ИТ-руководитель как пример актуальности принципов Лоуренса Питера

Многие замечали, что после повышения по службе люди меняются. Иногда эти метаморфозы могут принести пользу компании, а иногда, наоборот, привести к снижению эффективности работы. И дело совсем не в звездной болезни. «Склонность к формализации работы, постоянное изобретение бюрократических правил, требование от подчиненных точнейшего их соблюдения, даже вопреки объективной целесообразности» — это признаки «синдрома конечной остановки». Он, как считал Лоуренс Питер, проявляется в тот момент, когда «работник поднимается до уровня своей некомпетентности». Рассуждая на эту тему, консультант, руководитель группы подбора персонала кадрового центра «ЮНИТИ» Вера Анисцына замечает, что именно данный синдром становится причиной увольнений многих управленцев, в том числе в ИТ-сфере.

Чувство собственной некомпетентности

В своей ежедневной практике консультанты кадрового центра «ЮНИТИ» постоянно сталкиваются с кандидатами на управленческие позиции в ИТ-сфере, которых изначально можно запо­дозрить в смене работы из-за некомпетентности, прояв­ленной на предыдущем месте. Признаками этого могут служить:

• достаточно длительная работа в компании на какой-либо должности и сравнительно быстрый уход после повышения;
• размытые обоснования своих достижений и объяснения причин смены мест работы;
• нежелание (без аргументации) предоставлять контакты рекомендателей;
• отсутствие фактов, цифр, а также попытки избежать ответов на конкретные вопросы;
• ориентация в поиске работы на более низкие должности либо в менее крупные организации.

Более глубокая оценка кандидата в большинстве случаев по­зволяет подтвердить опасения. Человек может быть прекрасным специалистом, но его управленческие компетенции не соответствуют уровню руководящей пози­ции, которую он занимает на нынешнем месте работы. А надо заметить, что большинство из кандидатов — дейст­вующие управленцы.

Декомпенсированный импульс

Как правило, поиск работы слабые управленцы начинают са­мостоятельно — не дожидаясь увольнения. Это доказывает еще один вывод Лоуренса Питера о том, что менеджера, который оказался некомпетентен в новой должности, обычно не понижают и не увольняют. У автора это звучит так: «Компетентные работники, которые сами подают в отставку, встречаются чаще, чем некомпетентные, которых увольняют».

На практике обычно все происходит подобным образом. Компании, перед тем как начать поиск нового сотрудника, необходимо решить вопрос со старым неэффективным. При этом вышестоящее руководство сначала должно признаться (хотя бы самому себе), что приняло неверное решение, назначив данного специалиста на эту должность. Далее выбираются два пути решения. Первый — увольнение. Однако если сотрудник поднимался в компании по карьерной лестнице, то это значит, что он хорошо показывал себя на предыдущих позициях. Следовательно, его увольнение приведет к потере квалифицированного специалиста. Именно поэтому сотрудника, с которым не могут попрощаться, предпочитают перевести на другую должность (возможно, этого же уровня или чуть выше), на которой он будет наименее вреден.

Но для этого решения необ­ходимо наличие подходящей вакант­ной позиции в компании, что бывает далеко не всегда. Вот и получается, что зачастую неэффективный управленец остается на своем месте. И каждый такой руководитель, достигнув позиции, на которой становится неэффективным, начинает тормозить работу компании, что, согласно выводам Лоуренса Питера, в конечном счете может привести к деградации.

Система самоуничтожения

Безусловно, на практике многое происходит не так, как в теории, и до критической точки деградации доходят лишь небольшие замкнутые организации. Однако оценка пула кандидатов ИТ-управленцев дает почву для серьезных опасений. Рассмотрев принципы, по которым происходит развитие карьеры сотрудников в ИТ-компаниях, можно заметить, что отсутствие оценки управленческого потенциала специалистов становится в конечном счете причиной снижения эффективности работы не только отдельных подразделений, но и компаний в целом.

Если обратиться к усредненной схеме карьерного роста программиста, то получится такая цепочка: разработчик ПО — ­ведущий разработчик (Senior Developer) — руководитель проектной группы (Team Leader) — менеджер проекта (Project Manager) — заместитель ИТ-директора — ИТ-директор. Проследив этот путь, можно понять, что при переходе к вышестоящей должности акцент смеща­ется от технических навыков к личностным компетенциям (способность делегировать полномочия, работать в режиме многозадачности, коммуника­бельность и т. п.).

Сложность в том, что современное понятие карьерной лестницы подразумевает переход от подчиненной к руководящей должности. Однако ру­ко­во­ди­тель — это уже другая наука и область знаний. И специфические коллективы, к которым как раз относятся ИТ-компании, ярче демонстрируют применимость теории Питера на практике. Здесь, как правило, руководителями становятся люди, доказавшие свою компетентность в работе, а уже потом они демонстрируют (или не демонстрируют) свою состоятельность как уп­равленца.

Таким образом, попытки вырастить руководителей внутри организации часто приводят к плачевным результатам. Эффективные специалисты-исполнители далеко не всегда обладают тем типом мышления и руководствуются теми видами мотивации в работе и общении, которые позволяют людям становиться хорошими руководителями.

Достигая определенного уровня профессионального развития в конкретной области знаний, специалист становится достойным быть «учителем», наставником для более юных сотрудников, не накопивших еще столь богатого багажа знаний и опыта. Но наставник не обязательно является руководителем. Организации по ошибке помещают сотрудника в новую роль, при этом такое решение основывается на качестве выполнения текущей работы. Этим объясняется то, что многие руководители не готовы взять на себя ответственность за результат, который зависит от других людей, отрицательно воздействуют на свой персонал (либо относятся индифферентно), не готовы стать лидером в своей команде.

Как правило, перемещение на управленческую должность (поскольку оно подразумевает повышение заработной платы) считается подарком для сотрудника. И уже его задача — оправдать доверие и проявить себя. При этом забывается, что новый статус требует от специалиста совершенно иных личностных качеств по сравнению с исполнительской должностью. Среди них четкое целеполагание, стратегическое видение, стремление к самосовершенствованию, организаторские способности и лидерские качества, способность к убеждению. Но в организациях, как правило, не предполагается какая-либо помощь молодому руководителю, его обуче­ние — и он остается один на один с новыми задачами и ответственностью. Несмотря на то что в последнее время в HR-среде стали все активнее обсуждаться методы управления перемещениями в организациях, в основу которых положен успешный опыт таких компаний, как American Express, General Electric, Johnson & Johnson, ­Pfizer, проблема до сих пор остается актуальной.

Так, эксперты «ЮНИТИ» провели анализ компетенций кандидатов на управленческие позиции, являющихся дейст­вующими руководителями в ИТ-компаниях. Оказалось, что примерно в половине слу­чаев соискатели не могли про­демонстрировать тот набор личностных характеристик и управленческих навыков, которые запра­шивают работодатели.

Причина в том, что, занимаясь профессиональным разви­тием персонала, большинство ИТ-компаний отдают предпочтение внешним курсам и сертификации для технических специалистов по программным и аппаратным продуктам и решениям. В то время как бизнес-образование дают своим сотрудникам лишь единицы работодателей. Одновременно, рассматривая кандидатов на повышение, компании крайне редко оценивают их управленческий потенциал. Безусловно, проводить ассейсмент-центр для каждого пре­тендента, особенно на вакансию линейного руководителя, не могут себе позволить даже крупные «состоятельные» компании. Тем не менее HR-специалист в ходе беседы может оценить ряд факторов, которые позволят отфильтровать заведомо неудачные кандидатуры и сделают реше­ние о назначении более взвешенным.

Итак, сигналами о «незрелости» претендента могут стать:

1. Слова о том, что ему сложно бороться со стрессом, жалобы на постоянную нехватку времени, периодические приступы бессилия перед обстоятельствами, частые хронические и простудные заболевания.
2. Затруднения в ответах на вопросы о ценностях и личных целях кандидата. А также ориентация на заведомо недостижимые цели.
3. Часто возникающие в его работе задержки, которые он объясняет «неорганизованностью» коллег, клиентов, партнеров.
4. Острая негативная реакция на изменения в бизнес-процессах и бизнес-технологиях.
5. Попытки всеми способами ответить отказом на просьбы ­помочь новому сотруднику или взять себе стажера.
6. Рассказы о сложном, конфликтном коллективе или, наоборот, полное отсутствие интереса к жизни коллег.
7. Отсутствие предложений по усовершенствованию своей работы.
8. Объяснение причин неудач в работе тем, что его предложения не были услышаны или правильно поняты.

Параллельно нужно оценить качественные изменения компетенций, возникающие при переходе специалиста, — провести сравнение личностного профиля должностей: нынешней и будущей. При этом стоит уделять внимание как новым качествам, важным на управленческой позиции, так и ярко выраженным сильным сторонам кандидата, которые могут стать для него ограничениями (например, зависимость от технических навыков).

Разглядев подобные «маркеры некомпетентности», необходимо еще раз взвесить правильность решения о назначении на управленческую должность. Если сотрудник действительно наделен потенциалом, то стоит либо компенсировать недостаток управленческих компетенций, организовав для него бизнес-обучение или/и личностные тренинги, либо выбрать линейное перемещение. Иногда выгоднее придумать должность, для того чтобы удержать профессионала и своевременно обеспечить ему следующий шаг в развитии. Однако профиль новой должности должен соответствовать тому набору компетенций, которыми обладает специалист. Переход же от подчиненной должности к руководящей стоит рассматривать скорее не как подъем на новый уровень развития, а как смену профессии, рода деятельности.

Недопонимание глубины изменений ведет к тому, что специалистов, сталкивающихся в процессе роста с «синдромом ко­нечной остановки», становится в компании все больше. А изменить ситуацию, особенно сменить топ-менеджмент в закрытой системе, решаются только в критический момент. Так, немало проектов «ЮНИТИ» по подбору топ-персонала были инициированы работодателями в период смены владельцев, акционеров, генерального директора и т. п. (что только подтверждает выводы Питера о том, что инициируют увольнения чаще сами неэффективные сотрудники, чем руководство, вырастившее их до этого уровня). Эти обстоятельства зачастую и приводили к серьезным кадровым перестановкам, вплоть до увольнения неэффективных сотрудников. В большинстве случаев таким негативным санкциям подвергаются руководители различного уровня, и, как правило, чем выше должность — тем более шатко его положение.

В 90-е годы в нашей стране сформировалось и полностью окрепло убеждение, что мерой успешности является карьерный рост. Как справедливо замечал Питер, «система побуждает индивидуума взбираться на уровни его некомпетентности. Если вы способны выполнять свою работу эффективно и без на­пряжения, вам скажут, что эта работа не дает вам возможности проявить себя и потому вы должны подняться выше. Проблема в том, что когда наконец вам достается нечто, с чем вы не можете толком справиться, то именно этот вид деятельности и становится вашим постоянным занятием».

Соответственно сейчас 70% рядовых сотрудников мечтают стать руководителями либо орга­низовать собственный бизнес. И людей можно понять, посколь­ку зачастую на каждой более высокой ступеньке уровень заработной платы иногда в разы отличается от более ­низкой должности. И в разы — не преувеличение. Однако практика подтверждает, что для эффективной работы организации должно осуществляться не только вертикальное развитие персонала, но и горизонтальное. Синергический эффект расширения зоны профессиональных знаний одного специалиста лишь повысит продуктивность его работы и ценность для компании. Однако не стоит забывать о том, что опыт и знания такого сотрудника должны быть по достоинству компенсированы за­работной платой.