CRN/RE: Основные факты, касающиеся слияния IBS и «Борлас», достаточно известны. Расскажите, пожалуйста, об идеологии этого объединения.
Сергей Мацоцкий: Очень важно понимать следующее: слияние состоялось в 2007 г., а значит, обсуждалось еще раньше — в 2006 г. Тогда был совершенно другой исторический момент, другие условия: ИТ-рынок рос очень быстро и все компании строили амбициозные, «уходящие в небо» планы. К тому времени кризис 1998 г. стал историей. Мы видели, как в других отраслях крупные игроки скупали активы — тогда все этим занимались.
Наше объединение сопровождала вполне четкая идея — создать национального лидера в области системной интеграции и ИТ-услуг. Мы видели, что такого безусловного лидера на рынке нет, и считали, что это место может занять российский игрок, наша компания.
Ведь если посмотреть на европейский, скажем, рынок, то там в большинстве стран ведущие позиции на ИТ-рынке занимает несколько глобальных компаний — Accenture, CSC, EDS, IBM, Cap Gemini, Ernst & Young и др. В то же время есть ряд примеров «национальных чемпионов», когда лидирует локальная компания. Например, Indra Sistemas в Испании или Tieto в Финляндии. Мы считали, что российский рынок пойдет по второму пути.
Эта идея и была основой нашего слияния с «Борлас». Мы понимали, что «национальный чемпион» — это масштаб, и «размер имеет значение». По этой логике и в реалиях 2007 г. это выглядело как правильное решение.
С точки зрения участников, сделка была не случайной — мы видели, что у нас с «Борлас» взаимно дополняющие друг друга зоны деятельности по клиентскому покрытию: в тех отраслях, где мы сильны, они почти не работали; те отрасли, где развернулись они, нельзя было назвать нашей сильной стороной. То же можно отчасти сказать и о технологиях, хотя здесь не следует ситуацию упрощать: мол, IBS — это SAP, а «Борлас» — это Oracle. У «Борлас» действительно были сильные позиции в области внедрения бизнес-приложений Oracle, в то время как IBS — это исторически не только внедрение SAP, а гораздо более широкий спектр продуктов.
CRN/RE: Слияние оказалось неудачным. Чем это объясняется? Можете ли вы назвать какие-то конкретные ошибки, совершенные руководством объединенной IBS?
С. М.: Я бы уточнил, что слияние состоялось, было завершено. Возникает вопрос, что считать удачей, а что неудачей. Все-таки мы, в отличие от других подобных примеров на нашем рынке, реально смогли провести настоящее операционное слияние. В других случаях, о которых мы знаем, обычно остаются две отдельные компании, которые объединены общими акционерами. У нас уже примерно через год после сделки были построены единые оргструктура, менеджмент, бизнес-процессы, единые информационные системы.
Безусловно, слияние — очень сложный процесс. Мы все слышали и читали в книжках, что только 30% слияний оказываются успешными. Но пока ты сам не пройдешь все это, не понимаешь все глубинные нюансы процесса. Я могу сейчас признать, что недооценка многих аспектов, особенно связанных с человеческими отношениями и психологией, точно имела место. Мы столкнулись с неожиданными для себя вопросами.
Например, понятно, что при слиянии надо как-то поделить зоны ответственности менеджмента. Есть две группы менеджеров с понятными амбициями, и из них нужно создать одну команду. И решения, которые приходится принимать, — непростые. Скажем, есть два финансовых директора — надо выбрать одного.
Как я теперь понимаю, наверное, одна из ошибок, допущенных в процессе объединения, состояла в том, что менеджерские команды были недостаточно вовлечены в поиск взаимоприемлемых решений. Мы принимали решения вместе с Алексеем Ананьиным, а надо было, наверное, делать это более демократично, привлекать всех к обсуждению. Тогда каждый бы понимал, почему принято то или иное решение, и не возникло бы ощущения, зачастую несправедливого, что его «сдали». Мне кажется, со стороны»Борлас»эта «нехватка демократии» проявлялась в меньшей степени, потому что там основные менеджеры — они же акционеры, а со стороны IBS — в большей.
Вторая ошибка была в том, что, конечно, наблюдался некий романтизм. Это действительно была очень амбициозная сделка, которую нам всем хотелось образцово провести и закончить. Сейчас я думаю, что мы поторопились с самим процессом операционного слияния. Если мне не изменяет память, IBM поглощала Lotus чуть ли не семь лет, и теперь я понимаю, почему. Мы спешили завершить объединение, так как в конце 2008 г. планировалось IPO. Конечно, в итоге мы получили какие-то бенефиты, но возникли и проблемы, особенно на почве столкновения человеческий культур и традиций.
Подводя итог и формулируя некий основной урок, извлеченный мной по прошествии этих пяти лет, могу дать совет: не торопитесь с полным слиянием!
CRN/RE: Можно ли сказать, что причиной начавшегося разлада в объединенной компании стал кризис? Или он просто ускорил этот процесс, который и так бы произошел?
С. М.: Я уже упомянул, что точкой в процессе объединения должно было стать IPO объединенной компании, которое мы планировали на конец 2008 г. Оно должно было зафиксировать наши позиции в качестве «чемпиона» российского рынка. Это действительно важный шаг, качественно другое состояние бизнеса, и я думаю, что для «Борлас» это было даже более важно, чем для IBS. Мы, как Группа IBS, уже были к тому времени публичной компанией, а для акционеров «Борлас» это должно было стать новым важным опытом.
К осени 2008 г. у нас уже было все готово для размещения. Все ждали IPO, понимая, что это будет новый масштаб, новое качество бренда, деньги, гордость, реализация мечты о «национальном чемпионе». И вдруг стало понятно, что этим планам не суждено сбыться. Кризис, IPO неактуально, это стало крушением надежд, разочарованием.
Я абсолютно убежден: если бы не кризис 2008 г., мы вышли бы на IPO, и ситуация сложилась бы совсем по-другому. Не случись кризиса — не было бы и разлада. Да, оставались бы отдельные проблемы, противоречия, кто-то наверняка ушел бы, как это бывает при любом слиянии. Но кризис все сильно обострил.
CRN/RE: Словом, это не было разочарованием друг в друге?
С. М.: Я не думаю, что можно говорить о разочаровании. Мы взрослые люди и понимаем, что это бизнес и в сделке у каждого свои интересы. Разочарование было в основном в общей ситуации и в смелых планах, которые строились изначально. К какому-то недопониманию между собой мы были готовы, но к глобальному — не готовились. А оно произошло, и в неустоявшейся «семейной жизни» начался раздрай. Наверное, это был главный фактор, приведший к тому результату, к которому мы пришли.
CRN/RE: Как конкретно выглядело управление объединенной компанией в период кризиса на рынке?
С. М.: Для нас кризис оказался довольно тяжелым. Мы самая большая компания на рынке, если считать не по оборотам (понятно, что на продаже оборудования можно сделать любые обороты, но у нас другой бизнес), а по численности персонала. У нас в тот момент работали почти 3 тыс. человек. Грянул кризис, бюджеты и рынок «схлопнулись» вдвое. А нам надо каждый месяц людям выплачивать зарплату. В нашем сервисном бизнесе есть такая специфика — большие постоянные издержки, в основном затраты на персонал. И при наших масштабах это было особенно тяжелой проблемой.
Да, приходилось принимать жесткие решения, были снижены зарплаты, кого-то пришлось увольнять, но тогда это делали все. Эти решения принимались совместно, и Алексей Ананьин принимал в этом процессе активное участие. Однако ситуация сложилась экстремальная, решения надо было принимать быстро, это был и с точки зрения управления, и эмоционально сложный момент. Словом, кризис-менеджмент в полном смысле этого слова. И в этот момент паритет в полномочиях, наверное, нарушился. Во-первых, IBS была крупнее, во-вторых, я занимал главные исполнительные должности — председатель правления и гендиректор, а это значит, именно на мне лежала формальная ответственность. В результате роль кризис-менеджера в большей степени легла на меня. Наверное, Алексею, который тоже очень сильный и амбициозный руководитель, ощущать такое было не комфортно. Но в любом случае это не добавляло оптимизма во взаимоотношениях.
CRN/RE: Насколько велики были сокращения персонала в период кризиса? Именно на этой почве возникли разногласия? С чем вы не могли согласиться?
С. М.: Я думаю, что в целом по итогам кризиса мы потеряли около 15% сотрудников. Кого-то уволили, кто-то ушел сам, так как были резко сокращены зарплаты, бонусы, социальные пакеты и т. д. Вряд ли здесь могли быть к нам какие-то претензии со стороны коллектива «Борлас», потому что наш подход был абсолютно одинаков по отношению ко всем. Здесь не могло быть какой-то избирательности, потому что к тому времени слияние уже завершилось и сотрудники «Борлас» были распределены между множеством подразделений внутри IBS, между ними не было никакого различия.
CRN/RE: Почему же в какой-то момент произошло отделение?
С. М.: Здесь важно понять одну вещь — это не откат к ситуации 2007 г., тогда объединились, а теперь разделились. Нельзя ставить знак равенства между той «Борлас», которая в 2007 г. вошла в объединенную компанию, и той командой, которая ушла в 2012 г. Сейчас целый ряд практик, пришедших к нам вместе с «Борлас», продолжают работают в IBS. Я напомню, что в 2007 г. «Борлас» при объединении с IBS насчитывал порядка 700 человек. Сейчас вместе с Алексеем Ананьиным ушло порядка 200. Да, какое-то число людей мы потеряли в кризис. Но тем не менее я думаю, в оставшихся практиках сейчас работает не меньше людей, чем ушло.
Что касается самого разделения — просто в какой-то момент некоторые ограничения юридического характера закончились, и Алексей сказал, что хочет вести бизнес так, как он считает правильным, не хочет чувствовать себя некомфортно, все время что-то с кем-то согласовывая. Его никто не выдавливал, здесь не было конфликта или ссоры. Безусловно, сказывалась усталость друг от друга, от тяжелого кризиса, от каких-то споров, такое неизбежно. В конце концов, нам обоим по 50 лет, мы почти одногодки. Уже хочется делать то, что тебе по душе, а не то, что не нравится, даже если это правильно. У нас сохраняются конструктивные деловые отношения, я отношусь к Алексею с большим уважением и надеюсь, что он ко мне тоже. У нас остаются совместные контакты, общие заказчики, проекты, в которых участвуют и IBS и «Борлас», мы продолжаем работать и взаимодействовать.
Миф о конфликте между нами был раскручен одним изданием, как мне кажется, совершенно на пустом месте. Даже то памятное собрание, на котором выступили мы с Алексеем перед сотрудниками и предложили желающим остаться в IBS или уйти в новую компанию, — ситуация, конечно, необычная. Но собрание было довольно мирным, это был откровенный разговор с коллективом. Такие встречи вполне характерны для сложившейся в компании открытой и демократичной корпоративной культуры. Не было никакой интриги и такого градуса конфликта, как кто-то писал со слов «анонимных источников».
CRN/RE: Как вам удалось поделить клиентов?
С. М.: Была буквально пара заказчиков, по которым ситуация сложилась неоднозначная. В этих случаях мы встречались, разбирались, договаривались — здесь для нас основным оставались интересы клиентов. Все остальные ситуации разрешились естественным путем — где-то это были клиенты, с которыми исторически работал «Борлас», где-то с заказчиком работала команда, целиком перешедшая в «Борлас», так что с ними было все понятно. В ряде случаев было нужно уладить определенные формальности по переводу контракта в другую компанию, но всё это технические моменты. В целом же, мне кажется, важнейшее достижение — это то, что в результате нашего развода не пострадал ни один клиент. Во всяком случае я об этом не слышал.
CRN/RE: Что приобрела и что потеряла IBS в результате сделки и развода с «Борлас»?
С. М.: Если говорить о команде, есть несколько крупных практик, которые у нас появились или серьезно усилились. Безусловно, у нас остается практика Oracle EBS — понятно, что значительная часть специалистов ушла, но у нас остаются и проекты, и консультанты в Департаменте бизнес-приложений и технологий Oracle. Сейчас этот департамент возглавил Андрей Чернецкий, хорошо разбирающийся и в технологиях Oracle, и в развитии технологических практик. У нас продолжает работать очень сильная практика HR-консалтинга, которая вошла в Департамент решений в области управления персоналом. Еще одна крупная практика занимается всем спектром интеграционных решений на платформах Oracle — сейчас она стала частью Департамента интеграционных решений. Продолжает работать в IBS команда внедренцев Siebel CRM. Сохранился отдел специалистов по внедрению Oracle Identity Management, который сейчас превратился в направление технологий информационной безопасности. Плюс есть ряд других направлений, групп, конкретных людей, которые «растворились» в других наших структурах, в соответствии с их специальностями.
Понятно, что серьезно сократилась ERP-практика Oracle, и мы будем ее растить и развивать. Но хочу сказать, что развивать ее в прежней классической модели нам не очень хочется. Я думаю, что сейчас самое время скорректировать приоритеты. Когда мы работали вместе с Алексеем, у нас возникали серьезные дискуссии на этот счет. Мне кажется, с одной стороны, Oracle сильно уступает SAP в России на рынке «классических» ERP-систем. С другой стороны, у Oracle сейчас есть целый ряд уникальных технологий, которые для рынка и для будущего намного более конкурентны и интересны.
Я имею в виду прежде всего все, что связано с Oracle Exa-стеком: Exadata, Exalytic, Exalogic. Мы начали развивать это направление еще года полтора назад, и в этом году видим колоссальный прорыв.
Также у Oracle сейчас только-только появляются совершенно новые разработки в области бизнес-приложений, то, что называется Oracle Fusion. И мы перестраиваем и развиваем свои практики, ориентируясь именно на новые решения.
CRN/RE: Насколько при вашем разводе пострадали интересы акционеров IBS Group?
С. М.: Судя по курсу акций, который на это не отреагировал, они не пострадали.
CRN/RE: Что было самым неприятным, болезненным?
С. М.: Процесс расставания с людьми, конечно. На уровне акционеров и топ-менеджмента всё прошло спокойно и понятно. Но, как обычно, чем дальше от центра принятия решений и чем больше людей вовлечено, тем больше искрит. Для людей любые серьезные организационные изменения болезнены и некомфортны, причем это касается как слияний, так и разделений. Люди всегда нервничают; кто-то кого-то агитирует: «пойдем с нами», «оставайся». Это понятная эмоциональная реакция, но она никак не связана с обидами или проблемами.
За эти полгода мне пришлось встречаться с большим числом людей, которые ушли из IBS, и мне кажется, даже на уровне рядовых сотрудников не было больших обид. Это именно то, чего мы хотели добиться. В частности, мы сразу договорились с Алексеем, что все сотрудники получают положенные бонусы независимо от того, уходят они или остаются. Мне кажется, это важное решение сразу показало, что мы не разделяем людей на своих и чужих, с уважением относимся к их выбору. Насколько я знаю, и на рынке об этом не было негативных высказываний.
CRN/RE: Процесс развода, конечно, очень неприятный. А результаты тоже неприятные? Осадок остался?
С. М.: Я отношусь к произошедшему спокойно и других призываю относиться так же. Вообще не вижу повода говорить о каком-то «осадке». Мне кажется, что все это — нормальная житейская история. Конечно, она достаточно экзотическая для российского рынка, сложная в эмоциональном плане, но абсолютно рабочая с точки зрения цивилизованного ведения бизнеса. Да, в нашей истории случился такой эпизод — мы перелистнули страницу.
Сейчас меня, честно говоря, больше интересует, как чувствует себя экономика и куда в связи с этим будет двигаться ИТ-рынок.
CRN/RE: Получается, что для Алексея Ананьина одной из главных причин разрыва, если не самой главной, стало изменение стратегии: если сначала в рамках IBS Group основная ставка делалась на компанию IBS и ее IPO, то пару лет назад на первый план выдвинулась Luxoft, ее IPO и дальнейшее развитие. Стратегия действительно изменилась?
С. М.: Просто так случилось, что именно сейчас Luxoft внутри Группы IBS демонстрирует лучшие показатели роста; это связано с текущей рыночной конъюнктурой. Стратегия IBS состоит именно в том, чтобы построить устойчивый и прибыльный высокотехнологический бизнес, поэтому в 1999 г. мы и создали Luxoft, сделав соответствующие выводы по итогам кризиса. Когда у нас в стране все падало, западные рынки росли. Поэтому создать вторую часть бизнеса для работы на зарубежный рынок, чтобы защититься от рисков в России, было логично. Собственно, наш расчет подтвердился в 2008–2009 гг., когда в России ИТ-рынок упал вдвое, а Luxoft росла как на дрожжах. Сегодня в ней 6 тыс. человек, и пределов роста пока не видно. Успешное IPO компании Epam Systems прекрасно показывает, что в этой области есть гигантские перспективы. А российский ИТ-рынок, к сожалению, пока находится в не самом благополучном состоянии.
У нас нет особого отношения ни к одному из сегментов бизнеса — мы тратим много усилий и на развитие интегратора IBS, и на Luxoft, хотя в тот или иной момент какие-то бизнесы показывают себя как более успешные. Понятно, успехи Luxoft могут вызывать у нас, как у компании IBS, определенную здоровую ревность. Для акционеров «Борлас» это могло быть еще одним поводом испытывать неудовлетворенность, так как они стали акционерами ИТ-интегратора IBS, а не Группы IBS в целом, и для них этот фактор защищенности бизнеса за счет диверсификации не работал.
CRN/RE: Недавно в печати было опубликовано мнение аналитиков «Уралсиб Кэпитал», полагающих, что компания IBS как интегратор исчерпала свой потенциал роста и что 87% стоимости IBS Group приходится на Luxoft.
С. М.: Что касается этого отчета, мы видим серьезные изъяны в методике, по которой аналитики проводили свою оценку. Кроме того, отчет подготовлен без учета результатов 2011 финансового года, поскольку полные данные будут опубликованы только в конце июля. Но я могу сказать, что результаты, которые мы представим, опровергают выводы аналитиков о бизнесе IBS. При сохранении высоких темпов роста мы серьезно нарастили уровень прибыльности, это главный результат. Я думаю, после выхода аудированных финансовых результатов аналитики скорректируют свою модель и прогнозы.
CRN/RE: Как уход «Борлас» скажется на обороте IBS?
С. М.: У нас есть прогнозы на 2012 г., но я не хочу называть точных цифр. Мы ожидаем, что выручка будет расти, при этом темп роста будет несколько ниже, чем в прошлом году. Однако это не связано с уходом «Борласа», это связано преимущественно с ситуацией неопределенности в экономике и общим замедлением ИТ-рынка.
