Изменения в структуре представительства корпорации Compaq Computer всегда отражают происходящие на рынке перемены, меняющиеся условия ведения бизнеса. Осенью прошлого года в московском офисе Compaq создано новое подразделение - группа развития бизнеса (Business Development Group). Чем вызвано создание новой структуры? Об этом по просьбе редакции рассказали ведущие менеджеры московского представительства Compaq Святослав Сорокин, руководитель отдела развития бизнеса и маркетинга, и руководитель отдела по работе с корпоративными заказчиками Михаил Башелеишвили.
CRN/RE: На смену какой структуре пришло вновь созданное подразделение - группа развития бизнеса?
Святослав Сорокин: Раньше существовало два самостоятельных подразделения: отдел по работе с корпоративными клиентами и отдел по работе с партнерами. Первый отвечал за работу по вертикалям - индустрия, финансы, государственный сектор; второй строил отношения с каждым конкретным дистрибьютором и отдельно с дилерами и системными реселлерами.
Михаил Башелеишвили: На сегодня в организации работы с клиентом произошли некоторые изменения, связанные с пересмотром функций соответствующего отдела и созданием группы развития бизнеса. Каждый менеджер теперь работает только с одним, максимум двумя крупными стратегическими заказчиками. Например, у нас есть менеджер, который работает с Центральным Банком и множеством его отделений, другой - с московским Правительством и со всеми его структурами, третий отвечает за Газпром и подчиненные ему организации. Перед менеджерами отдела не стоит задача увеличения числа клиентов и роста бизнеса "вширь", а организация более тесной работы с клиентом. Казалось бы, менеджер ограничен рамками одного заказчика, но он настолько глубоко погружен во внутреннюю инфраструктуру клиента, настолько хорошо знает его специфику, что может адекватнее оценить объективные потребности данного клиента и предложить решения, которые необходимы именно ему.
CRN/RE: Как же с этим справляется один менеджер?
М. Б.: Он не один. За каждым, работающим со стратегическими заказчиками, стоят несколько подразделений. Это группа персональных компьютеров, группа продуктов для корпоративного бизнеса, представляющая решения на базе серверов на платформе Intel, Alpha, Tandem и системы хранения данных, затем сервисная структура, которая объединяет подразделение сервисного обслуживания и отделение профессиональных услуг, которое предлагает решения и услуги в области ИТ-консалтинга и системной интеграции. И все эти структуры готовы поддерживать каждого менеджера. Он является контактным лицом, точкой входа для клиента, облегчая последнему работу с Compaq.
У клиента в свою очередь есть огромное количество различных служб, бизнесов, которые почти никак не связаны между собой. Наша задача - понимать бизнес клиента, планировать его и углублять, предлагая решения из различных областей.
CRN/RE: А кто отвечает за работу с теми клиентами, ИТ-потребности и соответственно ИТ-бюджеты которых не позволяют причислить их к группе крупных корпоративных клиентов?
C. C.: С такими клиентами работает группа развития бизнеса. Перед ней стоят две важнейшие задачи. Первая - это привлечение новых клиентов и рост бизнеса вширь. В отличие от работы с крупными клиентами, наша задача расширять и увеличивать объем продаж за счет увеличения числа клиентов. А вторая задача, на более длительную перспективу, заключается в том, чтобы довести взаимоотношения с клиентом до такого уровня, когда мы сможем участвовать в планировании его бизнеса и постепенно готовить его к переходу в разряд стратегических заказчиков.
В группе развития бизнеса работа менеджеров распределена по отраслевым вертикалям - промышленность, финансы, транспорт, связь, телекоммуникации и другие, в каждой из которых есть клиенты с разной степенью развития бизнеса. Менеджер, который отвечает за всю вертикаль, владеет ситуацией на курируемом им направлении рынка и, изучив специфику отдельно взятых клиентов, предлагает им востребованные на этом рынке решения, тем самым тиражируя их.
CRN/RE: Как отразились структурные изменения на деятельности отдела по работе с партнерами?
C. C.: В отношениях с клиентами, с которыми работает направление развития бизнеса, велика роль партнеров Compaq. Неслучайно, что отделы по работе с партнерами и развития бизнеса находятся в ведении одного и того же человека, оба отдела работают в тесном контакте.
Объединение этих двух структур внутри отдела по развитию бизнеса необходимо для того, чтобы вся информация и все инструменты воздействия на бизнес были сосредоточены в одних руках, в одной голове.
С другой стороны, существует возможность еще более активно использовать потенциал партнеров для решения задач, стоящих перед клиентами, которых хорошо знают в отделе развития бизнеса. Связи между клиентами и партнерами становятся все эффективнее, что в конечном счете приводит к расширению и укреплению бизнеса как тех, так и других.
Структура отдела по работе с партнерами в настоящее время представлена различными направлениями, одно из которых - это работа с дилерами и системными интеграторами, которые предлагают решения на платформе Intel. Цель этого направления - обеспечить поддержку партнеров при работе с клиентом.
Второе направление связано с платформой Alpha. Здесь работа с партнерами требует иных подходов в силу специфики техники и процесса принятия решения для ее приобретения. В качестве сервисной организации как для группы по развитию бизнеса, так и для отдела по работе с партнерами выступает отдел маркетинга.
Кроме того, при подразделении развития бизнеса существует группа логистики. Это функциональный узел, который обеспечивает техническое взаимодействие и координацию работы по проектам. Люди в этой группе обеспечивают тыл менеджера, который работает с заказчиком.
Далее. Существует подразделение технической поддержки, деятельность которого распространяется и на отдел по работе с корпоративными заказчиками, и на отдел по развитию бизнеса. Это общий ресурс.
CRN/RE: И все же: почему возникла необходимость перейти от старой структуры организации работы с клиентами к новой? Чем конкретно, с точки зрения изменения подхода к заказчику, это было вызвано?
М. Б.: Здесь было бы уместно рассказать об уровнях бизнеса, которые продиктовали появление новой структуры работы с клиентами. В понимании Compaq как корпорации есть четыре слоя бизнеса, каждый последующий объемнее другого. Самый высокий, который по существу не представлен в России, измеряет свои обороты в миллиардах долларов и объединяет так называемые Global Accounts или мультинациональные компании. В качестве примера можно привести компанию Procter&Gamble.
Следующий слой - это так называемый Named Accounts, который является предметом заботы отдела по работе с крупными корпоративными клиентами, потом идет так называемый Business Development - за работу с клиентами этого уровня отвечает отдел развития бизнеса. И последнее - анонимный бизнес, который курирует партнерская сеть.
CRN/RE: Как реорганизация отразилась на работе представительства?
C. C.: Произошел совершенно очевидный сдвиг на рынке в сторону законченных решений. Задача производителя, который позиционирует себя как лидера на рынке информационных технологий, заключается не столько в поставке оборудования, сколько в комплексном решении задач, стоящих перед клиентом. Мы должны двигаться вглубь в отношении проблем заказчика и решать их вместе с ним. Спектр наших услуг, именно услуг и законченных решений, разрастается, и в этом нам помогает опыт работы Digital, который был в свое время крупнейшим в мире системным интегратором с собственным производством для обеспечения собственных проектов.
Нынешняя структура - это результат того, что мы, с одной стороны, должны идти глубже, решая проблемы наших заказчиков, а с другой - развиваться вширь, увеличивая их число.
CRN/RE: Отражает ли мировые тенденции сдвиг на российском рынке, о котором вы говорили и который привел к структурным изменениям в московском представительстве?
М. Б.: Естественно. Есть некоторые данные, которые касаются мирового рынка и которые говорят о том, что если взять информационно-технологические бюджеты компаний в целом, то из них 3/4 приходятся на так называемый Enterprise Business. Это поставка решений, проектный подход.
Если вернуться к бизнесу Compaq, то сейчас Enterprise Business составляет порядка 60%.
Эти официальные цифры в определенном смысле иллюстрируют то рыночное воздействие, которое стало причиной структурных изменений. Важное значение имеет тот факт, что большинство крупных компаний в РФ - это холдинги. Если взять в качестве примера нашего типичного большого заказчика - МПС, то внутри МПС существуют подразделения, которые решают как транспортные задачи, так и телекоммуникационные. К какой вертикали его отнести?
Это же относится и к Газпрому, который имеет массу дочерних компаний, от добывающих до масс-медиа.
Исходя из этого, менеджеру, который ведет конкретного клиента, необходимо понимать, что он работает со всем холдингом, а не с отдельной индустрией, а потому он должен уметь предложить решения как из одной области, так и из другой.
Учитывая, что холдинговая структура чрезвычайно популярна в России, можно с уверенностью сказать, что найти партнера на рынке, который обладал бы экспертизой и решениями, с одной стороны, для добывающей промышленности, для разработки и эксплуатации нефтяных и газовых месторождений, а с другой - для банковской структуры, практически нереально. Единственный, кто может взять на себя такое объединение, - это собственно сам производитель, обладающий ресурсами по предоставлению услуг. Он может привлекать субподрядные организации, консолидировать и мировые ресурсы, и локальные, и местных разработчиков, и западных.
Два наиболее типичных примера наших международных партнеров, к которым мы чаще всего обращаемся и с которыми работаем с большим удовольствием, - это Oracle и SAP. Они весомо присутствуют на российском рынке, активно ведут бизнес. Что касается местных разработчиков, то они нас интересуют как проводники в ниши рынка.
CRN/RE: Изменился ли численный состав представительства? Потребовалось ли привлечение новых людей?
C. C.: Да, в Compaq сейчас появились новые сотрудники как в отделе по работе с крупными корпоративными клиентами, так и в группе по развитию бизнеса. Произошло перепрофилирование многих сотрудников. В новой структуре будет 41 специалист, в отличие от 12 - в старой.
М. Б.: Существует еще один аспект, связанный с развитием средств коммуникации и позволяющий высвободить людские ресурсы. В век электронного бизнеса появилась возможность формализовать информацию и сделать ее доступной для любого человека, как внутри компании, так в определенной степени и снаружи, для партнера и для заказчика.
CRN/RE: Значит, при решении кадровой задачи Compaq использовал исключительно внутренние ресурсы?
C. C.: Не совсем так. Конечно, часть людей мы переориентировали, но пришли и новые сотрудники: Михаил Башелеишвили возглавил отдел по работе с крупными корпоративными заказчиками, Ирина Милушкина работает с предприятиями нефтегазового комплекса, Николай Исаков - с крупными клиентами телекоммуникационной отрасли.
CRN/RE: Изменились ли объемы работы представительства с клиентами напрямую и через партнерскую сеть?
C. C.: Мы все равно работаем через партнерскую сеть. На самом деле все очень просто. Наша задача заключается в том, чтобы предложить клиенту решение и добиться того, чтобы это решение отвечало требованиям заказчика, подходило по стоимостным параметрам, а клиент выбирает себе наилучшего поставщика. Решение этих задач как было прерогативой партнерской сети, так и осталось. На мой взгляд, для партнеров взаимодействие Compaq напрямую с клиентами в ряде случаев просто необходимо для облегчения их работы.
М. Б.: Я хочу затронуть достаточно деликатную тему: как снизить зависимость компании-клиента от одного отдельно взятого поставщика. Для этого есть масса инструментов, в частности проведение тендеров. Это самый простой способ. Но есть еще такое понятие, как ответственность за решение.
Если местная компания, которой всего год "от роду", берет на себя ответственность за какой-либо проект, то порой нет гарантии, и статистика это доказывает, что эта компания не пропадет через два-три года - неудачно сложились какие-то обстоятельства, прошел очередной кризис...
CRN/RE: Вендор в данном случае выступает как некий гарант?
C. C.: Вендор является гарантом в любом случае.
М. Б.: Более того, те партнеры, с которыми мы работаем, уже прошли, если так можно выразиться, естественный отбор, поэтому можно с уверенностью сказать - они делают лучше других, быстрее других, с меньшими затратами.
CRN/RE: Какие проекты являются прерогативой партнерской сети?
C. C.: Если проект состоит из пяти серверов и ста клиентских мест, то он не входит в сферу деятельности структуры, работающей с крупными корпоративными клиентами и группы по развитию бизнеса. Это чисто канальный бизнес. Наше влияние в данном случае может коснуться тендерной ситуации между двумя поставщиками, для того чтобы обеспечить оптимальные ценовые условия.
Предметом внимания отдела по работе с крупными корпоративными заказчиками являются примерно 200 крупнейших компаний на территории России, у отдела развития бизнеса - больше 1000, в то время как партнерская сеть взаимодействует с 800 тыс. компаний.
CRN/RE: Итак, новая структура создана. Каковы ее перспективы?
М. Б.: В мире нет ничего постоянного, и возможно, что через год мы будем говорить о еще более совершенной структуре. Важно, что все изменения в Compaq - следствие, а не причина, т. е. не структура подстраивает под себя бизнес, а развитие бизнеса диктует изменение структуры.
