Работа: смысл жизни или неизбежное зло?

Для того чтобы компания росла и развивалась, персонал, как и любой другой ее ресурс, должен работать с максимальной эффективностью. Поэтому перед каждым руководителем рано или поздно встает вопрос, как заставить сотрудников работать лучше и продуктивнее. Задача осложняется тем, что все они — совершенно разные люди, и то, что одного побуждает работать эффективнее, на другого в лучшем случае может не подействовать, а в худшем — вызвать противоположную реакцию.

В последнее время широкую известность получила типологическая концепция трудовой мотивации, разработанная российским ученым Владимиром Герчиковым, доктором социологических наук, профессором ВШЭ, старшим консультантом компании «Топ-менеджмент Консалт». Суть этой концепции* заключается в том, что существует несколько типов трудовой мотивации — то есть внутренних побуждений человека работать. Зная, к каким типам относятся отдельные сотрудники, либо какие мотивационные типы являются преобладающими в тех или иных группах, работодатель может более осознанно разрабатывать различные мотивационные схемы, а не ограничиваться узким набором приемов, состоящим исключительно «из кнута и пряника». Владимир Герчиков подчеркивает: важно понимать, что существуют две реальности: реальность работника и реальность компании. Если компания не будет обращать внимание на те причины, по которым человек работает, не будет признавать их значимыми и стремиться к согласованию личных целей работника и целей компании, то вряд ли ее персонал будет для бизнеса эффективным ресурсом.

Активисты и «люмпены»

В целом, существуют два базовых типа мотивации — достижение и избегание. Мотивация достижения — это стремление получить за свой эффективный труд какие-то блага (как материальные, так и нематериальные), мотивация избегания — это стремление избежать наказания за неудовлетворительное исполнение своих функций. Другими словами, люди с мотивацией достижения готовы работать ради своих успехов, а с мотивацией избегания — только чтобы не вызвать для себя отрицательных последствий.

Если условия работы сотрудника с мотивацией достижения соответствуют его ожиданиям, то рост эффективности труда такого сотрудника ограничен только «естественными» пределами, если же наоборот, он чувствует, что собственных профессиональных целей достигнуть не удается, то может довольно резко выражать свое недовольство и вести себя «деструктивно».

Работник с избегательной («люмпенизированной») мотивацией не «горит» на работе, выполняет работу в полном объеме, но не более того. Он опасается, что в случае слишком хорошо выполненного задания и проявления инициативы нагрузку еще больше увеличат, а в случае ошибки — накажут. В то же время и деструктивное по отношению к компании поведение с его стороны маловероятно, в случае конфликта он начинает «итальянскую забастовку», выполняя задания строго «от и до». Однако группа таких сотрудников может быть вовлечена в «бунт», организованный сильным лидером, вступившим в конфликт с руководством организации (обычно это кто-то из высших руководителей или высокопоставленных сотрудников с неудовлетворенной сильной мотивацией достижения).

Типы разные нужны

Мотивация достижения, в соответствии с теорией Владимира Герчикова, бывает четырех типов — инструментальная, профессиональная, патриотическая и хозяйственная.

Работника инструментального типа мотивации интересует в первую очередь максимизация величины заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. При этом ему важно, чтобы его вознаграждение зависело от результата работы, а не от благосклонности руководства. Такой работник готов работать сверхурочно, точно зная, что за это он может потребовать дополнительных выплат.

Работники профессионального типа мотивации ориентированы на увлекательный, творческий характер работы, возможность проявить себя. Они не соглашаются браться за работу, которая им неинтересна, сколько бы за нее ни платили, предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. Такой работник стремится стать лучшим в профессии и сравнивает свои достижения не с успехами коллег в данной компании, а ориентируется на планку, заданную соответствующим профессиональным сообществом.

Патриотический тип мотивации характерен для «идейных» сотрудников, которым необходимо ощущение и признание их участия в реализации общего дела. Они убеждены в том, что нужны компании, готовы брать на себя дополнительную ответственность ради общих успехов.

Хозяйский тип работников отличает добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу. Они стремятся к максимальной самостоятельности и свободе действий в работе, не выносят постоянного контроля. Предприниматели, как правило, имеют именно такой тип мотивации. И хотя работник с хозяйственной мотивацией может оказаться наиболее эффективным для организации, им довольно трудно управлять.

Работник с избегательным типом мотивации стремится минимизировать свои трудовые усилия и уровень ответственности. Он нацелен на получение, а не на зарабатывание гарантированного заработка, согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше. Отношение к деньгам у подобных людей проявляется и в речи: у них «получка», а не «зарплата». У «избегающего», как правило, невысокая квалификация, и он не стремится ее повышать. Понимая это, такой сотрудник рассчитывает не на свои силы, а на благосклонность руководства.

Надо отметить, что «избегательное» поведение могут демонстрировать не только люди, у которых подобный тип мотивации превалирует. Иногда внешние обстоятельства способны заставить «избегательно» относиться к работе человека, в другой ситуации вполне активного и мотивируемого. Это происходит, например, в моменты серьезных сдвигов в экономике, перемен в самой организации, при смене руководства, когда приходит новый начальник и говорит: «Все что вы делали раньше, забудьте, теперь все будет по-моему». Кроме того, люди начинают руководствоваться избегательной мотивацией, если им недоплачивают за труд. Какой смысл работать хорошо, если получишь за это ненамного больше тех, кто ничего не делает?

Избегательная мотивация характерна для компаний, где принят административный стиль управления, и там, где большое число рабочих мест, требующих низкоквалифицированного, исполнительского труда в неудовлетворительных условиях. Несмотря на их отрицательные качества, без работников избегательного типа не обойтись. Они могут работать там, где не согласятся трудиться люди с мотивацией достижения: выполнять неинтересную работу за скромную «получку», терпеть постоянный контроль — они в нем даже нуждаются и т. п.

Важно отметить, что любая типология условна, и один и тот же человек в разных условиях может менять тип мотивации. «Чистые» типы практически не встречаются, у реального работника в разной степени присутствуют все типы мотивации, но все же один-два обычно являются доминирующими.

Знание — сила

Что дает организации знание преобладающего типа мотивации у сотрудника? Понимая структуру трудовой мотивации отдельных групп персонала, компания может использовать максимально действующие на них стимулы. Так, для инструментального типа предпочтительной формой оплаты труда является сдельная, с большой переменной частью, строго зависящей от достигнутых результатов (в первую очередь, индивидуальных). Оклад работника с профессиональным типом мотивации должен отражать уровень его квалификации. Для патриотического типа переменная часть заработной платы должна основываться на учете трудового вклада работника в достижение общих результатов работы подразделения и организации в целом. Хозяйский тип, как и инструментальный, лучше работает в условиях сдельной оплаты, при этом если он руководит подразделением, то она должна зависеть от результатов работы этого подразделения. Для работников избегательного типа наиболее действенна повременная оплата, учитывающая затраты труда.

Зная тип мотивации сотрудника, можно предсказать его трудовое поведение. «Профессионалы» и «патриоты» стремятся расширить круг своих функций, для них характерен высокий уровень инициативы. Они стремятся к карьерному росту ради «дела», а не ради власти и позитивно относятся к возможности обучения и повышения квалификации.

«Инструментальщики» не склонны увеличивать круг своих обязанностей и не являются самыми инициативными работниками, тратить время на обучение они не любят, считая, что напрямую обучение не отразится на их заработке.

«Хозяйственник» будет стараться выстроить работу на своем участке так, чтобы максимально уменьшить зависимость от работы других, не подчиненных ему сотрудников и получить желаемую свободу действий. К обучению относится негативно, считая, что и так все умеет.

Самый дисциплинированный тип — патриотический, а к нарушениям дисциплины склонны сотрудники с избегательной мотивацией и «профессионалы». Последние стремятся получить результат высокого качества, в том числе и за счет увеличения сроков выполнения работы или того, что могут пострадать такие ее характеристики, которые они считают не очень важными с профессиональной точки зрения.

Лучшими лидерами оказываются «хозяйственники» и «патриоты», в меньшей степени — «профессионалы», а наименее склонны к лидерству «инструментальщики» и работники с избегательной мотивацией.

Мотивация важнее опыта

Как показывает практика, намного проще научить человека чему-то новому, повысить его компетенцию, нежели изменить его доминирующий мотивационный тип. Поэтому, по мнению Владимира Герчикова, если компания должна выбирать между мотивационными особенностями сотрудника и его квалификацией, целесообразнее сделать выбор в пользу первой характеристики, принимая во внимание то, в каких условиях ему придется работать. Нелояльный профессионал, мотивационные ожидания которого не совпадут с принципами компании, или хороший управленец, взятый на исполнительскую позицию, в перспективе принесут компании только неприятности.

Мотивация на практике

Насколько реально для ИТ-компании применять подобные методики индивидуального мотивирования сотрудников на практике? HR-менеджеры ИТ-рынка считают, что ничего невозможного в этом нет. Хотя формально в большинстве компаний мотивационные схемы соотносятся со специализацией сотрудника (продавцы, разработчики, руководители подразделений), индивидуальный подход и учет личных особенностей сотрудника находит все большее применение. «Например, одного программиста можно мотивировать через участие в профессиональных конференциях, преподавательскую деятельность, какие-либо представительские функции. Другого — через создание условий для глубокой научной, профессиональной работы, например написания диссертации на базе рабочих материалов», — рассказывает Марианна Пестрякова, директор по персоналу головного офиса ABBYY.

Иногда ИТ-компании в планировании карьеры сотрудника идут опытным путем — то есть смотрят, какие качества со временем выявляются у сотрудника, и исходя из этого направляют его карьеру. «Если технический специалист проявляет качества продавца, то он переходит в отдел продаж и соответственно мотивируется как продавец», — рассказывает Марина Козырицкая, HR-директор компании КРОК. Аналогичный пример приводит Марианна Пестрякова — по ее словам, в компании особенности характера сотрудника учитываются при планировании его карьеры. Так, из успешного программиста можно растить либо директора по разработке (т. е. руководителя группы разработки, глубоко знающего технические тонкости продукта), либо менеджера по продукту (т. е. человека, который сочетает знание процесса разработки, знание рынка и маркетинговой составляющей продукта и обладает хорошими коммуникативными навыками).

В компании OCS согласны с тем, что самый идеальный вариант — это учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника. «Но физически в большой компании это почти невозможно, — говорит Наталья Соболева, директор по организационной структуре и бизнес-процессам OCS. — Поэтому приходится создавать общие схемы для всех и выделять при этом звено ключевых менеджеров и уникальных специалистов, предлагая им общую основную схему и разнообразные индивидуальные дополнения».

Принципа «индивидуальных дополнений» придерживаются многие ИТ-компании. Дополнения могут быть самыми разными: свободный график работы, оплата дорогостоящего обучения, оплата няни для маленького ребенка. Компания может предоставить сотруднику кредит, оказать материальную помощь в критической ситуации или премировать сотрудника дорогой туристической поездкой за успешный проект.

Татьяна Соболева, HR-менеджер российского представительства Sun Microsystems, указывает на другую сложность реализации индивидуальных мотивационных схем: да, есть определенные личностные типы, описанные психологами, но в реальности все люди являют собой переходящие типы, чистых типов нет. Именно поэтому соотнести набору личностных типов набор мотивационных схем практически невозможно. По ее мнению, оптимально создавать мотивационные схемы не для каждого сотрудника, а для каждого отдела.

По мнению Натальи Негановой, директора по персоналу компании «Корус» (Екатеринбург), зарплатные схемы не должны иметь столь тонкой подстройки: под каждую личность своя. Исключение составляют схемы, разрабатываемые для сотрудников, решающих какие-то уникальные задачи. Однако для присвоения квалификационного разряда, в соответствии с которым оплачивается труд работника, по ее мнению, оценка особенностей личности может быть использована — в том случае, когда это связано с результативностью сотрудника.

Труднее всего, как выясняется, ИТ-компаниям стимулировать сотрудников, находящихся на противоположных «мотивационных» полюсах — рядовых работников, банально ленивых и успешных профессионалов, которые быстро «перерастают» все мотивационные схемы компании и в стремлении реализовать себя готовы покинуть компанию ради работы с большим творческим и профессиональным потенциалом. По мнению Владимира Герчикова, если пользоваться всем арсеналом средств стимулирования, то «немотивируемых» сотрудников не существует.

Работа — неизбежное зло?

В любой компании помимо тех, кто стремится к профессиональной реализации, карьерным успехам и вовлеченности в работу, есть и другие сотрудники, которые работают безо всяких высоких целей, просто потому что надо зарабатывать на жизнь, а нынешняя работа позволяет более-менее нормально это делать. Одним словом, считают работу «неизбежным злом». Большинство HR-менеджеров отрицают наличие у себя в компании таких работников. «В ИТ-среде людей, которых невозможно мотивировать, просто нет. Во всех случаях можно подобрать ключик, — уверена Марианна Пестрякова. — Программисты, ученые, разработчики — это люди во многом творческие, увлеченные своим делом». С ней согласна и Марина Козырицкая: «Вряд ли подобную точку зрения может иметь человек, работающий в сфере ИТ. Здесь люди изначально социально мотивированы и стремятся к интеллектуальному развитию». Наталья Соболева считает, что позиция «работа — неизбежное зло» очень условна: «Важно понять, что на самом деле имеется в виду под работой. Кто-то не выносит работы «от звонка до звонка», кто-то не переносит подотчетность... А по большому счету большинство нормальных людей все равно любят и хотят что-то делать».

Леонид Забежинский, заместитель генерального директора IBS по организационному развитию, уверен, что немотивируемых сотрудников не существует: «Бывают плохие «мотиваторы», плохих мотивируемых не бывает». Он убежден, что большинство людей заинтересованы в работе: «Людей, которые счастливы и при этом не работают, я встречал крайне редко. Все же остальные пытаются самореализоваться через производственную деятельность».

Однако «немотивируемый сотрудник», существование которого ставят под сомнение HR-менеджеры, — вовсе не неудачник с избегательной мотивацией, если пользоваться классификацией мотивационных типов. Просто работа для него не является смыслом жизни, и специалистам по работе с персоналом стоило бы задаться вопросом — каков процент работников, которые продолжили бы свою трудовую карьеру, имей они возможность безбедно прожить без работы? «Невозможно мотивировать сотрудника, если его мотивы не находят реализации в работе», — соглашается Наталья Неганова, но считает, что таких людей на рынке труда становится все меньше. Ольга Забира, HR-директор компании Tops BI, отмечает, что причиной демотивированности может стать хроническая усталость. Она уверена, что успешную работу нельзя «симулировать», — хочет он того или нет, для достижения позитивных результатов сотрудник с головой уходит в работу, вкладывает в нее свое время, силы, душу и не может в результате не полюбить свое «детище». «То что ненавистно и скучно одному — например рутина и отсутствие новых впечатлений, может приносить радость другому», — говорит Татьяна Соболева. Поэтому главный вопрос не в том, хочет человек работать или нет, а в том, подходит ли ему его работа. И успехи как сотрудника, так и организации зависят от того, удается ли оптимально совместить цели владельцев бизнеса и цели конкретного человека, работающего в компании.

Чтобы получка стала зарплатой

Владимир Герчиков выделяет семь групп стимулов, которыми можно воздействовать на работников, — финансовые, натуральные, моральные, организационные, негативные, патернализм (любовь начальства), участие в совладении и управлении компанией. Базовый стимул — максимально значимый для данного типа сотрудников. Запрещены для разных типов сотрудников те виды воздействия, в результате которых от них можно ожидать негативную реакцию. Стимул «применимый при целевой договоренности» обозначает получение значимых для сотрудника благ (таких, как кредит на приобретение квартиры) в строгой зависимости от результатов работы или стажа работы в компании.

* Полностью с концепцией можно ознакомиться в журнале «Мотивация и оплата труда» № 2—3/2005.