«Плох тот солдат, который не хочет стать генералом»

Так гласит народная мудрость. А применительно к ИТ-рынку она может звучать так: «Плох тот субдистрибьютор, который не хотел бы избавиться от приставки „суб-“». Долгое время это было не то чтобы невозможно, но проблематично: минусы, возникавшие при переходе на «внешнеэкономическую» деятельность, перевешивали те плюсы, которые компания могла бы получить. Но ситуация изменилась, и планы вендоров по работе на условиях DDU и DDP постепенно перестают быть планами и становятся реальностью. О том, какие перспективы в связи с этим появляются у субдистрибьюторов и какие изменения могут произойти в стратегии развития этих компаний, рассказывает в интервью заместителю главного редактора CRN/RE Светлане Беловой генеральный директор компании «Сетевая Лаборатория» (NetLab) Вадим Лата.

CRN/RE: Подводя итоги 2010 г.^*, вы сказали, что в 2011 г. ваша стратегия «...не претерпит существенных изменений»...

Вадим Лата: Это так. И обусловлено это тем, что на рынке нет потребности в таких изменениях: как и прежде, победителем среди поставщиков становится тот, кто может быстро и по конкурентной цене обеспечить дилера товаром.

Кроме того, сейчас большую роль играет сила привычки: у каждой компании есть свои, формировавшиеся годами пристрастия. Одни предпочитают покупать у этого поставщика, другие — у того. Конечно, если появится «захватчик» рынка, который «уронит» ценник, то практически все дилеры уйдут к нему. Но пока таких нет, не наблюдается и заметных миграций дилеров от одного продавца к другому.

Ведь что нужно партнеру? Определенность и гарантии. Вот он договорился о цене, о схемах доставки и оплаты, о сроках и теперь хочет быть уверенным, что все это будет выполнено. А еще важно, чтобы не забывали про его «бонусы», чтобы вознаграждали его постоянство и «верность» конкретному поставщику. Это все азбучные истины. Но без них никуда. У нас в компании есть понятие «клиентский сервис», в него входит все, что я перечислил, а еще широкий ассортимент и постоянная доступность товара — за это отвечают продакт-менеджеры. «Обхаживают» наших партнеров дилер-менеджеры. Отдел маркетинга постоянно что-то придумывает: вот купите это, а мы вам — это, это и это. Всё в комплексе и формирует лояльность канала. Да-да, хорошо забытое на ИТ-рынке слово вновь актуально. Когда мне говорят, что партнер покупает у нас до 90% своего оборота, то я никак, кроме как лояльность, назвать это не могу.

И когда я говорю, что наша стратегия не изменится, я имею в виду, что мы и дальше будем развивать все, что может улучшить наш клиентский сервис, искать новые услуги, повышающие лояльность канала. Мы постоянно думаем, что еще можно предложить партнерам, анализируем, какие проблемы существуют и как их лучше решить. А потом начинаем считать, можем ли мы это реализовать и сколько это стоит. И, если понимаем, что это нужно многим, обязательно внедрим. Так было и с нашей системой B2B, и с доставкой товаров в регионы. Конечно, обычно такие шаги требуют инвестиций. Но самое главное, что наши дилеры довольны: проблему-то решили, а значит, если появится еще какая-то, — решат и ее.

CRN/RE: Но ведь и ваши конкуренты не дремлют...

В. Л.: Конечно. Но у каждого субдистрибьютора свои «фенечки». И дилер выбирает тех, кто может предложить оптимальный (для данного партнера) набор этих самых «фенечек». Это позволяет найти продавца, с которым интересно и, самое главное, удобно работать. И если у компании есть постоянное число лояльных покупателей — это очень хорошо, их надо беречь. Ведь переманить на свою сторону новых, тех, кто раньше работал с другими поставщиками, тяжело: уж очень это сильная вещь — привычка.

CRN/RE: Каким вы видите будущее субдистрибуции?

В. Л.: Я уверен, что в ближайшее время субдистрибьюторы, как класс, с рынка не уйдут. Помните разговоры о том, что канал вот-вот спрямится и такие компании, как наша, умрут? Разговоры затихли, а мы все еще живы.

Банально, конечно, но мы в канале незаменимое звено. У нас покупают такие партнеры, до которых пока не могут «дотянуться» ни вендоры, ни их партнеры первого уровня. Кроме того, без нас дистрибьюторам было бы очень сложно выполнять вендорские планы. Ведь поставщику гораздо проще и дешевле отгрузить много одному партнеру, чем работать с большим числом «мелких». Ну и, конечно же, нас ценят за стабильность и предсказуемость: никто из дистрибьюторов не скажет, что в кризис у него были «финансовые проблемы» с крупными московскими «сабами».

CRN/RE: Получается, что у субдистрибьюторов нет проблем?

В. Л.: Ну что вы, проблемы есть всегда. Например, сейчас дистрибьюторы пытаются играть на нашем «поле»: продавать нашим дилерам. Это для нас очень болезненно. По словам партнеров, отношение дистрибьюторов к ним кардинально изменилось: раньше поставщики не обращали внимания на дилеров, и им приходилось выступать в роли просителя. А теперь дистрибьюторы повернулись к ним лицом, стали «целовать-обнимать», лишь бы покупали. Конечно, никто не откажется от сотрудничества, когда предлагают адекватные условия. Понятно, что дистрибьюторам тоже надо расти, искать новых клиентов. И все это было бы не так страшно, если бы они не нарушали правил игры. А то некоторые компании действуют, как те самые «захватчики»: продают нашим же клиентам товар по «нашим» ценам. Конечно, мы пытались нейтрализовать последствия этих шагов. И вот что мы поняли: завоевать партнеров одной низкой ценой трудно. Она интересна только в сочетании с основными составляющими того самого клиентского сервиса, о котором я уже говорил. Но есть то, в чем мы пока не можем соперничать с дистрибьюторами. Наши дилеры хотят, чтобы о них знал не только непосредственный продавец, но и вендор. И когда кто-то обещает им «место в селл-ауте», эти слова, как звуки «волшебной дудочки», заставляют их забыть обо всем.

CRN/RE: Не ровен час дистрибьюторы под эту «дудочку» всех ваших дилеров уведут...

В. Л.: Я надеюсь, что очень скоро этот инструмент будет и у нас. Вендоры начали открывать свои склады в Москве и теперь теоретически могут продавать свой товар кому угодно. Т. е. у нас появляется возможность работать с ними напрямую и «ставить в селл-ауты» наших партнеров. И как только те, кто сотрудничает с нами, станут для производителей такими же «известными», как и те, кто закупается у дистрибьюторов, партнеры вернутся и будут работать исключительно с нами: они уже привыкли к нам, процесс взаимодействия налажен.

CRN/RE: Мне казалось, что желание «быть известным» в ИТ-компаниях как-то поугасло...

В. Л.: Конечно, есть такие компании, для которых самое главное — «чтобы никто обо мне ничего не знал». Но среди наших партнеров таких все меньше и меньше. Им хочется, чтобы у них в офисе висела красивая «доска», чтобы вендор их куда-то приглашал, чтобы зашел к ним, когда в регион приедет. У них есть потребность в том, чтобы наконец-то оценили их успехи.

И вот теперь у наших партнеров (о большинстве из которых вендоры раньше и не подозревали) тоже появилась возможность получить поддержку «сверху». Прямые договора с производителями позволят нам транслировать в канал и рибейты, и разные виды помощи (техническую, информационную, маркетинговую). Дилеры, работающие на корпоративном рынке, смогут получать сертификаты для участия в тендерах, а розничные магазины — проводить совместные маркетинговые акций для покупателей. Им это очень важно. А значит, мы должны изменить свой статус и получить возможность транслировать все перечисленное выше в свой канал. Для нас налаживание «прямых отношений» с производителем — это в первую очередь возможность еще крепче «привязать» к себе своих дилеров.

CRN/RE: А нет опасения, что вендоры, узнав о ваших партнерах, «отодвинут» вас?

В. Л.: Ну, здесь можно только Некрасова процитировать: «...Жить в эту пору прекрасную уж не придется ни мне, ни тебе...» Во-первых, прежде чем «взяться» за нас, вендорам придется проглотить дистрибьюторов. Не какие-то отдельные компании, а всех как класс.

А во-вторых, поймите: с нашими партнерами надо уметь работать. Их же не просто «много». Они очень разные. И к каждому надо приспособиться. Ну какой вендор будет «возиться» с дилером, берущим каждый раз по паре устройств? Или с тем, кто, прежде чем заказать, обязательно должен «поговорить»? А ведь времени и сил на них тратится в разы больше, чем на тех, кто внедрил у себя электронную «сверку прайс-листов», подключился к системе B2B и самостоятельно выписывает счета.

Вот для нас это нормально. Наши дилер-менеджеры привыкли: они уже знают и специфику работы партнеров, и их ритм, и то, кто, когда и что закажет (заберет, оплатит). А теперь представим, что все эти компании придут напрямую к вендору. Сможет ли он «переварить» их так же качественно, как мы? Думаю, нет. Поэтому за будущее субдистрибуции я совершенно спокоен.

CRN/RE: Какие еще плюсы, кроме возможности сильнее «привязать» к себе партнера, вы видите в прямых отношениях с вендорами?

В. Л.: Не буду лукавить, конечно же, мы будем брать товар по более выгодным ценам, чем сейчас, при работе через посредников. Но это не значит, что мы будем больше зарабатывать. Эти деньги пойдут на совершенствование нашего клиентского сервиса. Сейчас мы не можем что-то улучшать, так как это увеличивает наши накладные расходы настолько, что мы вынуждены увеличивать отпускную цену. А мы не можем себе этого позволить. Получив ценовую дельту на входе, мы планируем вкладывать ее именно в развитие партнерских услуг. Конечно, можно было бы направить ее и в другое русло: просто снизить отпускные цены. Но мы хотим расширять партнерскую сеть не за счет компаний, ищущих, где подешевле (это дилеры, которых невозможно удержать), а за счет лояльных к нам партнеров. Поэтому и инвестировать мы будем не в снижение цен, а в услуги для клиентов. Это как маховик: сначала его раскачивают, зато потом он работает сам, по инерции. Вот и у нас сначала нужно «вложиться», чтобы все сказали: «Ух, как у них удобно покупать!», а потом можно какое-то время пожинать плоды, «подсматривать» за конкурентами, придумывать, что же еще предложить партнерам.

Если говорить о том, что получит наша компания после смены статуса, так тут не столько привилегии, сколько дополнительные проблемы. Мы же понимаем, что, как только станем прямым партнером, у нас появятся обязательства, которых до этого нам никто не мог «навязать»: объем продаж, объем складских запасов и т. д.

Значит, важные для нашего бизнеса показатели (например, оборачиваемость склада) обязательно «поползут». Но это говорит только о том, что нам придется работать более активно: и дилерскому отделу, и отделу маркетинга.

CRN/RE: Трудностей вы не боитесь?

В. Л.: Нет. Страшно тогда, когда ты не представляешь, с чем столкнешься. А мы хорошо знаем, какие могут быть проблемы и как не набить на этом шишек. У нас есть хороший актив — прошлый опыт, который подсказывает, чего уж точно делать не надо.

Ну и, кроме того, я не вижу ничего сложного в прямых отношениях с вендорами, которые открыли здесь склады. По сути это — то же самое, что получить товар от любого другого поставщика. Конечно, есть свои особенности, и вендоры — это все-таки не дистрибьюторы. Да и субдистрибьюторский бизнес отличается от бизнеса последних. Но я считаю, что все это преодолимо, если об этих особенностях знать, относиться к ним философски и воспринимать как объективную реальность.

CRN/RE: Мне кажется, что не все будут рады смене вашего статуса. Например, у дистрибьюторов есть два повода для недовольства. Во-первых, они потеряют заметную часть оборота. И во-вторых, они получат еще одного конкурента.

В. Л.: Конечно, есть вероятность, что нынешние дистрибьюторы будут против появления новых прямых партнеров и попытаются уговорить вендора не менять схему продаж.

Если же говорить конкретно про нас, то пока мы находимся в стадии «мы хотим» и понимаем, что процесс перехода будет небыстрым: нам потребуется на это два-три года. Ведь и нам, и вендорам надо понять, нужны ли мы друг другу, и если да, то что необходимо сделать, чтобы двигаться к цели (у кого-то разнарядка пришла сократить число дистрибьюторов, а кому-то надо показать, что мы «обороты» по его оборудованию делаем).

Но, если честно, меня не устраивает роль просителя, мол, возьмите нас, пожалуйста. Гораздо интереснее перестроить компанию так, чтобы вендоры сами захотели работать с нами напрямую. Поэтому сейчас мы изучаем их «нужды» и «пожелания», сопоставляем это с тем, что можем предложить. Нужно, чтобы они поняли: такого дистрибьютора, как мы, у них еще не было и им выгодно взять нас, а не очередного «клона», который будет просто перераспределять клиентов с уже существующими партнерами. И еще мы понимаем: чтобы не просить, а согласиться на предложение о дистрибуции, надо оказаться в нужное время в нужном месте. А для этого надо хорошо потрудиться.

CRN/RE: Расшифруйте эту мысль.

В. Л.: Сейчас мы просто разговариваем с теми, с кем нам было бы интересно работать напрямую, общаемся с людьми, которые нас хорошо знают (с теми, кто отвечает за партнеров второго уровня), и уточняем, что нужно изменить, какие акценты расставить, на что переориентироваться, чтобы наши отношения стали еще лучше. Им это интересно, они готовы обсуждать эту тему, а некоторые даже соглашаются поэкспериментировать (в хорошем смысле слова) и посмотреть, что получится.

Повторюсь, процесс этот небыстрый, все вендоры разные. У кого-то есть только «белое» и «черное», и мы в их схему не вписываемся. А у кого-то есть еще «256 оттенков серого», и он хотя прямо и не говорит, но пытается намекнуть: чтобы дойти до цели, надо пройти через это и это. Он, даже если партнеру сказать не может, сам-то хорошо понимает свои стратегические задачи и начинает советовать включать в ассортимент то, что ему действительно интересно. А дальше, как у Ходжи Насреддина, «или ишак умрет, или эмир»: пока мы работаем, глядишь, что-то и произойдет, «разнарядка» сверху придет: «Найти нового дистрибьютора!». А искать не надо, мы уже есть. И люди у нас есть, которые за дело болеют, и вендор отчитаться может, что вырастил партнера. И будет отчасти прав. Действительно вырастил, пусть и несознательно.

Поэтому сейчас мы стараемся создать такие условия, чтобы производитель, когда ему потребуется еще один прямой партнер, пришел не к кому-то, а именно к нам.

Конечно, без трудностей здесь не обойдется. Но мне кажется, это стоит того, чтобы их преодолеть. Ведь развитие компании — это жизнь. Начинать что-то новое всегда интересно, поэтому и делаешь это с энтузиазмом. Мы постоянно что-то придумываем, стараемся быть более заметными, доказать, что мы инноваторы, и что, в конце концов, у нас появляется нечто новое. Поэтому мы будем следовать прежней стратегии: развиваться, развиваться и еще раз развиваться.

^* См. CRN/RE № 3/2011.