Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. Подобным образом обстоят дела и с фирмами: их организаторы, начиная работу зачастую "с нуля", как правило, надеются, что их детище вырастет до государственного уровня. И если московские компании обладают определенным потенциалом роста только за счет бурной деловой жизни в столице, то у региональных фирм такого запаса нет. В этом случае решающим становится умение организовать работу, "нащупать" перспективное направление бизнеса и приобрести крупных заказчиков. Компания "Микротест" - из числа тех, кто сумел добиться признания: в число постоянных клиентов фирмы вошли такие организации, как Центробанк и МПС, причем информационная сеть последней - одна из крупнейших в России. О том, как екатеринбургской фирме удалось стать интегратором федерального уровня, редактору CRN/RE Сергею Ершову рассказывает глава "Микротеста" Юрий Игошин.
CRN/RE: Как и когда Уральская компания стала московской?
Юрий Игошин: В определенный момент, лет 5 назад, нам стало ясно, что региональная компания, имеющая офис в Москве и ведущая оттуда свои дела, имеет гораздо больше возможностей для развития. Дело в том, что большинство потенциальных клиентов обзаводились штаб-квартирой в столице и оттуда координировали работу в регионах, а также осуществляли связь с возможными подрядчиками. В результате мы вынуждены были все чаще летать в Москву, но в какой-то момент поняли, что не стоит тратить время на перелеты и приняли решение обосноваться здесь.
CRN/RE: Вначале вы ориентировались на сложившуюся клиентскую базу - компании, чьи офисы располагались в столице. Переезжая в Москву, "Микротест" рассчитывал найти новых заказчиков?
Ю.И.: Переводя офис в столицу, мы думали в большей степени о том, как сохранить имеющихся клиентов, отношения, которые уже сложились. Так, наш первый крупный контракт на создание сети был подписан после победы в тендере, который проводило Свердловское управление Центрального банка. И мы взялись за этот заказ. Но очень скоро банк стал проводить тендеры в Москве, большинство других заказчиков также обосновались в столице, и нам пришлось "догонять" их. Мы отдавали себе отчет, что в центре уже работают многие крупные интеграторы, чьих клиентов переманить довольно сложно.
CRN/RE: Как региональная фирма может выйти на клиентов такого уровня, как Центробанк и МПС?
Ю.И.: Даже если компания способна предложить новые решения, новые технологии, для их внедрения нужно получить контракты. Иначе все наработки так и останутся теорией. Быстрый выход на крупных клиентов - задача не из простых, ведь без масштабных заказов невозможно приобрести необходимый опыт, а без такого опыта не привлечешь внимания гигантов отрасли. В таких случаях проще начать внедрение технологических ноу-хау у небольших заказчиков или в региональных подразделениях клиентов больших - там иной масштаб проектов и чуть менее жесткая конкуренция. По мере выполнения заказа клиенту можно предложить более выгодную и крупную сделку. Это позволяет не только заручиться доверием, но и наработать необходимый практический опыт. Под заказ перестраивается компания, отрабатываются технологии, а в результате появляется потенциал для расширения клиентской базы. Собственно, так и получилось в отношении МПС и Центробанка.
CRN/RE: Как состоялось первое "знакомство" с этими заказчиками?
Ю.И.: Примерно одинаково. Мы начали работать в то время, когда региональные фирмы и региональные подразделения компаний были более самостоятельными. О работе со Свердловским отделением Центробанка я уже говорил. Что-то похожее происходило и в отношениях с МПС - выполнение одного заказа для Челябинской железной дороги повлекло за собой новый, более масштабный: мы выиграли тендер на модернизацию сетей передачи данных всего МПС.
CRN/RE: Насколько сильна сегодня конкуренция в области сетевой интеграции?
Ю.И.: На мой взгляд, рост рынка обгоняет предложение со стороны интеграторов. Правда, следует определиться, о чем идет речь. Если подразумеваются классические решения и подходы, конкуренция значительна. Однако на новых сегментах рынка, напротив, "не хватает рук".
CRN/RE: На какие "классические" направления ориентируется "Микротест"?
Ю.И.: Сетевую интеграцию, проектирование ИС. Сразу получить запланированный результат, например SAP R/3, не просто. Для того чтобы отдача от внедрения ИС стала очевидной, приходится немало поработать над ее конфигурацией. Еще одно направление - управление проектами, взаимодействие с субподрядчиками. Сейчас заказчик стал более требовательным, разборчивым, он ориентируется на конечный результат и уже довольно хорошо представляет себе, что именно ему необходимо - финансовая отчетность, управление ресурсами предприятия, управление своими филиалами или что-либо еще. Наша задача в том, чтобы вместе с ним определить, какие из проблем можно решить, используя ИТ, а в каких случаях они не требуются.
CRN/RE: Вы развиваете консалтинговое направление?
Ю.И.: Если говорить о бизнес-консалтинге - нет, хотя мы зачастую пересекаемся в рамках одних и тех же проектов с фирмами, специализирующимися на этом. В то же время технический консалтинг - неотъемлемая часть работы любого уважающего себя системного интегратора.
CRN/RE: Каким образом выбираются решения, предлагаемые клиенту?
Ю.И.: Мы ориентируемся на те решения, которые хорошо себя зарекомендовали на рынке. Сегодня мы можем легко договориться с любыми вендорами и подрядчиками. Если же необходимые программные решения подыскать не удается, можем взяться за их разработку, хотя эта деятельность у нас пока не поставлена на поток.
CRN/RE: "Микротест" предлагает заказчикам программные решения разных уровней, разных производителей. Не проще ли остановиться на чем-то одном?
Ю.И.: Мы предлагаем широкий ассортимент продуктов для того, чтобы решать различные задачи. В том же МПС внедрение ERP-системы возможно только до какого-то уровня. Если же пытаться расширить систему на все рабочие места - а их на сегодняшний день более миллиона, то, разумеется, никаких ресурсов не хватит. Приходится стыковать тиражируемые решения и "тяжелые" программные продукты. Кроме того, если клиенту необходима САПР, мы должны уметь поставить и ее.
CRN/RE: Какие новые направления бизнеса представляются вам наиболее перспективными?
Ю.И.: Мы уже активно развиваем такие направления, как проектирование ИС и разработку программных продуктов. Планируем организовать центр разработки ПО. У нас есть также собственные наработки в области телекоммуникаций. Еще одно очень интересное и, на мой взгляд, с неплохим будущим направление - средства сетевой безопасности. В частности, недавно мы подали патентную заявку на решение для защиты частных виртуальных сетей. Наши крупные клиенты уже проявили значительный интерес к этим технологиям: ведь тот же Центробанк не может строить систему информационной безопасности на базе иностранных технологий.
CRN/RE: Ряд интеграторов активно наращивает штат. Предполагается ли увеличение численности персонала в "Микротесте"?
Ю.И.: В принципе это зависит от объема бизнеса, его динамики. Кроме того, разные виды бизнеса предполагают разное количество персонала. Например, для управления проектами необходимо несколько менеджеров высокой квалификации, а разработка ПО предполагает привлечение тысяч программистов. Но нужно ли их включать в штат? Мы всегда исходили из конкретных задач и конкретной стратегии их решения. Однако стать крупной по числу сотрудников фирмой - перспектива для нас сомнительная. По результатам минувшего года на каждого сотрудника "Микротеста" в среднем пришлось около 400 тыс. долл. дохода - это очень высокий доход, вполне оправдывающий нашу кадровую политику.
CRN/RE: Компания достигла определенных высот, и ее создатели и совладельцы могли бы, вероятно, отойти от дел, сосредоточившись на стратегическом планировании...
Ю.И.: И все-таки планов и перспектив пока больше, чем ресурсов. Поэтому наши акционеры не торопятся уходить на покой. Впрочем, работа с персоналом ведется на самом высоком уровне: у нас имеются возможности для значительного роста менеджеров, раскрытия их талантов. Так что, даже если в один прекрасный миг все совладельцы фирмы отойдут от дел, думаю, на работе компании это никак не скажется. Кстати, мы уже давно научились разделять роли акционеров и менеджеров. Наши менеджеры-совладельцы четко представляют себе круг своих прав и обязанностей как на совете акционеров, так и на рабочем месте.
CRN/RE: "Микротест" заявлял о планах по выходу на фондовый рынок. Когда ждать IPO?
Ю.И.: Это действительно важный шаг, который мы непременно сделаем. Предпосылками к тому является привлечение крупных аудиторов и публикация отчетов о финансовом состоянии компании. Однако оптимальное время для размещения акций - подъем деловой активности. А сейчас индекс NASDAQ никак не может выйти из затянувшегося пике, поэтому год-другой с IPO придется, видимо, повременить.
