Обострившаяся конкуренция на рынке компьютерной техники заставляет крупных столичных производителей активнее выходить за пределы МКАД, предлагать свои компьютеры в регионах. Кроме того, хотя многие столичные вендоры пока не смогли полностью отказаться от прямых продаж, все же стали настолько «большими и взрослыми», что смотрят на мелкие заказы как на ненужную головную боль. Они с радостью избавились бы от них, передав заинтересованным в таких поставках партнерам.
«Переход на партнерскую модель позволяет сэкономить на вложениях в совершенствование инфраструктуры, растущих по мере развития бизнеса, — считает Максим Митрохин, директор департамента продаж CLR. — Кроме того, ни один производитель, какой бы развитой инфраструктурой он ни обладал, не сможет достичь того уровня общения с конечным пользователем, который обеспечивается продавцами на местах».
Некоторые компании, чьи торговые марки претендуют на статус всероссийского брэнда, начали строить партнерские сети уже давно, другие только сейчас пришли к этому. Однако и для тех, и для других вопросы оптимизации сбытовой цепочки сегодня одинаково актуальны — наилучшее решение, если и существует, то пока не найдено, а недостатки известных схем заставляют искать новые нестандартные решения. Так, совсем недавно в лексиконе некоторых российских вендоров появилось понятие «региональный дистрибьютор» (о новых схемах работы с партнерами читайте в ст. «Жизнь сложнее простых схем»).
Однако наиболее распространенной формой остается партнерская сеть с центром в столице: производитель либо передает весь сбыт единственному (как правило, аффилированному, т. е. входящему в ту же группу компаний) дистрибьютору, либо применяет классическую двухуровневую схему, опираясь на столичных дистрибьюторов, либо строит одноуровневый канал.
Отношения вендор/дистрибьютор связывают, например, компании RSI и R-Style Computers, входящие в группу R-Style.
Компания «Аквариус» (ныне это группа компаний «Аквариус», являющаяся в свою очередь частью холдинга НКК) — одна из первых заявившая о намерении строить классический двухуровневый канал, сейчас имеет трех дистрибьюторов — Landata и OCS (также входят в НКК), и Verysell Distribution.
Совсем недавно о начале работы через дистрибьютора сообщила Arbyte Computers.
Компания CLR, вновь взявшаяся за развитие сбытовой сети, строит одноуровневую сеть региональных компаний.
Уже почти год ищет оптимальную форму работы в регионах компания Kraftway, начавшая с формирования одноуровневой сети эксклюзивных партнеров в регионах (со временем эти планы претерпели значительные изменения).
Правильными путями
Зарубежные вендоры, очевидно, нашли для себя оптимальную схему работы на российском рынке — классический двухуровневый канал. Его строят в нашей централизованной стране даже те, кто в других странах практикует иные схемы продвижения товара. Их опыт оказался полезным и для ряда российских производителей.
Те, кто сделал выбор в пользу двухуровневого канала, пришли к этой системе сбыта разными путями.
Например, компания R-Style Computers успела обжечься на собственных ошибках. Она продвигала свою технику по одноуровневой схеме, через сеть магазинов и региональных филиалов R-Style. На определенном этапе производителю перестало хватать пропускной способности этого канала. Работа через дистрибьютора позволила расширить его.
В отличие от R-Style Computers, компания «Аквариус» строила свой канал быстро и практически с нуля. В период кризиса 1998 г., когда продажи компьютеров западных вендоров резко сократились, компания нацелилась на то, чтобы занять освобождавшуюся нишу. Элина Золотова, директор по маркетингу группы компаний «Аквариус», вспоминает: «Поскольку компания по количеству сотрудников была небольшой, а объемы продаж росли лавинообразно, решение налаживать работу через дистрибьюторов пришло само собой. Наш отдел продаж не рассчитан на работу с большим количеством заказов. Для нас гораздо выгоднее отдать коммерческие вопросы отношений с партнерами на аутсорсинг дистрибьютору. Затраты рабочего времени одного сотрудника нашего отдела продаж на совершение одной коммерческой операции будут выше, чем у дистрибьюторов».
Для компаний, работающих в составе группы, четкая специализация на «своем» деле
позволяет, кроме того, избежать дублирования функций и сократить издержки группы в целом. Производственная компания, как правило, берет на себя обязательство создать конкурентоспособный продукт и продвигать торговую марку, а продажами занимается дистрибьюторское подразделение группы.
Подписывая контракт с дистрибьютором, фирма-производитель, чаще всего имеющая слабые связи с региональными компаниями, получает доступ к уже построенной, заведомо более развитой сбытовой сети, поскольку дистрибьютор не ограничивает свой ассортимент продукцией одной компании.
Российские вендоры уверены, что и дистрибьюторам выгодно продвигать их продукцию, и видят свои преимущества в том, что «проводят в жизнь внятную политику работы в канале, дают возможность дистрибьютору получать хорошую маржу и обеспечивают необходимые объемы поставок в очень короткие сроки».
«Начиная с 1998 г. в корпоративных поставках все больше используется техника российских производителей, — добавляет к этому Алексей Алексеев, директор по маркетингу компании R-Style Computers. — Сбыт компьютеров российских брэндов сейчас растет, а у дистрибьюторов таких быстро растущих рынков не так уж и много».
Однако нельзя сказать, что дистрибьюторы горят желанием работать с продукцией отечественных вендоров. Большинство из них предлагает своим дилерам российскую технику «поневоле», будучи связанными с производителем родственными отношениями.
Алексей Алексеев вспоминает, что у его компании сотрудничество с RSI поначалу не клеилось, возникали «некоторые противоречия». Сейчас, «переболев», компании поддерживают партнерство на таком уровне, что компьютерная техника R-Style Computers, по словам Алексеева, служит для дистрибьютора «одним из тех локомотивов, к которым подцепляется все остальное».
Независимые же дистрибьюторы, как показывает практика, не торопятся подписывать соглашения с российскими вендорами.
Казалось бы, этот тезис опровергает пример «Аквариуса». Но после объявления (в мае 2003 г.) о создании НКК, выяснилось, что компания уже продолжительное время, около полутора лет, работает в одном холдинге с Landata и OCS. Справедливости ради надо отметить, что контракты были подписаны до объединения компаний в холдинг. Объемы продаж через третьего дистрибьютора Verysell Distribution, по словам Элины Золотовой, пока ниже показателей первых двух прежде всего потому, что сотрудничество с ним началось гораздо позднее, чем с двумя другими дистрибьюторами. Тем не менее она уверена, что продажа ПК российских брэндов возможна и через «свободных» игроков, разница же в объемах объясняется «особенностями работы дистрибьюторов». «Такой сети региональных представительств, как, например, у OCS, пожалуй, больше нет ни у одного дистрибьютора в нашей стране, — поясняет она. — Компании удалось наладить отношения с местными партнерами. Это одна из причин, позволяющих ей продавать нашу продукцию лучше других».
По мнению Вадима Латы, коммерческого директора RSI, «правильные» отечественные производители перенимают опыт у зарубежных и предлагают дистрибьютору обдуманную стратегию.
«Владельцы российских фирм-производителей рядом, партнеры ощущают их интерес к бизнесу и тот реальный контроль, который они осуществляют за своим бизнесом и своим персоналом, — считает Роксана Янборисова, директор по маркетингу компании OCS и вице-президент по маркетингу НКК. — А вот когда имеешь дело с западными вендорами, частенько возникает ощущение, что ты продаешь их товар не благодаря, а вопреки, и вопрос, неужели это «там» никому не надо, возникает довольно часто».
Дистрибьюторы видят в ПК российских брэндов альтернативу самосбору на местах, дающую им хорошие шансы в региональных тендерах. Причем, как они отмечают, в последнее время наблюдается рост спроса «снизу».
В настоящее время только Verysell Distribution распробовала вкус работы с российскими вендорами в качестве независимого (от них) дистрибьютора.
Недавно список ее поставщиков пополнился еще одной отечественной маркой — Arbyte.
«Мы считаем, что «Аквариус» и Arbyte благодаря четкому сегментированию и позиционированию на рынке работают на разные целевые аудитории, — рассказывает Михаил Письменный, директор по развитию бизнеса Verysell Distribution. — Продукция Arbyte предназначена для решения специфических графических и инженерных задач, техника «Аквариус» подходит больше для тендерных поставок. Кроме того, эти два производителя имеют совершенно разную политику ценообразования».
Но, по словам Михаила Письменного, по объемам продаж через Verysell Distribution эти два поставщика на порядок уступают Hewlett-Packard, хотя и находятся на одном уровне с некоторыми другими западными партнерами дистрибьютора.
Двухуровневая схема сбыта ограничивает возможности прямых продаж. «У вендора должна быть достаточно внятная канальная политика, — объясняет Элина Золотова. —
При сотрудничестве с «общероссийскими» дистрибьюторами о прямых продажах надо забыть. Если это условие не будет выполняться, то партнеры не будут заинтересованы в работе с производителем».
В вопросе строительства канала каждая компания должна исходить из того, что считает целесообразным для себя, а не пытаться соответствовать какой-либо классической модели.
Однако крупных клиентов терять никому не хочется, и вендоры, декларирующие полный отказ от прямых продаж, нередко продолжают их, используя родственную компанию, формально независимую в рамках группы.
Так, в состав группы «Аквариус» входит компания «Аквариус Дата», которая поставляет технику клиентам федерального масштаба. В производственной компании «Аквариус» утверждают: этот партнер, хоть и получает компьютеры напрямую, но на тех же условиях, что и другие дилеры. На долю «Аквариус Дата» приходится примерно 45% продаж собранных в «Аквариусе» компьютеров.
В свою очередь, R-Style Computers пришлось не только перевести системного интегратора R-Style на обслуживание через дистрибьютора, но в течение нескольких лет доказывать рынку, что эта родственная компания действительно не имеет привилегий.
Один из основных недостатков двухуровневой схемы — возможная конкуренция между дилерами. И если R-Style Computers, работающей только через одного дистрибьютора, по словам ее руководителей, с этой проблемой удается справляться, то компания «Аквариус» благодаря трем дистрибьюторам получила не только обширную сбытовую сеть, но и конфликты между дилерами в местных тендерах. Одна из мер борьбы — ограничение количества авторизованных дилеров. Вначале стать партнером компании было достаточно легко: начинаешь продавать компьютеры «Аквариус», и после того как дистрибьютор «замолвил слово» за претендента, последний автоматически становился авторизованным дилером. Единственная причина, по которой могли отказать в авторизации, — дискредитация марки. Но сегодня вендор вынужден перейти на более жесткую систему авторизации.
Без дистрибьюторов
Можно построить канал сбыта и без дистрибьюторов, считают некоторые отечественные производители ПК.
«Мы используем одноуровневую схему продаж, — рассказывает о партнерской политике CLR Максим Митрохин. — Результаты проведенного анализа рынка, а также наших внутренних возможностей показали, что именно эта схема поможет нам добиться максимального успеха при сложившейся конъюнктуре».
Компания Kraftway, приступая к строительству канала, также сначала отдала предпочтение одноуровневой схеме. «На первом этапе мы не ставили перед собой задачи создания двухуровневого канала, — вспоминает Игорь Мурашкинцев, заместитель генерального директора. — Это было и политически, и экономически взвешенное решение».
Возможно, такие решения во многом были продиктованы тем, что найти дистрибьюторов, способных и готовых продвигать российскую технику, оказалось трудно. Все они, как пошутил один из участников рынка, уже «разобраны».
Но не надо сбрасывать со счетов и явные преимущества одноуровневой схемы работы с партнерами.
Основное из них — возможность поддерживать более высокий, чем при двухуровневой схеме, уровень маржи в канале. «Передавая обслуживание инфраструктуры продаж дистрибьюторам, производитель вынужден учитывать интересы всех звеньев цепочки: и дистрибьютора, и его дилеров, — убежден Максим Митрохин. — Мы выбрали «золотую середину», по сути, взяли выполнение дистрибьюторских функций на себя».
Примерно такими же соображениями руководствовались и в Kraftway, выстраивая канал, ориентированный на участие в региональных тендерах. Предполагалось, что в каждом регионе у компании будет единственный эксклюзивный партнер. Ожидалось, что такая партнерская сеть позволит отслеживать ситуацию в регионе и оперативно реагировать на любое ее изменение. «Наши партнеры в своем большинстве — это многопрофильные компании, — говорит Игорь Мурашкинцев. — И это давало нам возможность держать руку на пульсе финансового состояния региона, контролировать состояние рынков корпоративных продаж и розницы».
Кроме того, одноуровневая схема позволяет продолжать продавать напрямую наиболее крупным клиентам.
Так, развитием региональной сети и продвижением компьютеров и серверов CLR занимается департамент продажи и маркетинга CLR. Его руководители не скрывают наличия прямых поставок крупнейшим клиентам, которые осуществляются, как правило, в рамках крупных проектов, через другие подразделения компании «Компьюлинк».
Kraftway также пока продает напрямую клиентам, находящимся в Москве и Московской области, а также для крупных проектов. Генеральный директор компании Алексей Кудрявцев предполагает, что в будущем компания, возможно, откажется от прямых продаж, но это, скорее всего, произойдет не скоро.
«У нашей компании большой и успешный опыт реализации крупных корпоративных проектов, и отказываться от этого сектора рынка было бы экономически неоправданным. Это автоматически привело бы к снижению эффективности сбыта нашей продукции», — поясняет Игорь Мурашкинцев.
Разумеется, одноуровневая схема не лишена недостатков.
Приверженцы двухуровневой схемы, борющиеся за снижение конкуренции в канале и сохранение маржи, своим конкурентам, ориентирующимся на одноуровневую партнерскую сеть, дают понять: если у них такой конкуренции не возникает, значит, дилеры просто не в состоянии охватить весь рынок.
Действительно, как вендор может быть уверен, что один или несколько его партнеров в том или ином регионе обеспечивают максимально возможные продажи.
В компании Rover Computers предлагают исходить из следующих соображений. «Планирование продаж ведется поквартально по каждому федеральному округу, — объясняет Федор Волков, заместитель директора по развитию. — Кроме того, существуют данные независимых исследовательских компаний о том, какую долю рынка занимает наша продукция в среднем по стране. Перед партнерами в регионах стоит программа минимум: наша доля рынка в каждом округе должна соответствовать этому показателю. Если они не в состоянии это обеспечить, значит, надо либо повышать отдачу от имеющихся партнеров, либо расширять партнерскую базу».
Риск недостаточного охвата рынка значительно повышается, если региональный партнер работает на эксклюзивных условиях. Так, например, Kraftway, изначально планировавшая иметь по одному эксклюзивному партнеру в каждом регионе, именно по этой причине была вынуждена модифицировать свою политику. Подписывая контракт на эксклюзивных условиях, Kraftway требует и «неограниченной верности» со стороны партнера — он не имеет права продавать конкурирующие продукты и собирать компьютеры самостоятельно. Тем самым вендор заметно ограничивает круг возможных партнеров и не всегда может подписать контракт с «идеальной» компанией.
Как отмечает Наталья Новикова, начальник управления по развитию регионального бизнеса, фирмы, с которыми Kraftway в итоге подписала соглашения, охватывали лишь часть клиентов и в некоторых случаях не могли обеспечить доминирование на региональном рынке, на что вендор рассчитывал. Поэтому было решено ориентировать партнеров на развитие или создание нового бизнеса по дистрибуции техники Kraftway в регионе, а также снизить число прямых партнеров в регионах с 50 до 35.
Существует и другая опасность в эксклюзивных партнерских отношениях.
Производители, работавшие раньше по эксклюзивным контрактам, предупреждают, что подобная практика почти всегда приводит к «выкручиванию рук» вендору со стороны «любимого партнера».
Как правило, региональные заказчики гораздо больше привязаны к местным продавцам, чем к марке приобретаемой техники. И вендоры, имеющие одноуровневую сеть, больше, чем работая с дистрибьюторами, рискуют потерять партнера, в которого вложены достаточно большие средства и которому переданы клиенты. Лояльность дистрибьютора — более осязаемая вещь, чем лояльность дилера. «Верность дилера — это мечта любого вендора, — говорит Элина Золотова. — Но она неосуществима».
Об этом российским вендорам, имеющим одноуровневый канал, пока думать не хочется.
«Мы даем партнерам все: кредиты, маркетинговые фонды, программы по продвижению — только продавай, — говорит Игорь Мурашкинцев. — Конечно, можно узнать у другого вендора, предложит ли он те же условия работы. Только зачем? Щиты висят, техника установлена, она хорошо себя зарекомендовала». Он уверен, что и клиенты не захотят уходить от «раскрученной» марки».
***
Рассуждения о том, можно ли какую-либо схему продаж считать «единственно верной», пожалуй, стоит завершить советом одного из наших собеседников: «В вопросе строительства канала каждый должен исходить из того, что считает целесообразным для себя, а не пытаться соответствовать какой-нибудь классической модели».
«Благодетели» из Москвы
Столичные производители ПК предлагают компаниям из регионов отказаться от собственной сборки
До недавнего времени все региональные инициативы московских производителей обычно заканчивались обострением конкуренции и противостоянием с местными ИТ-компаниями.
Сейчас столичные вендоры, напротив, стремятся наладить партнерские отношения, привлечь к сотрудничеству вчерашних конкурентов в регионах. Почти все они обещают партнерам быстрое выполнение заказов, маркетинговые фонды, развитие сервиса, а некоторые заявляют об отказе от прямых продаж и сулят сохранение определенного уровня маржи в канале. И все же...
Известно, что более или менее крупная региональная ИТ-компания чаще всего многопрофильна, занимается «всем и сразу». Начиная свою деятельность с обслуживания корпоративных клиентов и/или розничных продаж, она параллельно развивала и собственную сборку. До последнего времени это являлось существенным препятствием в развитии взаимовыгодных отношений с московскими производителями.
Правда, как отмечают сами представители компаний из регионов, сложилась «добрая традиция»: собственные компьютеры они продают в розницу, а корпоративные поставки осуществляют за счет московских брэндов. Одна из причин такой диверсификации в том, что сборка компьютерной техники на местах обычно не сертифицирована по стандарту ISO, а многие корпоративные заказчики требуют поставок именно сертифицированного оборудования.
Что может заставить региональную компанию отказаться от собственной сборки, как того требуют некоторые вендоры? Для многих сборщиков собственное «производство» становится обузой: неравномерность продаж влечет дополнительные накладные расходы: рабочих на улицу не выгонишь, зарплату им надо платить, комплектующие, лежащие на складе «впустую», обесцениваются.
Бывают и прямо противоположные ситуации. «Один наш партнер до соглашения с нами регулярно выполнял заказы на 20—50 компьютеров, — рассказывает менеджер крупного производителя компьютерной техники, — Но когда он получил заказ на поставку 500 ПК, собрать которые нужно было в сжатые сроки, это стало стихийным бедствием. Вот если бы на тот момент они уже работали с нами, такого бы не случилось».
Многопрофильные компании, не вкладывающие значительные средства в производство, а занимающиеся сборкой «в том числе» («продвинуто-коленочным» методом, по выражению одного из наших собеседников), устали от этого. Они готовы сменить такой малоприбыльный бизнес на другой, связанный с продвижением «нормального» брэнда в собственном регионе.
Столичные же производители, предлагая региональным компаниям сотрудничество при условии их отказа от собственной сборки, освобождают своих партнеров от дополнительных рисков.
Как только партнеры получают в руки нормальный инструмент в виде нашей техники, крупных контрактов у них становится больше, считают московские сборщики, и если они продолжают заниматься собственной сборкой, значит, «мы что-то неправильно делаем в работе с партнерами».
