Прошедший год для компании Xerox в России был нелегким. И дело не только в последствиях кризиса. Была осуществлена серьезная реорганизация, сокращен персонал, назначен новый глава представительства, начата реализация политики информационной открытости (см. CRN/RE 16/1999, “О пользе информационной открытости” ). Об итогах года, проблемах и перспективах в беседе с главным редактором Мариной Никитиной рассказал Игорь Симонов, генеральный директор представительства Xerox Ltd. и компании «Xerox СНГ».

Об итогах 1999 г.

Все, что удалось сделать в прошлом году, я оцениваю со знаком «плюс». Для нас это был год серьезной реорганизации компании. Планировался этот процесс еще до кризиса, но по не зависящим от нас причинам тогда реализовать планы не удалось.

Возможно, сделано не так много, как хотелось бы, но направление выбрано правильно. Я просто уверен в этом!

В 1999 г. объем бизнеса был на уровне 1998 г., но расходы сократились на 55%, и компания вышла на прибыльную работу (уровень прибыльности — 12%), чего не было с 1996 г. Сейчас поставлена задача повысить показатель прибыльности до 20%. Этот результат можно получить за 2 –3 года за счет дальнейшего снижения расходов и повышения эффективности бизнеса, и у компании есть все, чтобы добиться таких результатов. Мы начали делать правильные вещи, и теперь нам ничто не может помешать.

Каждый месяц в московском офисе собираются менеджеры всех бизнес-групп и регионов для обсуждения результатов прошедшего периода и планирования. Они дают оперативный прогноз бизнеса на текущий месяц. Собирая всех вместе, мы даем им возможность обменяться мнениями и понять, что происходит в других областях. Точность прогноза улучшилась фантастически, и это одно из главных достижений за последние три года. Когда сразу после кризиса мы предложили руководству свой план развития бизнеса, нам ответили, что все это бред и в новых условиях это просто невозможно. Взамен предложили план по обороту на 20 млн. долл. меньше и дополнительное сокращение персонала. Нам удалось отстоять свою позицию. В итоге ошибка в годовом прогнозе составила менее 1%. Конечно, отчасти нам повезло, угадали, но мы старались не ошибиться и учились точности прогноза. Это был настоящий вызов. В конце года буквально каждый день публиковались сводки о продажах, и все сотрудники боролись за выполнение плана как заведенные.

Конечно, от выполнения плана зависит материальное положение любого сотрудника компании. Хотя штаб-квартира предложила сократить зарплату, мы пошли по другому пути. Сократили постоянную составляющую заработной платы и добавили переменную, напрямую связанную с конечным результатом. Частично эти деньги выплачивались по итогам кварталов, а остаток — по итогам года. Именно поэтому все были крайне заинтересованы в выполнении плана. В результате все получили почти все, на что рассчитывали, и были вполне довольны.

Что еще изменилось? Все стали работать чуть больше, исчезла масса глупых вещей. Например, у нас есть такое мероприятие, которое называется Policy Committee — собрание ведущих менеджеров, которые определяют направления развития и решают многие вопросы, не связанные с ежедневным бизнесом. Раньше на заседания уходил целый день, участники просто изнемогали от скуки. Сейчас на это уходит 2 часа. Когда непонятна аргументация решений, есть возможность обвинить руководство в субъективности. Например, кому из менеджеров предоставить служебные автомашины или сколько человек компания поддержит по программе МВА. Сейчас все абсолютно прозрачно. Во-первых, есть документы, которые регламентируют принятие решений по разным вопросам. Во-вторых, эти документы доступны всем сотрудникам. В-третьих, один раз в квартал мы собираем менеджеров среднего звена на так называемый Communication Meeting. Они могут задать любой вопрос, связанный с политикой компании, с мотивационными программами для сотрудников, и это помогает понять, почему принимаются те или иные решения.

Через месяц после завершения реорганизации (весной 1999 г.) был проведен традиционный опрос общественного мнения — Employee Motivation Satisfaction Survey на основе единого для всей корпорации опросника. Сотрудники анонимно заполняют анкеты, которые потом отправляются в американскую штаб-квартиру. На этот раз мы увидели рост мотивации и удовлетворенности сотрудников по сравнению с предыдущим годом. В 1999 г., вопреки сложившейся практике, было решено провести такое исследование дважды, потому что после реорганизации на результаты могло повлиять то, что сотрудники, которых не уволили, просто рады этому обстоятельству и не объективны. В конце ноября мы получили еще более высокие результаты.

О перспективах 2000 г.

Думаю, что в ближайшие пару лет рынок вряд ли вырастет больше чем на 10-12%. Если взять сегмент копировальной аналоговой техники, то в 2000 г. роста вообще не будет. Продажи цифровой техники увеличатся в 2-3 раза, но поскольку ее доля еще невелика, то в итоге общий рост составит 10-12%. Аналогичные показатели мы прогнозируем и по принтерному рынку.

В 1999 г. в сегменте персональных аналоговых аппаратов мы проиграли, отдав часть бизнеса Canon. И это не сюрприз. Определяющий фактор в этом сегменте — цена, а наши аппараты дороже. По цифровым аппаратам мы значительно увеличили продажи, но это было несложно сделать: в этой нише у наших конкурентов не было адекватного предложения.

На рынке струйных принтеров Xerox в России пока не работает. Корпорация вложила огромные средства в развитие струйных технологий, и на апрель планируется начало собственного производства (сейчас ОЕМ). Мы в России очень осторожно относимся к перспективам развития этого бизнеса, и, несмотря на давление со стороны штаб-квартиры, решение о продвижении такого оборудования будем принимать, когда ознакомимся со всей продуктовой линейкой.

По лазерным принтерам мы отработали в 1999 г. очень успешно, продав 15 тыс. штук (в 1998 г. – 2 тыс.). В этом году рассчитываем сделать еще больше. Конечно, нам трудно догнать НР, но доля рынка в 10—15% вполне по силам. В прошлом году был создан стабильный канал сбыта, у нас появились крупные заказчики на принтеры, например Госдума.

С покупкой фирмы Tektronix усилились позиции компании на рынке цветных принтеров. В США у Tektronix 30% рынка. Я думаю, что в России мы можем завоевать еще большую долю рынка. Мы нашли взаимопонимание с компанией DPI , дистрибьютором этой техники, и думаю, что совместными усилиями сможем значительно улучшить наши позиции.

Очень интересный рынок – широкоформатная цифровая печать. У нас уже есть проекты с крупнейшими авиационными и судостроительными предприятиями. Мне довелось побывать и в Питере, и в Москве на таких заводах, и я был поражен, как меняется восприятие, менталитет людей, когда у них появляется возможность работать по- другому, используя ИТ-технологии. Эти предприятия очень продвинуты, они напрямую работают с западным рынком. В прошлом году мы продали в этот сектор более 20 комплексов. Лучшее, что можно услышать от клиента, — это то, что теперь такая техника стала частью их технологического процесса. Теперь даже самые сомневающиеся в необходимости вложений в наши технологии поняли, что без этого нельзя развиваться. С такими заказчиками очень интересно работать. Они бьются в условиях жесточайшей конкуренции с западными фирмами, и поэтому у них правильный подход, их интересуют правильные вещи.

О развитии партнерской сети

У Xerox есть два неравных по количеству типа партнеров. Первый – партнеры, мыслящие категориями 1994 г. Второй – компании, которые понимают, что живут в 2000 г., но таких партнеров меньше. Можно попробовать создать портрет среднестатистического дилера Xerox. Это компания, в которой работают около пятидесяти человек. Работает такая компания с Xerox с момента своего основания, сейчас бизнес диверсифицирован (либо продает весь спектр периферии, либо пытается у себя в городе заниматься системной интеграцией), сервис как был, так и остался ее сильной стороной, и за счет него она в основном и держится. Компания до сих пор лояльна к Xerox и хочет с нами работать, но в low end она «втихаря» или открыто продает Canon. Одним словом, это не ИТ-компания.

Проблема — что делать с теми, которые остались в 1994 г.? Тащить их насильно в 2000 г.? Боюсь, что это не всегда возможно. Они просто ничего не хотят менять в своей жизни. Мы высоко ценим вклад партнеров в развитие нашего бизнеса: благодаря тому что они доверились нашим рекомендациям и в свое время занялись сервисом, мы смогли создать стабильную сервисную сеть, на которой держится бизнес Xerox. Но у этого явления две стороны: сильная сервисная составляющая обеспечивает стабильность и бизнеса Xerox, и бизнеса партнеров, но она же тащит их назад, не дает возможности развиваться. Вероятно, в будущем эти компании так и останутся сервисными организациями, а продвижением займутся совсем другие партнеры.

Мы продолжаем поиск крупных партнеров из числа компаний, в том числе не работающих на ИТ-рынке. Такие компании занимают серьезные позиции, они достаточно влиятельны в своих регионах. Что нас привлекает в таких партнерах? Они занимаются реальным серьезным бизнесом, у них немалые доходы. Зачем им нужен новый бизнес? Им хочется заниматься интересным делом, чтобы потом оставить его своим детям. Они смотрят вперед.

Пока рано говорить о результатах нашей совместной работы с новыми партнерами, оценки можно будет делать только по итогам года. Мы рассчитываем на несколько серьезных проектов. Есть и проблемы: эти компании с нашей помощью работают над проектами, но не готовы заниматься тем, что мы называем general marketing.

О том, что помогает и мешает бизнесу

Положительный образ России формируется в мире и по итогам нашей работы. Я замечаю, что негатив в отношении нашей страны начинает исчезать. Его пик пришелся на конец 1998 г. – начало 1999 г., когда слова «русский» и «вор» были почти синонимами. Сейчас все меняется, но очень медленно, поэтому очень важны позитивные сигналы из России. Я считаю, что мы должны делать все, чтобы создавать такие положительные сигналы. Для меня очень важно, чтобы с русскими везде разговаривали «на равных».

И еще я мечтаю о том дне, когда кто-нибудь из наших президентов доведет операцию «Импорт» до конца. По сути, осталось совсем немножко, еще пару шагов, и весь этот кошмар закончится. Мы близки к ситуации, когда России негде будет заимствовать деньги. Тогда для пополнения бюджета нужно будет сделать две вещи – снизить налоги и навести порядок на таможне. Когда-то это должно произойти, и я хочу, чтобы это произошло как можно скорее. Тогда все встанет на свои места.