Как правило, выход компании на фондовый рынок свидетельствует о ее зрелости, силе и конкурентоспособности. Обратные процессы (по сути, приватизация, переход в частное владение) происходят реже и зачастую связаны с серьезными проблемами в компании, которые решить иными средствами не удалось. Изменение формы собственности может быть вызвано и соображениями другого порядка, например изменением стратегии компании.
В условиях динамично развивающегося рынка ИТ конкуренция компаний, производящих ПК, усиливается с каждым днем. Это уже не борьба технологий, а битва стратегий и моделей бизнеса. На передовой сражаются не разработчики и конструкторы, а управляющие и маркетологи. Развитие Интернета и электронной коммерции, переход многих поставщиков к гибридным каналам сбыта и активное использование конкурентами модели «freePC» заставили руководство группы Acer перейти к серьезной реорганизации бизнеса. Как известно, в группе Acer развитием бизнеса и продажами на региональных рынках занимаются специальные компании, только две из которых (Acer Europe и Acer America Corp.) – 100%-ная собственность Acer. Подразделения Acer, работающие в других регионах, – открытые акционерные компании. В рамках реорганизации было принято решение о приватизации ряда компаний, в частности, речь идет об ACI (см. врезку) и Acer Computec Latino America (занимается продажей и продвижением продукции Acer в странах Латинской Америки). Acer решилась на этот шаг, понимая, что реакция рынка будет неоднозначной. Однако в Acer приняли этот вызов, тем более что решение руководства обусловлено одним желанием — сделать компанию максимально конкурентной на рынке.
Реорганизация
Информация о том, что Acer Inc. планирует приватизировать открытую акционерную компанию ACI (Acer Computer International), стала достоянием общественности еще в октябре 1999 г., но только 23 марта 2000 г. было официально объявлено, что сделка наконец одобрена всеми инстанциями. ACI перешла в 100%-ную собственность Acer Inc. Приватизация обошлась компании всего в 80 млн. долл., поскольку основная часть акций ACI уже принадлежала Acer Inc.
Перечисляя причины реорганизации бизнеса и в том числе приватизации двух компаний, работающих на региональных рынках, руководители Acer в первую очередь говорят о необходимости повышения конкурентоспособности компании в условиях драматически меняющегося мирового рынка ИТ. Укрупнение бизнеса дает возможность интегрировать североамериканские, европейские, южноамериканские и азиатско-тихоокеанские ресурсы группы, что значительно усиливает позицию Acer среди мировых поставщиков ПК.
В частности, из-за ограниченности ресурсов ACI не может адекватно поддерживать такие разные географические регионы, за которые она отвечает. Благодаря приватизации достигается две цели: перераспределение ресурсов внутри Acer и возможность пропорционального развития всех территорий с предоставлением наибольшей поддержки конечным пользователям, что становится принципиальным фактором конкурентоспособности на развитых рынках.
Изменение формы собственности ACI создает более благоприятные условия для эффективного управления и развития бизнеса Acer.
Кроме того, приватизация отражает процесс внутренней реорганизации, происходящей в Аcer: в настоящий момент уже создано пять подразделений, которые организованы по вертикальному принципу и занимаются полным циклом от создания до продажи продукта. В частности, новое подразделение BBU (Branded Business Unit) занимается производством и продажей продукции под торговой маркой Аcer. Его основная задача — повышение конкурентоспособности торговой марки Аcer на рынке ПК.
Ти Уай Лай, президент BBU, говорит: В период 1991—1996 г. г. структура Acer включала стратегические и региональные подразделения. Региональные подразделения динамично развивались и были достаточно автономными. В тот период ежегодный прирост бизнеса составлял от 50 до 90%. Выбранная нами стратегия привела к успеху.
В период с 1996 по 1999 г. темпы роста бизнеса компании замедлились, в то время как индустрия ПК продолжала развиваться очень динамично и становилась все более конкурентной.
ACI занималась продажей и продвижением продукции Acer в Африке, странах Ближнего Востока, Азиатско-Тихоокеанского региона и Юго-Восточной Азии. Хотя Россия и страны СНГ нельзя отнести ни к одному из перечисленных регионов, но и они входили в зону ответственности ACI.Acer Inc. объявила о приватизации АСI путем выкупа акций по 1,2 долл., что на 76% превышает их цену на последних торгах 22 октября 1999 г. (0,68 долл.).
По условиям сделки, ACI также выкупит все варранты по 0,45 долл., что на 20% выше, чем их последняя цена (0,375 долл), зарегистрированная 22 октября 1999 г.
"Условия бизнеса сильно изменились за последнее время. Acer всегда являлся лидером компьютерного рынка, стремясь удовлетворить все потребности своих клиентов. На успешное выполнение этой задачи и направлены все наши усилия. Мы хотели бы видеть, как наш бизнес растет вместе с бизнесом наших клиентов. При этом Acer всегда останется на переднем крае технологического прогресса, предлагая новые разработки и услуги своим клиентам", — заявил Саймон Линь, президент Acer Inc.
Любая избранная стратегия может быть успешной не более пяти лет. Мы в Аcer стали рассматривать пути развития и реорганизации, чтобы идти в ногу с индустрией. Ясно, что только глобальный брэнд может быть успешен на всех рынках. У нас огромный потенциал, чтобы быть конкурентоспособными во всем мире».
Сегодня Acer Inc. входит в тройку крупнейших мировых производителей ПК (60% ПК поставляется по ОЕМ-соглашениям и 40% реализуется под собственной торговой маркой). Но у Acer очень амбициозные планы по продвижению собственной торговой марки. Цель компании — к 2002 г. стать лидером в Азии (сейчас №5), в Латинской Америке (сейчас №2), войти в пятерку крупнейших мировых поставщиков ПК. В Acer считают, что компания располагает всем необходимым для конкурентной борьбы, включая бизнес-модель, ассортимент продукции и маркетинговую стратегию.
В сегменте настольных ПК практически все поставщики работают в убыток, борясь за долю рынка. Источниками прибыли остаются портативные ПК и серверы. Acer готова бороться на равных в каждом из этих сегментов рынка. По мнению Ти Уай Лая, «у компании очень сильные позиции на рынке портативных ПК. Спрос значительно превышает предложение, поэтому ежемесячно возникают проблемы с поставками. Самые большие успехи достигнуты в Италии, где у компании 32% рынка ноутбуков».
Главное оружие – канал сбыта
Считается, что успехи Dell на рынке ПК обусловлены уникальной моделью прямых продаж. Все поставщики буквально «под микроскопом» изучают особенности этой модели, чтобы использовать ее преимущества в своем бизнесе. Acer работает традиционно, через канал, не планируя изменение модели сбыта. Более того, в компании считают, что именно такая модель будет более конкурентоспособна и в будущем.
Dell — не оригинальный производитель ПК, вся продукция производится по ОЕМ-соглашениям, в том числе и с Acer. Таким образом, благодаря наличию внешнего (независимого) производителя канал Dell (цепочка от производителя до потребителя) становится не прямым, а двухуровневым. Стоимость ПК при этом сравнима с продукцией независимого производителя (например, Acer), который реализует свой товар через канал. В Acer считают, что ПК собственной торговой марки могут успешно конкурировать с Dell и главное оружие в этой борьбе – канал сбыта.
В двух часах от штаб-квартиры
На первый взгляд, реорганизация, происходящая «в недрах» группы Acer, мало что значит для нашего рынка. Однако, как нам рассказали в московском офисе, грядут перемены. Во-первых, благодаря приватизации компании ACI стало возможным переподчинить офис, отвечающий за бизнес в России и странах СНГ, европейской штаб-квартире. Несмотря на наработанные годами связи с сингапурским офисом ACI, которому раньше подчинялась Москва, ментальная близость к Европе и двухчасовая разница во времени должны благотворно сказаться на развитии бизнеса Acer в России.
«С одной стороны, нам придется заново завоевывать доверие, авторитет, репутацию, доказывать, что Россия – перспективный регион, — говорит Юрий Студеникин, генеральный менеджер Acer CIS. — С другой — у нас появляется возможность использовать мощные международные ресурсы. Изменения позволят нам быть более конкурентоспособными. Мы сможем предложить более привлекательную цену или за те же деньги предложим больше сервиса и поддержки». Однако не стоит ждать драматических изменений в ценовой политике поставщика прямо с завтрашнего дня. Этот процесс – не сиюминутный и требует взвешенного подхода. Однако сама по себе подобная перспектива не может не радовать потребителей и не огорчать конкурентов. Впрочем, и у них есть возможность подумать о том, какая модель бизнеса даст конкурентное преимущество.
