ПаРаДис 2000

В начале ноября в курортном городе Паттайя (Таиланд) прошел очередной Форум партнеров компании "АйТи" «ПаРаДис 2000». Как правило, подобные выездные мероприятия вызывают особый интерес представителей прессы и не только потому, что компнии-устроители серьезно к ним готовятся, обставляют такие события с известным шиком и провозглашают на них новые программы и инициативы. Журналистов привлекает возможность услышать и увидеть реакцию партнеров, побеседовать с ними и, проанализировав их критические выступления и замечания, задать несколько каверзных вопросов хозяевам.

Илье Липкину, первому заместителю главного редактора CRN/RE, удалось собрать за "круглым столом" Тагира Яппарова, президента "АйТи", Игоря Лейпи, вице-президента компании по маркетингу и продажам, и Леонида Кляймана, директора по маркетингу и продажам Департамента тиражных программных продуктов. Вниманию читателей предлагается сокращенный вариант этой беседы.

CRN/RE: Из всех известных мне крупных системных интеграторов только компания "АйТи" декларирует, что занимается дистрибуцией проектов. Существуют ли у вас конкуренты в этом направлении?

Т. Я.: Очень часто заказчики требуют, чтобы у компании, выполняющей проект, был партнер в том регионе, где у них есть крупные объекты. Именно на таких условиях подписывают контракты Сбербанк, ЦБ РФ, МПС и многие другие. Поэтому практически все известные системные интеграторы для выполнения проектов в регионах идут на альянс с партнерами. Они не декларируют это как некую политику, а делают это от случая к случаю. Подобная практика вполне эффективна, и многие наши партнеры работают с другими системными интеграторами. Кстати, некоторые московские компании специально для выполнения того или иного проекта ищут региональные фирмы, дают им свое название и в дальнейшем действуют совместно. Так что ничего уникального в нашей концепции дистрибуции проектов нет. Может быть, наличие четкой программы и команды, которая этим занимается, дает некое дополнительное качество, которое ощущают наши партнеры. Предлагаемая нами стандартная схема работы увеличивает вероятность успешной реализации проектов.

CRN/RE: На Форуме много говорилось о том, что "АйТи" приняла для себя новую концепцию работы, которую называют «управление проектами» (project management). Расскажите об этом подробнее.

Т. Я.: Сейчас мы активно развиваем управление проектами как дисциплину, которая, с одной стороны, пронизывает разные этапы работ, а с другой — объединяет функции, которые интегрируются в проект. Ее внедрение помогает нам усилить и развить предпродажную стадию проекта (presale), потому что данная стадия сама по себе уже является неким проектом. Мало того, это внутренний инвестиционный кредит. Здесь, как правило, принимают участие и представители партнера, и представители вендоров, и наши сотрудники, так что складывается целая команда. И чтобы она работала четко и слаженно, она должна очень жестко управляться. Проектная методология, на наш взгляд, и есть ключ к повышению качества, к достижению успеха. Проектная дисциплина у нас существовала и раньше, но она была довольно простой, не соответствовала стандартам, ни международным, ни индустриальным, не охватывала все этапы нашей работы. Кроме того, она не была связана с понятием качества. А мы хотим контролировать не только себестоимость проектов, но и их качество, разрабатывать более совершенные модели работы с партнерами.

Сегодня мы можем не только сами делать крупные проекты, но и передать часть методологии нашим партнерам.

Раньше мы не видели большой потребности ни в консалтинге, ни в системе управления проектами. Однако сейчас у нас появились клиенты, которые за это платят. Если прежде мы предлагали управление проектом как услугу и указывали ее стоимость (около 10% стоимости проекта), от нее отказывались. Теперь клиенты, потеряв время, средства и потратив нервы из-за плохого управления проектами, сами требуют этой услуги. Специалисты по управлению проектами — это самые квалифицированные и дорогие сотрудники компании. Они имеют уникальный опыт, огромный кругозор и умеют управлять.

CRN/RE: Как строится маркетинг системного интегратора?

Л. К.: Маркетинг системного интегратора строится точно так же, как маркетинг любого предприятия. Ничем особенным он не должен отличаться.

Просто нужно аккуратно применять весь инструментарий, который существует в маркетинге, отслеживать все циклы деятельности самой организации, рынка, услуг, которые на нем существуют. Хитрость заключается в том, что все это надо постоянно «мониторить».

В бизнесе системного интегратора пересекаются две маркетинговые стратегии. Для крупных клиентов — целевая «точечная» стратегия маркетинговой работы. Такому клиенту важны не столько сами продукты и технологические платформы, а системная интеграция как услуга, обязательно включая консалтинг, сопровождение, обеспечение гарантированного уровня качества проекта и т.д. Но системному интегратору "кушать хочется всегда", а "точечные" клиенты "срабатывают" с некоторой периодичностью и далеко не всегда так, как этого хотелось бы. Поэтому существует "перпендикулярная" продуктовая маркетинговая стратегия. Она более типизирована и ориентирована на более широкий сегмент рынка, ее цель — это так называемые "фоновые" продажи.

В пересечении двух этих историй надо точно соблюдать баланс, чтобы не свалиться в дистрибуцию "железа". С точки зрения клиентской истории это выглядит плохо. Зато хорошо выглядит с точки зрения ваших партнеров, которые будут применять в своих решениях ваши продукты, а не продукты конкурентов.

Важно, чтобы два этих вектора — клиентская и продуктовая истории — не тянули бизнес в разные стороны, а правильно суммировались.

CRN/RE: Считается, что конкурентная борьба системных интеграторов — дело скрытое, тайное, которое впору описывать в «шпионских» романах. Существуют ли какие-то правила, какая-то методология в данной сфере?

Т. Я.: Методология борьбы "АйТи" с конкурентами состоит в том, что мы предпочитаем играть в тех тендерах, где видим преимущества своего решения. Если нам удается доказать его уникальность, это автоматически дает нам шанс выиграть. В качестве примера я хотел бы привести недавний тендер, организованный крупным предприятием в Волгограде, где мы выступили со спектром решений. Здесь были и документооборот, и кадровая система, и внедрение приложений Oracle, и сетевая телефония. Наличие такого комплексного решения дало нам шанс вызвать у потребителя больший интерес, чем другие компании, решения которых выглядели более фрагментарно. Мы выиграли этот тендер, хотя с самого начала не попадали в число лидеров.

Подобная позиция дает нам уникальное преимущество: мы можем прийти на объект, где работают несколько тысяч человек, и от начала до конца разработать, установить и запустить всю ИС за строго определенный период времени. У нас одна из лучших на рынке команд, занимающихся сетевыми интеграционными проектами; пока небольшая, но перспективная команда, работающая в области консалтинга, достаточно сильная команда, которая внедряет ERP-системы, хорошая команда, занятая в сфере платежных систем. Это исключительно важно, ведь опыта создания комплексного решения в России почти ни у кого нет. Я не припомню случая, чтобы нормальная подсистема управления производством была бы внедрена полностью. Все существующие нельзя считать законченными. А у нас есть и возможности, и продукты, и мы уже работаем с рядом заказчиков над созданием подобных интегрированных систем. Хотя цикл разработки и внедрения таких решений не мал — несколько лет.

Игорь Лейпи: Раньше методики работы в тендерах не было, и чуть ли не каждый сотрудник компании строил собственную стратегию и политику. Кто-то играл на том, что предлагал законченное, универсальное решение, кто-то пытался использовать личные связи. Сейчас ощущается сдвиг в сторону формальных правил работы, и компании, которые их придерживаются, все чаще выигрывают. У менеджеров по продажам больших проектов есть несколько классических заблуждений. Главное выглядит так: "если я дружу с представителем заказчика Ивановым, то он мне поможет, и я — первый кандидат на победу". При этом сплошь и рядом такие деятели становятся причиной проигрыша в тендерах.

Сегодня у крупного заказчика решения никогда не принимаются единолично. Да, Иванов меня любит, зато Петров следит за тем, чтобы Иванов четко выполнял некий список требований, и если он отошел от этого на шаг, сигнал тут же идет руководству. Таким образом, чем формальнее компания относится к участию в тендере, тем больше вероятность добиться успеха. Никакие действия, связанные с лоббированием, не могут дать гарантию победы. На первый план выходит качество предложения. У нас сегодня достаточно широкий арсенал средств, чтобы выиграть в тендере, формально купив заявку и подготовив соответствующие документы. То есть чисто технологически. Стоит особо подчеркнуть, что в разряд основных конкурентных преимуществ системного интегратора выходит логистика.

CRN/RE: Кстати, все замечания со стороны ваших партнеров как-то связаны именно с логистикой. Как вы это объясните?

Т. Я.: У нас сегодня одновременно в работе 300 проектов. Согласитесь, это огромная машина. Управление производством в области проектов — это и есть та самая производственная логистика, частью которой является товарная логистика. Создание эффективной системы производственной логистики в целом — это сегодня для нас задача №1. Над ней сейчас работают наши специалисты, описываются все бизнес-процессы. В этом году мы сильно продвинулись в данном направлении, что отмечают все наши партнеры.

Разработка проектной логистики — сложной производственно-финансовой системы, ориентированной как на выполнение 300 проектов, так и на эффективную работу с дилерами, — задача нетривиальная. Один-два неудачно управляемых проекта способны привести к сбою системы, который дилеры воспринимают как проблему товарной логистики. На самом деле проблема заключается в модели управления 300 контрактами, которые одновременно выполняются, находятся в разных фазах, и часть из которых мы финансируем сами, потому что клиенты часто платят по факту поставки или реализации проекта.

Тем не менее проблема решается, и я думаю, что через полгода мы доведем нашу логистику до уровня, предлагаемого лучшими поставщиками в России.

CRN/RE: В самом начале Форума было вскользь сказано несколько слов о "новой" экономике. Предлагает ли "АйТи" какие-то решения в данной области, и что в этом смысле можно ожидать в ближайшее время в нашей стране?

Л. К.: В пересечении консалтинга и логистики лежит некая область, которую можно определить как технологии взаимодействия, скажем, интегратора с партнерами и вендорами. В одном из направлений нашего бизнеса — "АйТи-СКС" и активное сетевое оборудование — мы создали технологичную систему обращения партнеров к нам, и она сразу дала эффект. Эта система носит название "АйТи-РИТМ".

Как это ни парадоксально, но вендоры оказались не готовы к аналогичной работе с нами. После обращения к их ERP-системам с детерминированным заказом начинается сложная цепь согласований. Все делается на уровне личных контактов — телефонные разговоры, факсы, письма и т.д. Даже если с тобой работает грамотный сотрудник, все это плохо документируется, а документы теряются. Отсутствие жесткого автоматизированного регламента заметно снижает качество взаимоотношений и увеличивает время реакции, а в целом — себестоимость работ и снижает качество проектов.

Т. Я.: Применительно к России "новая" экономика — это, к сожалению, пока только миф. Она становится реальностью в развитых странах, где практически исчерпаны внутренние возможности компаний с точки зрения повышения эффективности бизнеса. Здесь уже внедрены корпоративные ИС, применяются развитые схемы мотивации, управления персоналом. Очевидно, что следующий шаг в направлении уменьшения себестоимости — повышение эффективности взаимодействия с внешними контрагентами. Надо сказать, что ничего принципиально нового здесь нет — это всего лишь реализация известных концепций, B2B-моделей, существовавших еще в 70-е годы. Именно тогда, например, компания General Motors автоматизировала работу своих субподрядчиков, применяя большие компьютеры и выделенные каналы. Словом, все это существовало и раньше, только технологии были настолько дорогими, что ими могли воспользоваться разве что наиболее крупные и богатые компании.

Снижение стоимости базовых технологий, появление дешевой транспортной среды — Интернета — привело к тому, что все это стало доступно для широчайшего круга предприятий и организаций. За рубежом на этом направлении сегодня сконцентрированы огромные усилия, ведь этап внедрения ERP-систем здесь давно миновал, и теперь настало время повышать эффективность работы с заказчиками, исполнителями, партнерами, цепочками поставок.

Для России в целом это пока не актуально. У нас еще далеко не исчерпаны внутренние резервы повышения эффективности работы предприятий, у которых впереди целый этап внедрения базовых систем автоматизации. Попробуй предложить подобное решение в городе, где плохо работает Интернет, а в компании, где трудится 10—20 человек, и компьютеров-то еще нет. Однако в компьютерной индустрии шаги в направлении "новой" экономики вполне возможны, потому что даже небольшие фирмы пользуются Интернетом, знают современные ИТ и адекватно реагируют на новые инструменты.

Нужно понимать, что B2B без стыковки с внутренней системой предприятия бесполезна. Возникает "человеческий" разрыв в информационной цепи, характеризуемый множеством ручных операций. Это приводит к резкому снижению эффективности, а, значит, применение самой технологии теряет смысл.

В России нормальной ИС, удовлетворяющей всем современным требованиям и готовой к стыковке с B2B, практически ни у кого нет.

Надо сказать, что в России стратегически правильные концепции реализуются всегда по-своему. Мне кажется, что у нас технологии B2B будут внедряться параллельно с автоматизацией предприятий, т. е. взаимоотношения с внешним миром будут меняться одновременно с внутренними преобразованиями.

Одна из возможных опасностей на этом пути кроется в отрицательной реакции потенциальных клиентов на отсутствие мгновенной отдачи от внедрения B2B-систем. В России внедрение таких решений будет тормозиться отсутствием внутренних корпоративных систем. А у нас все, что делается медленно, тут же дискредитируется.

CRN/RE: Судя по выступлениям на Форуме, компания "АйТи" стремится строить бизнес, основываясь на серьезных исследованиях, тщательно просчитывая все бизнес-процессы. А ваши партнеры?

Т. Я.: Сейчас в "Академии АйТи" разработаны очень серьезные курсы по бизнесу, в частности по маркетингу, планированию, управлению проектами. Кстати, инициатива в плане обучения исходит от партнеров. Они хотят учиться, а мы их в этом поддерживаем. Дело в том, что для нас очень важно выстраивание общего языка, общих процедур и правил работы с партнерами. Ведь следующий шаг очевиден — это внедрение у партнеров не только наших технологий, но и моделей управления. Тогда мы будем хорошо понимать друг друга, у нас будет меньше трений и споров. Текущий год был для нас "годом партнера", следующий мы хотим видеть "годом делового ПО и делового обучения партнеров".

CRN/RE: Любая компания — это не только производство, разработка или торговля, это еще и люди. Как себя чувствуют сотрудники "АйТи", как строятся их взаимоотношения друг с другом и с руководством, какие перспективы у них и у компании в целом?

Л. К.: Существует три важных вопроса, на которые должен ответить каждый сотрудник компании:

1. Интересует ли тебя твоя профессиональная деятельность, дает ли она тебе возможность расти?

2. Нравится ли тебе команда, в которой ты работаешь, люди, которые тебя окружают?

3. Устраивают ли тебя те мотивационные схемы, которые тебе предлагает компания с точки зрения удовлетворения элементарных потребностей?

Мы проводили соответствующие опросы в "АйТи", и большинство сотрудников отвечали осмысленно и утвердительно. Значит, наша компания — живой, динамично развивающийся организм.

Т. Я.: В России до сих пор владельцем фирмы считают управляющего финансовыми и товарными потоками, а не акционеров. Время первичного осмысления акционерного бизнеса, создания каких-то начальных моделей взаимоотношений между управляющими, акционерами, сотрудниками, на мой взгляд, уже прошло. И основная тенденция, которую я сегодня вижу, — это формулирование стратегии, которая была бы выгодна и компании, и сотрудникам, и акционерам.

Сегодня в качестве одного из возможных шагов в этом направлении мы рассматриваем, например, выход на IPO (первоначальное размещение акций — И. Л.) — возможно, это как раз то, что даст дополнительный толчок нашей компании. Будут привлечены инвестиции, а значит, будет хороший стимул для сотрудников, поскольку опционный план — это логичный план действий для акционеров. Это позволит нам уже сегодня включить в развитие компании очень много людей, которые раньше играли довольно пассивную роль.

При рассмотрении этой модели всем становится ясно, как должны измениться роли президента и вице-президентов. Очевидно, что крупнейшие акционеры не должны управлять публичной компанией. Я для себя вижу один путь — строить компанию, в которой управление замкнуто не на меня, а на совет директоров. А эта структура прозрачна и аудируема. И тогда, скажем, мой уход не повлияет на бизнес. Только такая компания может выйти на публичный рынок.

Месяца три назад мы выпустили обращение ко всем сотрудникам, где были описаны наши цели. Мы провели множество дискуссий, я регулярно встречаюсь с каждым подразделением. Мой план — поговорить со всеми и объяснить, почему это необходимо, объяснить, что руководство не собирается бросать компанию, а хочет сделать ее более стабильной, эффективной и не зависящей от конкретных людей.

Такая модель расшевелила людей и поставила само руководство в несколько иные рамки. Например, мы, понимая, что наши менеджеры — бывшие технари, и подчас не обладают необходимыми сегодня навыками управления, решили начать практически тотальное бизнес-обучение руководителей. Я сам учусь, и это позволяет мне каждого из управленцев тоже заставить учиться.

Я знаю всех, кто не желает учиться. Я поговорил с ними и объяснил, что все, кто в течение года не пройдет обучение на управленческих курсах, могут либо перейти на неуправленческую должность в процессе ротации внутри компании, либо заняться поиском другой работы. Нежелание учиться для меня означает несоответствие занимаемой должности.

Для меня это большой, трехлетний проект. Это самый сложный менеджерский проект, которым я занимался.