По итогам 2002 г. IBM сумела сэкономить гигантскую сумму — 5,6 млрд. долл. По крайней мере так сообщает IBM. Возглавил эту работу Роберт Моффат, причем добился этого в свободное время, руководя одновременно отделением IBM Personal Systems.
Правда, эти 5,6 млрд. долл. включают пару миллиардов экономии от снижения стоимости компонентов, не зависящего от IBM. Так что правильнее говорить примерно о 3 млрд. долл. — все равно поразительно для компании с оборотом чуть выше 80 млрд. долл.
В ходе перестройки цепочки поставок IBM сократила свои запасы на треть, число поставщиков — наполовину до 33 тыс., а в борьбе за экономию не пренебрегает центами. Но главный управляющий IBM Сэмюэл Пальмизано хочет большего. «Большой выигрыш теперь — и действительно трудная работа — связан с преобразованием всей операционной деятельности «от и до». Нельзя надеяться преуспеть в ИТ-отрасли, если у вас высокозатратная, неповоротливая компания. Цепочка поставок — одна из новых областей конкурентной борьбы. Мы хотим стать самым эффективным и производительным игроком в нашей отрасли», — отмечает он.
Роберт Моффат был назначен руководителем Integrated Supply Chain (ISC), четвертого по размеру подразделения IBM со штатом 19 тыс. человек и закупочным бюджетом 40 млрд. долл. Его задачей на 2003 г. было срезать затраты еще на 400 млн. долл. по сравнению с 2002 г.
Но он ставит теперь более глобальную цель: революционизировать саму концепцию цепочки поставок в рамках IBM. Будущее, как видит его Моффат, будет не столько борьбой между компаниями, сколько между цепочками поставок.
Рассматриваемая «цепочка» охватывает всю дистанцию — от исходного сырья и компонентов до заказчика продукции IBM. В самом широком смысле она включает дистрибуцию и логистику; в идеале предполагается, что каждый сделанный заказ вызывает немедленный отклик во всех звеньях этой цепи.
Задача Моффата — не просто отсечь лишние затраты. Он старается также помочь консалтинговому подразделению IBM получить часть из тех 35 млрд. долл., которые, как ожидает Forrester Research, американские компании потратят на проекты по совершенствованию цепочек поставок в ближайшие пять лет.
Такой «сквозной» подход к цепочке поставок рассматривается сегодня как конкурентное преимущество — настолько привлекательное, что вызывает благожелательный отклик на Уолл-стрит. Акции Dell Computer и Nokia уже котируются выше благодаря эффективности их операций, говорит Дж. Стюарт Фрэнсис, исполнительный директор Lehman Brothers. «На рынке с падающими ценами цепочка поставок жизненно важна, чтобы остаться конкурентоспособным», — считает он.
«Что обеспечивает успех Dell и Wal-Mart? Их модель бизнеса, и именно цепочка поставок делает ее реализуемой. Вот почему мы наблюдаем рост важности цепочек поставок. Люди понимают, что это оружие будущего», — говорит Моффат.
В частности, специалисты из IBM руководят рассчитанной на четыре года глобальной перестройкой сети поставок и дистрибуции компании Cooper Tire & Rubber Co. с объемом продаж 3,3 млрд. долл. (2002 г.).
Как и IBM, Hewlett-Packard и Lucent Technologies также назначили руководителей своих цепочек поставок. Lucent заявляет, что теперь, сократив количество складов с 540 до 50, а число поставщиков с 1500 до 300, доставляет больше продукции в срок. HP сообщает, что в 2002 г. сэкономила 1,5 млрд. долл. в результате перестройки цепочки поставок. «Мы можем выходить на рынок быстрее, можем поставлять лучшие продукты по лучшей цене. Мы получили значительное конкурентное преимущество», — говорит Джеффри Кларк, исполнительный вице-президент HP.
Представители HP критически относятся к сумме экономии в 5,6 млрд. долл., которую называет IBM. Но даже если вычесть эффект снижения цен компонентов, то результат все равно остается впечатляющим. В 2002 г., в сезон «дебюта» Моффата, запасы IBM сократились на 30% до 3,1 млрд. долл. — самого низкого уровня за 20 лет. Отделение ПК впервые за свою историю получило прибыль за полный год и сумело достичь «отрицательного цикла конверсии наличности», получив деньги с заказчиков на 28 дней раньше срока выплаты поставщикам. А это один из трюков, на котором построил свое состояние Майкл Делл. Кроме того, более благоприятная структура затрат позволила компании снизить цены на устройства хранения и Unix-серверах, не жертвуя маржой. Это дало ей возможность отвоевать долю рынка у Sun Microsystems и EMC.
Пальмизано подчеркивает: «Мы отвоевываем бизнес не занижением цен и не жертвуя маржой, как вынуждены были сделать многие из наших конкурентов. Мы снижаем фактическую стоимость ведения бизнеса. Наша валовая прибыль растет».
Увеличение доли рынка смягчает некоторые действительно острые моменты. По большому счету, IBM уже не растущая компания, как когда-то. Цена всего кремниевого неуклонно снижается. Это означает, что компьютерная компания должна стремительно наращивать объем выпуска, чтобы ее доходы росли.
В прошлом году Пальмизано предложил аналитикам с Уолл-стрит позабыть прежнее обещание IBM относительно двузначных показателей роста объема продаж, но подтвердил прицел на измеряемый двузначным числом рост прибыли. Верный способ достичь этого — снизить затраты, например «причесав» цепочку поставок.
Старт перестройке в IBM был дан в декабре 2001 г. Настроение топ-менеджеров было тогда подавленным. Доходы в 2001 г. упали на 3% до 83 млрд. долл. — первое падение объема продаж IBM за почти что десятилетие. Что еще хуже, сокращение расходов корпораций на ИТ не давало надежд на скорое улучшение ситуации на рынке. Компания решила использовать эту ситуацию, чтобы увеличить свою долю на рынке, в частности в сегментах серверов и устройств хранения данных. А чтобы добиться этого, нужно существенно улучшить структуру затрат.
Масштабы перестройки операционной деятельности IBM были грандиозны. Корпорация имеет 16 заводов в 10 странах, закупает 2 млрд. компонентов в год у 33 тыс. поставщиков и предлагает 78 тыс. продуктов, имеющих 3 млн. возможных вариаций. Новый продукт появляется каждые 1,5 с. В Северной Америке компания обрабатывает 1,7 млн. заказов в год и хранит 6,5 млн. связанных с ними записей, ежедневно обновляя 350 тыс. из них.
Боб Моффат был идеальным кандидатом, чтобы возглавить перестройку. С 2000 по 2002 г. он руководил Personal Systems Group, где низкая маржа и яростная конкуренция были нормой жизни. В период его руководства продажи снизились, но он заслужил репутацию «мастера сокращения затрат».
На этот раз руководство IBM хотело, чтобы Моффат пошел дальше выжимания нескольких центов из различных линеек продукции. Раньше каждое отделение в IBM имело собственную цепочку поставок, используя отдельные производственные линии, самостоятельно заключая контракты с поставщиками компонентов и применяя собственные системы выставления счетов, классификаторы деталей и продуктов и т. д. Задача состояла в том, чтобы ликвидировать эту «самодеятельность» и выстроить единую интегрированную цепочку, которая обеспечит закупки, изготовление, логистику и выполнение заказов по всем отделениям корпорации. Для этого руководители отделений должны были отказаться от управления закупками, изготовлением и даже проектированием некоторых продуктов.
Возможно, это не кажется радикальным решением, но все же это был определенный организационный скачок.
Некоторые подразделения IBM могли при этом и пострадать, как это случилось с отделением ПК после того, как в 2002 г. группа Моффата заключила удачную сделку по компонентам с корейской фирмой LG Electronics. IBM получила более выгодные цены на ЖК-мониторы и оптические накопители в обмен на увеличение доли LG в закупках. IBM заключила аналогичные сделки с несколькими поставщиками компонентов, и теперь 80% ее закупок обеспечивают лишь 2% поставщиков.
На самом деле сделка с LG повысила стоимость компонентов для отделения ПК, который в противном случае мог бы закупить ЖК-мониторы и оптические накопители у другого поставщика по более низким ценам. «Прежде отделение ПК оптимизировало бы свой бизнес, а отделение серверов — свой. Теперь мы стараемся сэкономить деньги для корпорации в целом, — говорит Моффат. — Некоторые компромиссы, которые делаются во благо IBM, могут не быть оптимальными для конкретных людей».
Еще одним способом ликвидации былой «самодеятельности» была переброска сотрудников между подразделениями, в результате чего некоторые стали работать в новой области.
В целом реальное (не связанное со снижением цен) сокращение затрат на 3 млрд. долл. было достигнуто в трех основных областях. Устранение излишних расходов и совершенствование процессов позволило сэкономить около 900 млн. долл., изменение конструкции изделий с целью унификации используемых компонентов и перенос производства в места с более дешевой рабочей силой высвободили 1 млрд. долл., еще 1 млрд. долл. дали более выгодные сделки с поставщиками компонентов. Раньше IBM имела 300 центров снабжения; теперь их осталось 9.
«Команда по упрощению продукции» убеждает подразделения использовать стандартизированные детали, даже если это означает переработку конструкции. Так, был переработан новый сервер начального уровня x335, и теперь в нем используется та же задняя панель, что и в ПК IBM, а не специализированная, как у его предшественника. Это дало экономию в 50 долл. на каждом таком сервере, который стоит от 2100 до 2300 долл., а IBM продает более 22 тыс. таких систем в год. Всего было предпринято около сотни таких шагов.
В свое время вместе с мейнфреймами начального уровня (теперь это часть линейки серверов zSeries) IBM вручала каждому заказчику инструментальный ящик стоимостью 2000 долл., включавший и такие излишества, как молоток с серебряным покрытием и лупу от Bausch & Lomb. Теперь этому расточительству положен конец. Экономия 2000 долл. на машине, которая может стоить не один миллион долларов, наверное, не очень впечатляет, но Роберт Моффат настаивает, что это важно: дело не в деньгах, а в образе мыслей.
Например, IBM сэкономила 5 млн. долл., заменив специализированную пользовательскую консоль для серверов zSeries на стандартный ноутбук ThinkPad. Еще один пример «крохоборства»: картонная коробка для упаковки ПК, ранее четырехцветная, теперь заменена такой же двухцветной, которая стоит на 5 центов дешевле, что дает экономию 350 тыс. долл. в год.
Инженеры изменили конструкцию ЖК-мониторов, чтобы они помещались в более компактные коробки. Это позволило снизить расходы по доставке и дало экономию 3,5 долл. на каждом из 450 тыс. мониторов, а всего 1,6 млн. долл.
В IBM Global Services, вместо того чтобы выбросить (и списать) оборудование других поставщиков, снятое у заказчика при установке оборудования IBM, сохраняют его, и Global Services предлагает его в качестве альтернативы заказчикам, желающим иметь другую марку.
Сегодня IBM имеет 16 заводов вместо 34 десять лет назад, производство ПК и серверов начального уровня передано компании Sanmina-SCI, которая купила соответствующие заводы IBM в Сев. Каролине и Мексике. Изготовление ноутбуков ThinkPad переведено с заводов в Шотландии и Мексике на завод в Шэньжень (Китай), на котором себестоимость производства ниже и которым ведает совместное предприятие IBM и государственной фирмы Great Wall Computer Group.
Моффат начал продавать свой опыт, тратя много времени на поездки и обращая в свою веру самих IBM’овцев, поставщиков и заказчиков. Методы, разработанные на собственных линейках продукции, консультанты из IBM используют, в частности, для анализа и совершенствования операций в компании Philips Consumer Electronics.
IBM стремится подойти творчески и к перестройке взаимодействия с заказчиками. И это понятно. Многие годы IBM отставала от Cisco Systems и Dell в рейтингах удовлетворенности заказчиков. Главные проблемы IBM касаются исполнения заказов. Порой они «проваливаются» — теряются отдельные части заказа или же заказчики получают счет за то, чего не заказывали. Удар принимают на себя торговые представители.
Многие заказы включают комбинацию разных продуктов — серверы, настольные ПК, ноутбуки, устройства хранения данных, ПО, а выпускающие их подразделения имеют свои собственные системы отслеживания заказов. «Наши торговые представители тратят почти столько же времени на вопросы, связанные с выполнением заказов, сколько на продажу заказчикам, — говорит Моффат. — А чего они могли бы добиться, если бы все это время работали с заказчиками? Получение даже одного дополнительного балла в рейтингах удовлетворенности заказчиков по сравнению с конкурентами принесло бы миллиарды долларов дохода».
Долгосрочная цель — создать единую систему отслеживания заказов, которую будут использовать все подразделения.
Построение единой системы для заказчиков и поставщиков станет первым шагом к более крупной цели — созданию системы, в которой 90% заказов смогут обрабатываться, выполняться, поставляться и оплачиваться без участия человека.
В идеальной системе, какой ее видит Роберт Моффат, заказ клиента, скажем, на 100 ноутбуков ThinkPad автоматически поступает на завод IBM в Шэньжене, где ноутбуки будут изготовлены за одну ночь и отправлены заказчику на следующий день, а 60 поставщиков уже пошлют соответствующие компоненты, чтобы восполнить их запас. С блокнотными ПК это непросто. Еще труднее будет справиться с заказами, включающими множество продуктов, изготавливаемых на разных заводах в разных странах.
По материалам CRN, Forbes.
Серверы zSeries
Ящик с инструментами больше не дарится. Процессоры используются повторно. Экономия: 2000 долл. на каждый ящик.
ЖК-мониторы
Конструкция переработана так, чтобы монитор умещался в узкую, более дешевую в доставке коробку. Экономия: 3,5 долл. на каждый монитор, или 1,6 млн. долл. в год.
Сервер x335
Перепроектирован так, чтобы использовать ту же заднюю панель, что и в ПК. Экономия: 50 долл. на каждый сервер, или 1,1 млн. долл. в год.
ПК
Коробка с четырехцветной печатью заменена на коробку с двухцветной. Экономия: 5 центов на коробку, или 350 тыс. долл. в год.
Как действуют российские компании
Проблема повышения эффективности бизнеса и оптимизации издержек стоит, естественно, и перед российскими производителями ПК. Редакция CRN/RE обратилась к нескольким ведущим компаниям с просьбой рассказать, как они решают эту проблему. Как оказалось, в каждой из компаний, пожелавших поделиться своим опытом*, созданы механизмы оперативного мониторинга рентабельности выпускаемых продуктов. При этом в компаниях находят собственные пути для повышения эффективности, а их руководители придерживаются различных взглядов на проблему сокращения издержек.
Руслан Чухнов, генеральный директор производственной компании «Эксимер ДМ», считает, что «сокращение издержек, безусловно, важный, но не первоочередной фактор повышения эффективности бизнеса компании. Более того, в ее развитии бывают моменты, когда чрезмерное увлечение сокращением издержек может иметь даже негативный эффект. Все должно быть разумно уравновешено».
По его словам, в «Эксимер ДМ» борьба за повышение эффективности ведется в трех основных направлениях: работа с поставщиками компонентов с целью получения более выгодных условий, сокращение непроизводственных затрат и сокращение производственных затрат.
Выбирая поставщика компонентов, специалисты компании тщательно анализируют не только их цены, но и такие показатели, как доступность, условия оплаты, условия гарантийного обслуживания и т. д.
По его мнению, труднее всего сокращать непроизводственные затраты, и компания стремится, как минимум, ограничивать их рост, используя жесткое бюджетирование.
В качестве иллюстрации необходимости всестороннего анализа деятельности и поиска путей снижения издержек Руслан Чухнов приводит два примера. Так, благодаря внедрению конвейерной организации производства ПК компании «Эксимер ДМ» удалось снизить требования к квалификации персонала, что привело к существенному снижению доли ФЗП в себестоимости продукции. Кроме того, компании удалось достичь экономии в несколько десятков тысяч долларов в год по такой статье, как... вывоз мусора. «Основные производственные отходы в нашем бизнесе — это упаковка, которая имеет достаточно большой объем. Установив прессы, мы сократили объем вывозимого мусора, а введя его сортировку, даже начали получать некоторый доход на сдаче вторсырья», — говорит генеральный директор «Эксимер ДМ».
Сергей Бестужев, президент группы компаний «НТ», отмечая, что на эффективность бизнеса производителя ПК оказывают заметное влияние многие факторы — маркетинг, обучение персонала, предоставление дополнительных услуг клиентам и др., тем не менее, полагает, что «сокращение издержек — это действительно одна из основных составляющих успеха компании».
«Одна из главных проблем для больших компаний — это уменьшение складских запасов, которое позволяет снизить накладные расходы и минимизировать риск внезапного снижения цен товаров, находящихся на складе производителя ПК», — отмечает он. По его словам, для сокращения количества «товара на складе» и оптимизации времени нахождения «товара в пути» группа «НТ» вынуждена была создать собственную логистическую компанию, обладающую лицензией на международные перевозки. Эта компания (сейчас у нее восемь большегрузных автомобилей) обслуживает потребности группы «НТ» России и за рубежом. Хотя стоимость каждой такой машины составляет более 150 тыс. долл., но это были очень выгодные инвестиции — удалось втрое сократить среднее время нахождения «товара в пути», что позволило в масштабах группы получить значительную экономию и минимизировать риски.
Владимир Шибанов, генеральный директор производственной компании «Аквариус», говорит, что в прошлом году в процессе формирования нового модельного ряда ПК компания предприняла ряд шагов по оптимизации издержек.
Во-первых, компания постаралась снизить закупочные цены на комплектующие, хотя уже имела достаточно привлекательные ценовые предложения от производителей. Для дальнейшего снижения затрат на комплектующие «Аквариус» необходимо было увеличить объемы закупок, а это возможно только при сужении номенклатуры используемых компонентов и уменьшении числа поставщиков. По-прежнему придерживаясь принципа «мультивендорности», что снижает зависимость от колебаний качества комплектующих и нарушения сроков поставок, компания, тем не менее, сократила число поставщиков на 25%.
Во-вторых, было уменьшено количество конфигураций выпускаемых ПК, что позволило значительно сократить время обработки заказов. «Широкий классификатор, который существовал для трех базовых линеек ПК (Standard, Professional, Elite), серьезно усложнял и, естественно, удорожал процесс обработки запросов, удлинял сроки изготовления техники. В то же время реальной необходимости в таком разнообразии конфигураций ПК у наших корпоративных заказчиков не было», — признает Владимир Шибанов. Поэтому сейчас количество позиций в номенклатуре предлагаемых систем Aquarius сократилось примерно на 50% как за счет уменьшения числа используемых марок, так и моделей комплектующих одного производителя. По мнению компании, новый модельный ряд способен удовлетворить 99% потребностей заказчиков.
В результате предпринятых мер компании «Аквариус» удалось сократить собственные издержки самой, а стоимость выпускаемой продукции снизить в среднем на 6%.
Еще одно направление сокращения издержек — модернизация Шуйского завода компании. «Открывшаяся в 2003 г. возможность расширения площадей позволила нам заново спроектировать производство на этом заводе, оснастив его унифицированными линиями, — рассказывает Владимир Шибанов. — За счет унификации мы снизили издержки по выпуску разноплановой продукции (серверы, ПК, мониторы, дескноуты), и теперь в периоды резкого увеличения спроса на какой-то один вид продукции конвейерные линии легко могут быть перестроены на его выпуск».
Кроме того, Владимир Шибанов предвидит дальнейшее снижение затрат, связанных с арендой помещений, коммунальными платежами и затратами на логистику грузов, после планируемого в текущем году ввода в строй логистического комплекса на территории Шуйского завода.
Алексей Кудрявцев, генеральный директор Kraftway Computers, считает, что основные пути повышения эффективности бизнеса в его компании — это обеспечение ее прозрачности и правильная организация бизнес-процессов; именно поэтому руководство Kraftway занимается реструктуризацией бизнеса. При этом наряду с сокращением издержек большую роль в повышении эффективности он отводит выстраиванию каналов сбыта. «Здесь мы действуем нетрадиционно: заключаем эксклюзивные партнерские соглашения, фактически создавая региональных дистрибьюторов, которых мотивируем на развитие дилерской сети второго уровня, — поясняет он. — Наличие мощных каналов сбыта, стабильно потребляющих большое количество продукции, позволяет нам наращивать производство, что приводит к снижению издержек на единицу продукции».
Основными же инструментами сокращения издержек в Kraftway считают: выбор оптимальных компонентов, консолидацию закупок на базе правильного прогнозирования спроса с целью получения минимальных входных цен, обеспечение качественной и дешевой логистики. В компании внедрена ERP-система собственной разработки, которая позволяет оценивать доходность операций с привязкой к текущим закупочным (входным) ценам на компоненты. «Это очень удобный инструмент для анализа нашей деятельности, — отмечает Алексей Кудрявцев. — Используя инструменты, позволяющие строить долгосрочные прогнозы, мы можем отправить большую часть комплектующих самым дешевым видом транспорта — морским, существенно снизив тем самым стоимость логистики».
В производстве компьютеров компания использует главным образом комплектующие в ОЕМ-исполнении, что позволяет существенно уменьшить входные цены. А благодаря переходу на применение корпусов, производимых в России, клиенты за те же деньги получают более качественный продукт, отличающийся оригинальным дизайном.
По словам Алексея Кудрявцева, в компании действует бонусная система, мотивирующая сотрудников соответствующих отделов осуществлять закупки качественных комплектующих по минимальным ценам, но в вопросах качества комплектующих, подчеркивает он, «мы не допускаем компромисса».
Как сообщил директор по маркетингу компании R-Style Computers Алексей Алексеев, в его компании также ведется работа по сокращению издержек. В качестве основных применяемых инструментов он называет сокращение числа поставщиков комплектующих и заключение с ними прямых контактов, оптимизацию складских запасов и финансовых потоков. Компания внедрила на производстве ПК систему управления качеством и изыскивает способы повышения производительности труда, в результате чего снижается себестоимость и затраты на сервис.
К сожалению, Алексей Алексеев не привел конкретных результатов, которых удалось R-Style Computers достигнуть в борьбе за снижение издержек.
* К сожалению, на вопросы редакции не ответили компании «К-Системс» и R&K.
