Уже в третий раз Дмитрий Москалев входит в число победителей рейтинга «25 лучших управляющих российских ИТ-компаний» (ранее в 2008, 2010 гг.).

Главе «МОНТ» присуще умение слышать партнеров и подчиненных, сотрудничать с ними, быть толерантным, и это сочетается с гибкостью в бизнес-подходах и умением научить такой гибкости своих сотрудников, отмечает один из экспертов рейтинга CRN/RE. На лидерские качества Дмитрия, как формальные, так и неформальные, и его способность успешно вести за собой людей обращает внимание другой наш эксперт.

В этом году Москалев вошел в число лидеров сразу в трех номинациях: в топ-3 в номинации «Личный вклад в достижения компании» и в топ-10 в номинаци­ях «Позиции компании на рынке» и «Репутация на рынке».

Дмитрий Москалев отвечает на вопросы CRN/RE.

CRN/RE: Основные факторы, влияющие на рынок сегодня, — неопределенность в макроэкономике плюс появление и развитие технологий (те же «облака»), которые кардинально меняют «пейзаж» отрасли. Как вы оцениваете сегодняшнюю обстановку на ИТ-рынке? Какие вызовы стоят перед вашей компанией? И какие качества необходимы руководителю, чтобы компания отвечала этим вызовам и была эффективной?

Дмитрий Москалев: ИТ-рынок значительно вырос в размерах и требует совершенно других подходов. Ранее был период становления, условно говоря, «детский период»: мы все хорошие друзья, хорошие ребята и могли понятийно на своих отношениях выстраивать бизнес. Сейчас это почти невозможно. Нужны технологические процессы ведения бизнеса — это один из трендов российского рынка. Компании, которые не отстроятся технологически, вряд ли смогут играть на рынке дальше. Также нужно учитывать, что в России существует централизация решений, есть попытки государства организовывать свои собственные структуры, управляющие ИТ-рынком, например система госзакупок, различные комиссии при пре­зиденте.

На рынке ПО меняется все — ландшафт, структура рынка, структура партнерской сети и структура продаж. Наша структура рынка отличается от той, что сформировалась в США, но мы находимся в общем тренде и движемся в том же направлении. При этом ландшафт рынка и сложившаяся практика бизнес-отношений в Америке ­сегодня сильно меняются. На это воздействуют новые технологии (SaaS, PaaS , IaaS), то, что сейчас принято называть «облаками».

В этих условиях вендоры пытаются выстраивать бизнес не через партнерскую сеть, а напрямую с потребителями. Я сомнева­юсь, что им удастся вести бизнес в «облаках», минуя партнерскую сеть. Несмотря на некоторые успешные примеры (та же Salesforce), более глубокий анализ показывает, что такие компании действуют в определенной нише, пусть иногда и большой. Например, Apple, работающая на потребительском рынке. Это рынок отдельных потребителей, он относится к медиа, к распространению контента, музыки, видео, игровых сервисов. Его нельзя называть технологическим. Мы же традиционно живем на рынке B2B, на корпоративном рынке.

Мое мнение таково: ландшафт будет меняться, но без партнерской сети обойтись не удастся. Перед нами стоит вызов: а как мы должны измениться, чтобы остаться в структуре рынка, если мы вообще будем востребованы? Эту задачу мы сейчас решаем.

Теперь о личных качествах руководителя. Конечно, помимо того что нужно просто уметь руководить компанией, обладая знаниями и умением собирать коман­ду, необходимо учитывать самое главное — мы живем в мире, где велико ускорение, растет скорость изменений. Поэтому увеличивается и скорость принятия решений, времени на это все меньше. Выживают те компании, которые в состоянии меняться, в состоянии предвидеть изменения и готовятся к ним. Если у ру­ководства компании нет понимания современных процессов, то усилия менеджеров среднего звена, к сожалению, не достигнут цели. Все начинается с руководства, с его понимания и поддержки современных процессов.

CRN/RE: Мы просим экспертов оценить кандидатов по нескольким критериям: позиции компании на рынке (в своем сегменте, в своем регионе); личный вклад в достижения компании; лидерские качества; личная репутация; деловая интуиция. А что лично для вас является критерием успеха и эффективности руководителя компании? Почему для вас важны именно эти критерии?

Д. М.: Как и для каждой компании, одним из критериев успеха является прибыльность. Но только одним «из», потому что компания, которая нацелена исключительно на зарабатывание денег, не имеет долгосрочной перспективы.

Компания должна нести определенную идею построения бизнеса, не связанную напрямую с деньгами, т. е. создавать некую value на рынке, востребованность, нужность. И разумеется, важным критерием успеха является доля на рынке.

Личные критерии успеха могут быть разными. Конечно же, это лидерские качества, умение вести за собой людей, чтобы люди тебе доверяли и понимали, чего ты хочешь, куда идти, какие цели.

Определение целей и задач — первостепенная вещь. Считаю, что руководитель, с одной сто­роны, должен уметь видеть раньше и дальше, чем другие, а если и не видеть, то находить людей, которые могут это делать. С другой стороны, руководитель должен понимать, что нет истины в последней инстанции и его видение не является догмой, он должен обладать высоким уровнем самокритичности. Тогда компания имеет шанс на успех.

CRN/RE: Какие управленческие задачи вы, как руководитель, считаете для себя наиболее важными? Чему вы стараетесь уделять больше сил и времени? Почему?

Д. М.: Как у каждого человека, у руководителя есть личные

склонности, универсалов не быва­ет. Какие-то вещи лучше получаются, какие-то хуже, к чему-то душа лежит больше, к чему-то меньше. Понятно, что у меня есть свои личные предпочтения. Я знаю, конечно, что нужно ­делать, например, в бэк-офисе, но понимаю, что какую-то другую часть работы я делаю гораздо эффективнее, и вот эта дополнительная эффективность может перекрывать мое недостаточное внимание к бэк-офису. И поэтому встает вопрос о людях, о команде и различных зонах ответст­венности.

Любому руководителю для ус­тойчивости компании очень важно, как бы банально это ни звучало, научиться делегировать ответственность. Это самое тяжелое и, к сожалению, не всегда удается. В этом смысле мне лично есть чем гордиться. Я уезжаю в горы на два месяца, и в мое отсутствие компания не только не разваливается, а даже зачастую набирает обороты и движется вперед.

Это говорит о том, что команда существует. Наверное, у нее есть недостатки, но могу констатировать: у нас работает дейст­вительно успешная и слаженная команда.

CRN/RE: Что, кроме бизнеса, для вас в жизни важно и инте­ресно?

Д. М.: Что для жизни важно и ин­тересно? Люди... О чем они дума­ют, чем живут. Да я и в горы хожу за этим же. Если говорить о хобби, — опять же в горы хожу, на гитаре играю, песни пою, фотографией занимаюсь, сына воспитываю, иногда тренером работаю по альпинизму, ну и еще много-много чего. Медициной ув­лекаюсь, вопросами жизни человека в экстремальных условиях, есть у меня свои собственные наработки в этой области, иногда лекции читаю, ну, всего по чуть-чуть. Это как бы другая жизнь.

Полностью материал опубликован на www.novostiitkanala.ru.

У меня с юности две параллельные жизни: одна связана с горами, там есть все аспекты, а другая — та, что называется нормальная жизнь, где есть бизнес, семья, друзья и все прочее. Во мне как бы два разных человека, которые, правда, с годами все ближе друг к другу, все меньше и меньше различаются. Раньше отличались сильно. Порой люди, которые были со мной в горах, встретив меня на улице, не узнавали. Абсолютно разные роли, но сейчас они сближаются. Как говорит мой друг: «У тебя повышенная способность к рефлексии, ты умеешь анализировать сам себя!» Не знаю, умею я или нет, но, по крайней мере, пытаюсь.

Справка о компании

Год основания — 1991.

Количество сотрудников на конец 2011 г. — 446.

Структура оборота по направлениям деятельности по итогам 2011 г.: дистрибуция 100%.

Оборот* в 2011 г. — прирост более 45% по отношению к 2010 г.

Офисы компании других городах.

  • 15 филиалов, в т. ч. семь в РФ и восемь в других странах СНГ; 36 региональных представительств, в т. ч. 29 в РФ и семь в других странах СНГ.

Количество партнеров-дилеров.

  • Более 3,5 тыс. (по всем рынкам компании).

Новые вендоры, сотрудничество с которыми началось в 2010—2011 гг.

  • GFI, Kerio, Aladdin, SAP, RADMIN («Фаматек»); 2012 г. — Commvault, Aastra, Jabra, Plantronics, Polycom, Snom MicroFocus.

Важные изменения в 2010—2011 г.

  • Вышли в регионы, открылись филиалы в Киргизии, Белоруссии.

Планы компании на 2012 г.

  • Наращивание экспертизы и усиление регионального присутствия.

* Компания традиционно не указывает свой оборот.