Материалы для сделки о покупке Compaq Карли Фиорина подготовила еще летом 2001 г. Чтобы завершить проработку вопроса, она обратилась в фирму Goldman, Sachs & Co. Не успела она представить свои соображения, как появились первые скептики: консультанты сообщили ей, что акции компании упадут, по крайней мере, на 10-15%, потому что в условиях спада в отрасли реакция на объединение двух столь мощных компаний вызовет лишь недоумение и сомнение среди инвесторов. Увы, инвесторы НР оправдали самые мрачные ожидания руководства компании. О намечающейся сделке было объявлено 4 сентября 2001 г., а уже к 6 сентября акции НР упали с 23,21 до 17,70 долл., а общий объем сделки снизился с 25 до 19 млрд. долл.
Прогнозы о неприятии сделки оказались вполне реальными: 6 ноября Уолтер Б. Хьюлетт, сын соучредителя компании Уильяма Р. Хьюлетта, располагающий 5,2% акций НР, объявил, что он будет голосовать против. С этого момента началась борьба «за и против». В фонде David & Lucile Packard Foundation, являющемся самым крупным владельцем акций НР (10,4%), сперва согласились ознакомиться с планом Фиорины и даже, по заявлениям руководителей НР, признали сделку рациональной. Однако 7 декабря фонд также принял решение настаивать на отмене сделки.
Фиорина продолжала отстаивать свои планы, заявляя, что НР уже никогда не сможет быть прежней компанией, основанной на принципе децентрализованного руководства.
Со своей стороны, противники слияния с Compaq не упускали случая отметить падение прибылей НР, сокращение зарплат и увольнения персонала.
Уолтер Хьюлетт нашел немало сторонников и среди сотрудников НР. Один из них даже опубликовал в Интернете открытое письмо, объявив Уолтера Хьюлетта своим «героем», высказал ему благодарность за отстаиваемую им позицию, заметив, что отказ от сделки сможет спасти компанию и от самой Фиорины.
Чтобы привлечь на свою сторону голоса акционеров, Фиорине пришлось убедить их, что сделка имеет далеко идущие цели и что она поможет повысить эффективность бизнеса НР. Вопрос лишь в том, готова ли сама компания НР для таких перемен.
Сегодня можно отметить, что некоторые нововведения, предложенные Фиориной, давали положительные результаты лишь в начале ее правления. Однако сегодня цифры не в ее пользу: если на рынке струйных и лазерных принтеров НР по-прежнему занимает доминирующие позиции (41% рынка), то доля на рынке ПК упала с 7,8 до 6,9%. Доля НР на рынке Wintel-серверов снизилась с 10,6 до 8,2%. А в таких сегментах рынка, как ПО, системы хранения данных и консалтинг, доля НР не достигает и 10%.
В начале «царствования» Фиорины ее политика была более чем привлекательна для инвесторов. Она обещала в 2000-м финансовом году добиться роста продаж на 15%, и к концу года (31 октября) ей удалось отчитаться о росте продаж на 15,4%, а прибыли на 15,8%. Но осенью 2000 г. наметился спад в отрасли. В ноябре НР стала давать первые сбои, однако Фиорина не обращала внимания и продолжала работать с прежним размахом. Лишь когда закончился очередной квартал, она поняла, что пересматривать ранее объявленные прогнозы уже слишком поздно: прибыль НР оказалась на 25% меньше того, что предсказывали аналитики с Уолл-стрит. Но это ее не смутило, она заявила, что в 2001 г. планирует увеличить рост продаж, по крайней мере, на 15%.
В результате проведения столь самоуверенной политики компании вскоре пришлось пойти на довольно неприятные меры: обратиться к своим служащим с просьбой взять пятидневный отпуск, приостановить повышение зарплат на три месяца, а затем и уволить 1700 человек.
А летом 2001 г. стало еще хуже: правление НР объявило, что необходимо будет уволить еще 6000 человек. И это несмотря на то, что всего лишь за месяц до того более 80 тыс. сотрудников компании пошли на добровольное сокращение своих зарплат. Популярность Фиорины среди сотрудников НР стала падать. Люди, прежде поддерживавшие ее, открыто проявляли недовольство. Многие ставили в пример Стива Джобса из Apple Computer и Джона Чемберса из Cisco Systems, которые в трудное для своих компаний время согласились на зарплату в 1 долл. в год. На их фоне Карли Фиорина с общим годовым доходом в 2,9 млн. долл. выглядела отнюдь не в лучшем свете.
Стремительность и напористость политики Фиорины порождают у инвесторов лишь один вопрос: действительно ли она сможет сделать с компанией то, что задумала? У всех перед глазами пример IBM, которую Луи Герстнер преобразовал из неповоротливого монстра в гибкую и прибыльную компанию. Но у Герстнера на перестройку IBM ушло пять лет, к тому же ему не пришлось заниматься перестройкой компании в период спада в экономике. Фиорина же настаивает, что ей потребуется не менее трех лет, чтобы показать правильность своей политики.
Фиорина уверяет, что процесс консолидации в компьютерной индустрии идет значительно быстрее, чем думают многие, и люди к этому попросту не готовы. Она отмечает, что HP и Compaq закупают материалы и комплектующие на общую сумму в 65 млрд. долл. в год. И хотя эксперты считают, что объединенная компания сможет сэкономить разве что 1% от указанной суммы, Фиорина утверждает, что добьется экономии в 3 или 4%. Ее сторонники также уверены, что в рамках единой компании НР сможет повысить эффективность ПК-бизнеса, используя модель прямых продаж, которую так успешно практикует Dell. В Compaq уже начали переходить к прямым продажам, и этим опытом надеются воспользоваться в НР.
Сделка HP-Compaq, породившая так много споров, похоже состоится. И теперь независимо от того, насколько успешно произойдет слияние компаний и насколько эффективной окажется новая HP, в ближайшее десятилетие "дело Фиорины" еще долго будет изучаться и обсуждаться аналитиками ИТ-индустрии.
