатизации, проведения обследования. Интеграционный рынок развивается, все больше организаций идут по цивилизованному пути, поэтому растет число проектов в сфере ИТ, в которые вовлечены интеграторы.
Как поставщику ПК, нам необходимо развивать отношения с интеграторами, работать с ними в совместных проектах. Мы открыты для сотрудничества. Наш основной бизнес — дистрибуция Dell и продвижение этой торговой марки, и мы не собираемся отказываться от выбранного направления, брать на себя функции интеграторов.
Корпоративный рынок сегодня
Сейчас все отмечают оживление на компьютерном рынке, в том числе и на корпоративном.
За последние несколько лет этот сегмент претерпел огромные изменения. Прежде всего это выразилось в большом числе тендеров. Все игроки рынка к этому приспособились. Во многих компаниях есть специалисты или даже группы специалистов, которые знают, как готовить документы к тендерам, как работать с заказчиками.
Усилилась конкуренция, прежде всего ценовая. Если раньше тендеры объявлялись в основном в государственных структурах, то теперь их стали проводить нефтяные компании, промышленные предприятия. На тендерную стезю ведения бизнеса поворачивают все отрасли экономики. Да, конечно, корпоративный бизнес переживает свои падения и взлеты. В настоящее время объявляются торги по проектам на деньги Мирового банка, причем сейчас их больше, чем раньше. По программе TACIS проходит по нескольку торгов ежегодно. У нас большие надежды на следующий год, когда Мировой банк планирует несколько очень крупных проектов. Мы за этим внимательно следим.
Я считаю, что российский рынок отличается от американского тем, что решающим фактором в принятии решения о закупке является наличие средств. Необходимость обновления парка, повышение эффективности бизнеса — все это вторично. К счастью, стали появляться клиенты, для которых это не так. Особенно это относится к новым, развивающимся предприятиям, в таких отраслях, как пищевая, легкая промышленность. Там разговор идет по-другому. Там говорят о деле, о необходимости информатизации, эффективности производства.
О своей роли в компании
Мне хотелось бы видеть себя в качестве лидера по всем направлениям. Я не считаю, что должен подменять продавцов и сам работать с заказчиками, хотя у меня большой опыт такой работы. Конечно, я буду встречаться с заказчиками, чтобы оценить уровень их удовлетворенности нашей работой. Это тот аспект работы с клиентами, который я хочу оставить за собой.
Моя роль — координация и обеспечение эффективной работы и продаж, и финансов, и маркетинга.
Наши сотрудники — профессионалы и мне не хотелось бы подменять их, я полагаюсь на них полностью.
Александр Шталенков в 1987 г. закончил экономический факультет Московского авиационного института. После защиты диплома остался работать на кафедре, занимался наукой, преподавал. Именно это время считает началом своей карьеры в бизнесе — читал курс «Введение в бизнес», помогал людям в организации собственного бизнеса, т. е. «учился бизнесу, обучая других».
В 1991 г., будучи членом международной организации студентов-экономистов (AIESEC), получил приглашение пройти собеседование в IBM. Решил попробовать. Неожиданно для себя прошел несколько этапов собеседования и оказался в группе из 25 человек, которых отобрала компания. Кстати, в этой группе были представители самых разных профессий, но, как правило, далеких от компьютерного бизнеса: инженеры, экономисты, журналисты и даже философы.
IBM учила людей информационным технологиям «с нуля». После девяти месяцев обучения в «спецшколе» (IBM Sales School) Александр Шталенков начал работать в компании.
За 6 лет прошел все ступени карьеры продавца: от коммерческого представителя до менеджера. Последняя должность в IBM — директор «государственного сектора». Отвечал за весь бизнес в правительственных структурах, транспортных и телекоммуникационных компаниях, в сфере образования и медицине. Карьера складывалась успешно, удалось многое сделать.
В 1997 г. перешел в компанию Xerox, где сначала руководил региональными представительствами на Урале, в Сибири, Казахстане, Узбекистане, а затем (пригодился опыт работы в IBM) был назначен National Sales Manager, отвечающим за прямой бизнес компании во всех отраслях экономики.
В мае 1999 г. приглашен на работу в IBS на должность, связанную с развитием бизнеса. Взялся за дело с большим энтузиазмом, появились интересные проекты, но, к сожалению или к счастью, продолжалось это недолго: уже в июне Александр Шталенков получил предложение возглавить DellSystems.
Свои переходы из компании в компанию считает вполне логичными шагами, связанными с развитием ситуации в стране, с динамикой рынка. Для него это был не только карьерный рост, но и расширение сфер и уровня ответственности.
Планов получения управленческого образования пока нет, хотя осознает недостаток знаний в некоторых областях бизнеса и думает о том, как восполнить эти пробелы.
В жизненных приоритетах на первом месте стоит семья. С семьей связаны его основные увлечения, заботы, радости и переживания: «вместе развлекаемся, вместе путешествуем, вместе занимаемся спортом».
