В течение года, когда рынок демонстрировал невиданный рост расходов на ИТ, реселлеры в свою очередь продемонстрировали готовность вкладывать средства в самый важный актив — персонал.
По данным 2005 CRN Channel Compensation Survey, уровень доходов всех сотрудников реселлерских фирм существенно вырос — на 9,1% — и достиг в среднем за год 97 тыс. долл. Исследование, проведенное в 2004 г., зафиксировало значительно меньший рост доходов — в среднем лишь 5,9%.
Как утверждают руководители реселлерских компаний, при решении вопроса о повышении зарплат главным критерием были не макроэкономические показатели или прибыльность компании в целом, а личный вклад каждого сотрудника. «Мы перешли к политике поощрений, которая базируется на принципе “высокие премиальные за высокие результаты”», — говорит Лори Бенсон, главный управляющий реселлерской фирмы Inacom Information Systems. Традиционно в Inacom компенсационные пакеты были привязаны к прибыльности компании в целом. Но недавно в Inacom решили сохранить подобную схему лишь для топ-менеджеров, а для всех других служащих была введена система поощрений, основанная на стимулах. «Мы хотим, чтобы наши служащие сами управляли своими усилиями, направленными на получение более высоких доходов», — сказала Лори Бенсон.
Безусловно, в самом выгодном положении оказались сотрудники служб продаж. В 2004 г. они получили наибольшие прибавки — 15,6%. Это значительно больше, чем в предыдущем году. В целом средний годовой доход сотрудников отделов продаж, включая зарплаты, комиссионные выплаты и бонусы, составил 93,2 тыс. долл. Ситуация существенно изменилась по сравнению с предыдущими двумя годами, когда общий уровень доходов либо снижался, либо увеличивался совсем незначительно.
Как считает Дон Ричи, президент фирмы Sequel Data Systems, правильный подход, с точки зрения как отдельных сотрудников, так и организации в целом, состоит в том, чтобы при расчете компенсаций брать за основу валовую прибыль. «Вам платят строго исходя из валовой прибыли в расчете на одну сделку, которую вы приносите», — говорит Ричи. «Я даже не представляю, как кто-то до сих пор выплачивает премиальные, исходя из общих доходов.
Мы ориентируемся на валовую прибыль», — говорит Тимоти Джойс, президент Roundstone Systems. Сотрудники фирмы Джойса получают базовую зарплату, а также проценты от валовой прибыли по тем сделкам, которые они реализуют. «Все в нашей компании получают по одинаковой схеме, поэтому каждый стремится найти новых клиентов и сделать все возможное, чтобы они остались довольны», — добавил он.
Подобную схему используют и в Sequel. Сотрудники отдела продаж могут рассчитывать на 15% валовой прибыли от сделки, если им удается провести ее с валовой маржой 10—14%. Если маржа 15—20%, то комиссия сотрудников вырастает до 17%, а в случае сделок с маржой более 21% вознаграждение составляет 20%.
Однако в 2004 г. заметно выросли доходы не только у сотрудников отделов продаж. Все руководители высшего звена, включая главных управляющих и президентов, увеличили свои доходы на 11,1%, при этом средний годовой доход составил 116,2 тыс. долл. Неплохо обстояли дела и у руководителей отделов продаж — их доходы увеличились на 7,9%, достигнув в среднем 104 тыс. долл.
Технические менеджеры и специалисты немного отставали от коллег из отделов продаж, однако за прошлый год их доходы все же заметно выросли. Для технических менеджеров рост составил в среднем 5,4%, а их средний годовой доход исчислялся суммой 85 тыс. долл. Рост доходов технических менеджеров был самым низким по сравнению с другими менеджерами реселлерских компаний, но все же выше, чем в 2003 г., и вдвое выше показателя инфляции в 2004 г.
Рядовые технические специалисты получили прибавку в среднем в размере 6,1% — в 2003 г. она составляла лишь 4,1%.
Как считает Лори Бенсон из Inacom, для компании крайне важно иметь схему поощрений и инженеров, и сотрудников отделов продаж. «Необходимо, чтобы все сотрудники осознавали: они могут управлять своими финансовыми результатами», — говорит она. По словам Бенсон, инженеры могут зарабатывать больше, если они работают сверхурочно.
Дон Ричи со своей стороны добавляет, что его программа стимулирования персонала отделов продаж включает и дополнительные бонусы по сервисным контрактам. Более того, если инженер по сервису узнает о возможности поставить клиенту дополнительную продукцию и передает эти данные сотруднику отдела продаж, то в случае реализации сделки они делят комиссионные пополам.
В прошлом году на темпах роста зарплат практически не сказывались такие факторы, как общий стаж работы и стаж работы в компании. Однако они существенно влияли на общий компенсационный пакет сотрудников.
Сотрудники с общим стажем менее пяти лет получили прибавку в среднем в размере 9,3%, их средний компенсационный пакет составил 89,9 тыс. долл. У сотрудников, проработавших от 5 до 10 лет, прибавка в среднем 9,5%, а их компенсационный пакет составил 95,5 тыс. долл. в год.
В то же время те, кто проработал более 10 лет, довольствовались самым низким ростом своих доходов — в среднем это 8,4%. Средний годовой доход таких сотрудников составил 111,9 тыс. долл.
Это еще раз подтверждает тот факт, что опыт играл и будет играть важную роль при оплате труда. Наше исследование, проведенное в 2004 г., выявило тенденцию к снижению значимости опыта при расчете компенсационного пакета, однако нынешнее исследование, похоже, опровергает ее.
Лори Бенсон рассказала, что в Inacom используют разные схемы учета опыта сотрудников. Например, у сотрудников, работающих лишь первый год в отделе продаж, схема компенсации отличается от той, которая действует для их коллег, которые проработали уже несколько лет и разрабатывают новые направления бизнеса. По особым схемам рассчитываются также доходы давно работающих менеджеров службы продаж.
«Если вы менеджер отдела продаж и у вас много клиентов, а при этом фирма планирует разработать таких клиентов поглубже, то у вас будет особая схема компенсации. К новичкам мы применяем иные схемы компенсаций, отличные от тех, которые имеют давно работающие сотрудники, успешно развивающие бизнес», — пояснила Бенсон.
Один из решающих факторов, влияющих на общий уровень компенсации — масштаб реселлерской компании. В целом можно сказать: чем больше компания, тем выше доходы сотрудников. В 2004 г. средний уровень годовых доходов сотрудников, работавших в компаниях с оборотом 10—25 млн. долл., составил 113,2 тыс. долл. — это примерно на 25% выше средних доходов служащих реселлерских фирм с оборотом менее 10 млн. долл., где они составили в среднем 89,1 тыс. долл.
Уровень доходов сотрудников в наиболее крупных реселлерских компаниях (с оборотом более 25 млн. долл. в год) вырос не так заметно, как в компаниях среднего масштаба. В крупных компаниях он составил не более 111,5 тыс. долл. Правда, темпы роста доходов в таких компаниях в 2004 г. — 9,7% — были выше, чем в компаниях меньшего масштаба (6,4% в компаниях с оборотом от 10 до 25 млн. долл. и 9,1% в компаниях с оборотом менее 10 млн. долл.).
По сравнению с небольшими фирмами крупные компании, нуждающиеся в большем количестве сотрудников, особенно специалистов в узких областях, вынуждены обеспечивать высокий уровень оплаты, чтобы заинтересовать их и удержать в компании.
В целом ситуацию можно охарактеризовать следующим образом: наиболее высокий рост доходов был отмечен у представителей по продажам, топ-менеджеров и тех специалистов, которые генерируют спрос и разрабатывают новые, более прибыльные направления бизнеса.
Окончание. Начало см. CRN/RE № 19/2005.
