Подводя итоги работы в 2004 г., компания НЭТА объявила не только о выполнении плана и росте бизнеса, но и об изменениях в управлении компанией и ее структуре. О том, какие шаги были предприняты, почему возникла необходимость в подобных решениях и какие задачи в ближайшее время стоят перед компанией, рассказал в интервью заместителю главного редактора CRN/RE Светлане Беловой председатель совета директоров компании Сергей Воробьев.
CRN/RE: Чем вызвана необходимость изменений в компании?
Сергей Воробьев: Они связаны прежде всего с ее ростом. Компания с нашим оборотом и количеством сотрудников (почти 900 человек), растущая в последние годы примерно на 40% в год и работающая в восьми городах нашей страны, — это уже компания уровня среднего бизнеса по российским меркам, которая требует соответствующих форм управления. Устарело исторически сложившееся деление на головной офис (в Новосибирске) и региональные отделения. Поиски оптимальной схемы велись на протяжении последних двух лет. В результате было принято решение выделить из «головной структуры» новосибирское региональное отделение и управляющую компанию. Основные цели, которые ставятся перед управляющей компанией, — это формирование и внедрение корпоративных стандартов, регулирование корпоративного управления и, в конечном счете, максимизация прибыли для акционеров.
CRN/RE: В 2004 г. было официально объявлено, что Владимир Сидоров, руководивший компанией с момента ее создания, отошел от оперативного управления. Каковы последствия этого шага?
С. В.: Очевидно, что рано или поздно бизнес должен быть передан от основателей другим управляющим. Вопрос в том, как это сделать, как и насколько заинтересовать людей, какую степень свободы им дать. На мой взгляд, нам удалось найти некий оптимум: практически весь ведущий менеджмент — не просто управленцы, работающие за оклад или проценты, а акционеры, которые заинтересованы в повышении капитализации компании и, значит, соответствующим образом развивают бизнес.
Наверное, довольно просто передать «стабильную» компанию с примерно постоянным годовым оборотом, скажем, 10—15 млн. долл. и выделением определенной доли прибыли ведущему акционеру. А вот с бизнесом, который каждый год вырастает на 40%, как в нашем случае, ситуация сложнее. У нас «передача» шла около четырех лет. Структура менялась постепенно, глобальной смены руководства фактически не было. Все это время люди, которые сейчас входят в совет директоров или отвечают за важные направления бизнеса, находились на своих постах. Возможно, поэтому проведенные изменения не отразились на работоспособности компании.
CRN/RE: Какова сейчас структура управления компанией?
С. В.: Собрание акционеров выбрало совет директоров и генерального директора, которому подчиняется правление компании. Распределение функций близко к классическому, совет директоров отвечает за ключевые финансовые и стратегические вопросы, правление — за оперативную деятельность. В структуре управляющей компании сосредоточены те отделы и ресурсы, которые работают на все отделения НЭТА. Именно управляющая компания задает нормативы деятельности компании, контролирует выполнение и определяет ключевые точки приложения усилий.
CRN/RE: В прежние времена руководство компании исповедовало коллегиальный принцип управления...
С. В.: Там, где это требуется, он сохранился и сейчас. В 2004 г. были утверждены разработанные ранее документы, в которых на уровне идеологии прописаны принципы нашей работы, в том числе вопросы взаимоотношений с клиентами и между сотрудниками, развития, безопасности, взаимодействия с конкурентами, отношений с поставщиками и т. д. Сделав это, мы получили возможность сравнивать наши действия и распоряжения с нашей идеологией. Любой сотрудник, увидев несоответствие, может указать руководству на это, например через внутренний сайт. Мы хотим добиться, чтобы все сотрудники понимали, как работает компания, стараемся прислушиваться к критике, в меру своих сил исправлять ошибки либо объяснять, что подвигло руководство к такому решению.
Мы понимаем, что надо найти некий баланс в бюрократизации бизнеса, чтобы не оказаться в роли государства, имеющего конституцию, несколько законов и бесчисленное множество подзаконных актов, в которых сами создатели не смогут разобраться. Пока мы не спешим привлекать к этой работе внешних консультантов. Возможно, результат получается не самый красивый с точки зрения оформления документов, и мы несколько теряем во времени. Но так практичнее — мы создаем документы, которые действительно являются руководством к действию.
CRN/RE: НЭТА — не просто крупная компания, а территориально распределенная структура. Как строятся взаимоотношения с вашими региональными подразделениями?
С. В.: Основа взаимоотношений — это правильное соотношение централизации и децентрализации в управлении удаленными отделениями. Мы стараемся соблюдать баланс и предоставляем им довольно много самостоятельности. Сейчас руководство работает с каждым подразделением по индивидуальной схеме в зависимости от его «возраста» и уровня развития. Мы двигались от отношений уровня «оператор» (постоянный контроль действий подразделения, высокая доля вмешательства в оперативную деятельность) к уровню «стратегического контролера» (вмешательство только с целью координаций действий, большая периодичность контроля). С частью подразделений мы уже достигли уровня взаимодействия «стратегический архитектор» — проверяем бизнес-логику их действий, контролируем инициативу.
По отношению к нашим отделениям мы используем принцип самоокупаемости: что заработали, то и получили. Но в то же время понимаем: этап быстрого роста часто сопряжен с малоприбыльными, а иногда и убыточными действиями. Каждое отделение имеет собственный план развития. И на каждом этапе роста мы стараемся подставить «подпорки», компенсируя подобные «провалы» — финансовая помощь в определенных сделках, отсрочки или послабления в нормативных требованиях.
Мы требуем от своих подразделений развития всех основных направлений бизнеса. У нас бывали случаи, когда нам приходилось применять санкции к тем, кто показывал в конце года требуемые финансовые показатели, но получал их благодаря развитию только одного из направлений в ущерб остальным.
CRN/RE: Одна из вечных проблем — нехватка квалифицированных кадров. Как вы ее решаете?
С. В.: Путем использования всех доступных средств. Но полностью решить ее пока не удается. Нам не хватает и грамотных технических специалистов, и продавцов, и хороших управленцев, способных возглавить коллективы в 20—50 человек. Конечно, в первую очередь мы стараемся «выращивать» свои кадры. Эти сотрудники — носители корпоративной культуры, которые не просто прочитали и «вроде поняли» нашу идеологию: проработав в этой среде, они не только почувствовали и приняли ее, но и внесли свою лепту. Перед ними — реальные возможности роста: и территориально, и по масштабам, и по направлениям бизнеса. Сейчас управленческих вакансий у нас больше, чем кандидатов, которые могут их занять. Поэтому директора магазинов становятся руководителями региональных подразделений или направлений бизнеса, ведущие продавцы новосибирских магазинов переводятся на должности директоров магазинов в другие города, новые коллеги, решившие работать вместе с нами, становятся директорами отделений, руководителями отделов в новых городах.
Региональное подразделение на 80% строится по нормативам компании и привносит в регион возможности крупной компании. Но на 20% это локальная структура, с присущими ей маневренностью и гибкостью. И желательно, чтобы ею руководил человек, знакомый с особенностями местного рынка.
CRN/RE: А покупать готовые компании пытаетесь?
С. В.: Пока не компании в целом, а коллективы. У нас было несколько таких попыток, что-то удалось, что-то не очень. Сегодня, выходя на новые территории, мы рассматриваем возможность создания региональных отделений с учетом поглощения локальных коллективов. Правда, само понятие «покупка региональной компании» звучит довольно забавно. Чаще всего в таких компаниях, кроме людей, покупать нечего. Нет собственности как таковой: помещение арендованное, все деньги в товаре. Поэтому все происходит очень просто — к нам переходят ведущие специалисты или, если есть, готовая команда, которая совпадает с нами по идеологии, но которой не хватает финансов.
Нам важно, чтобы наши потенциальные сотрудники, как и мы, делали ставку на развитие. Пусть шаги, которые они предпринимали, были не всегда удачными — главное, чтобы в истории этой команды, было несколько лет динамичного развития, чтобы сами люди желали развиваться как специалисты, как личности. Условия подобных соглашений всегда специфичны, но при наличии заинтересованности с обеих сторон это реально и обоюдовыгодно.
CRN/RE: Как будет развиваться НЭТА в ближайшем будущем?
С. В.: К концу 2005 г. оборот компании должен вырасти примерно до 100 млн. долл., количество сотрудников превысит 1000 чел. Конечно, мы продолжим развитие розничного направления. Так, в начале апреля открыт новый магазин в Красноярске, в конце апреля — планируем открыть магазин в Екатеринбурге. В течение трех-пяти лет планируем увеличить нашу розничную сеть до 30—40 магазинов. Новое региональное отделение, скорее всего, откроется в Челябинске (третье на Урале), а далее мы будем двигаться на запад. Планируется развитие корпоративного бизнеса (как компьютерного, так и климатического). Это дает возможность работать с федеральными заказчиками, решать наши «федеральные» задачи, приближает нас к статусу общероссийской компании.
Но самое главное для нас — это развитие, структурирование и описание бизнес-процессов компании. Поэтому основное внимание в 2005 г. будет уделено строительству управляющей компании. Мы хотим оптимизировать бизнес-процессы, создать такую структуру, которая была бы эффективной в любых условиях, например в моменты передачи бизнеса.
Итоги работы компании НЭТА в 2004 г.
Оборот — 72,2 млн. долл.
Рост оборота по сравнению с 2003 г. — 43%.
Самое быстрорастущее направление — корпоративные решения, его оборот по сравнению с 2003 г. удвоился.
В 2004 г. открыты новые розничные магазины в Омске и Перми. Сейчас розничная сеть НЭТА состоит из 12 магазинов в 7 городах.
Численность персонала в 2004 г. 900 чел.
Начато формирование управляющей компании и новосибирского регионального отделения.
Изменения в руководстве: Владимир Михайлович Сидоров, сооснователь НЭТА и ее генеральный директор в 1993—2004 гг., отошел от оперативного управления компанией, оставив за собой членство в совете директоров. Генеральным директором НЭТА назначен Всеволод Сидоров, председателем совета директоров — Сергей Воробьев.
