Какая корпоративная культура «лучше»?

У Льва Толстого есть такой афоризм: «Многие думают, что литература — это слова. Неправда. Литература — это то, что между словами». Следуя такому подходу, можно сказать, что корпоративная культура — это нечто находящееся между представлениями о нормах поведения в компании, которых придерживается большинство сотрудников. Тем не менее за, казалось бы, эфемерностью этого явления стоит мощный иммунитет против чуждых по духу управленческих воздействий. Кстати, первая концепция корпоративной культуры (Terence Deal и Alan Kennedy, 1982 г.) возникла именно в связи с проблемой некой скрытой силы сопротивления.

Существует множество определений корпоративной культуры (иногда мы будем употреблять сокращение КК):

• «социальный клей, который помогает удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения» (Stephen P. Robbins);
• «коллективное программирование мыслей, которое отличает одну организацию от другой» (Geert Hofstede);
• «система общих убеждений, верований и ценностей, направляющая и поддерживающая организационное поведение» (David Jaffee) и т. д.

Пожалуй, самое короткое, самое образное и, возможно, наиболее правильное определение, которое можно дать явлению корпоративной культуры, — «душа организации». Не стоит искать какую-то математически точную по смыслу и очерченным границам формулировку КК, потому что это базовое понятие. И попытки его дефиниции через вторичные признаки не более продуктивны, чем попытки дать точное определение, например, понятия «вера».

В 1998 г. Фонс Тромпенаарс выделил четыре типа корпоративной управленческой культуры, получившие образные названия: «Семья», «Управляемая ракета», «Инкубатор» и «Эйфелева башня».

Тип культуры «Семья» — жестко иерархический и ориентирующийся на исполнение указаний свыше. Система в целом базируется на патерналистской установке: инициатива и усилия подчиненных должны соответствовать установкам лидера, но функции сотрудников нельзя назвать четко формализованными. Решения, способности и даже настроение лидера определяют все. Причем зачастую руководитель ведет «политику приближения к себе» — внимательно наблюдая за сотрудниками и наделяя их более широкими полномочиями после того, как те доказывают ему свою личную лояльность. Обычно в присутствии «отца» полное делегирование остается в сфере желаемого, потому что «дети» слишком привыкли оглядываться на «отца», обращаться к нему для согласований и одобрений. Эффективность «семейного типа» компании во многом определяется не только степенью уважения лидера сотрудниками, но и тем, насколько «отец» знает их сильные и слабые стороны, их привязанности и то, к чему (кому) они относятся неприязненно. Язык «Семьи» — это во многом язык этических оценок одобрения или неодобрения со стороны «отца».

«Эйфелева башня» имеет ярко выраженную ролевую ориентацию с предельно (а порой и запредельно) детализированным прописыванием функциональных обязанностей для каждого сотрудника. При этом ведется тщательный контроль за тем, чтобы не происходило спонтанного перераспределения функций и зон ответственности. Не допускается никаких не согласованных в установленном порядке инициатив и прочих отклонений от заданного лидером курса. В общем, этот тип КК — прокрустово ложе отстроенной за предыдущий период системы исполнителей-«винтиков». Язык «Эйфелевой башни» — это язык структуры и функциональных обязанностей.

«Управляемая ракета» ориентируется на «командное» решение конкретной задачи или достижение конкретного результата к определенному сроку. Этот тип культуры после определения задачи подразумевает совместную проработку ее постановки и после этого максимальную степень делегирования управленческих функций вниз. Но сам по себе коллектив склонен собираться вокруг конкретного проекта и на время его реализации. Язык «Управляемой ракеты» — это язык стратегии и ориентации на цель.

Культура типа «Инкубатор» в наибольшей степени направлена на развитие самореализации творческой личности в условиях неиерархических связей и минимальной степени формализации отношений. Язык «Инкубатора» — это язык творческих ассоциаций.

В вопросе, вынесенном в название этой статьи, слово «лучше» взято в кавычки, потому что нет и не может быть корпоративной культуры, высокоэффективной для любых условий. Для каждого типа КК есть свои границы условий, в которых ее продуктивность, по меньшей мере, не ниже, чем у других типов. И соответственно, при переходе через такую границу сильные стороны культуры превращаются в ее уязвимые места (хотя бывшие слабые места при этом вовсе не обязательно превращаются в достоинства).

К примеру, если в «процессоориентированной» железнодорожной компании с ее предельно жесткой и консервативной регламентацией всей деятельности начать вводить творческую атмосферу «Инкубатора», то через месяц «поезда начнут лететь под откос». А попытка «закрутить гайки» внутренних инструкций до уровня, характерного для «Эйфелевой башни», в фирмах, занимающихся разработкой ПО, тоже ни к чему хорошему не приведет — творческий потенциал будет попросту задушен со всеми вытекающими последствиями для конкурентоспособности.

В общем, все хорошо в меру. И для совершенствования КК нужно обоснованное понимание границы в каждом конкретном случае. Очевидно, что здесь существуют и свои исторически сложившиеся «отраслевые нормы». Скажем, в финансовой сфере принят строгий, внешне отстраненный и довольно формальный стиль общения между сотрудниками. Но внутри банковской сферы, разумеется, есть отличия в корпоративной культуре. Например, работающий в основном с малым бизнесом банк объективно будет по менталитету другим, чем банк, ориентирующийся исключительно на крупных клиентов.

Продолжим наш рассказ об основных типологиях КК, применяемых практиками управления. Весьма распространенной на Западе является типология, предложенная Джеффри Зонненфельдом. В его классификации тип «Бейсбольная команда» весьма близок к типу «Управляемая ракета», описанному Тромпенаарсом. Этот тип характерен для венчурных компаний, работающих в условиях сильной обратной связи на стремительно меняющихся и высокорисковых рыночных сегментах (ИT-бизнес, телекоммуникации, реклама и PR, политический консалтинг, фондовые операции, шоу-бизнес, киноиндустрия). Здесь не обойтись без креативности, стиля, инициативы. Адекватность реакции сотрудников на изменения внешней среды выясняется довольно быстро — с соответствующим отсеиванием «неудачников» и повышением уровня профессионализма (а также доходов) «звезд» команды. Собственно говоря, сами эти «звезды» часто достаточно свободно в рамках коротких по времени контрактов (так же, как и в спорте) перемещаются от одной команды к другой. Их социальная мобильность (с соответствующим транзитом эффективной корпоративной культуры) «в среднем» выше, чем у «середнячков», потому что их во многом «кормит» репутация удачливых игроков рынка.

Количество сотрудников компаний типа «Бейсбольной команды» в большинстве случаев не превышает нескольких десятков человек. А там, где общая численность персонала больше сотни, ради сохранения «реактивного» управленческого стиля обычно создается группа дочерних компаний. Этот тип КК распространен, как правило, в информационной и виртуальной экономике. Он практически не встречается в индустриальном производстве (разве что в качестве группы, специализирующейся на разработке новаторских изделий с высоким потенциалом востребованности рынком).

Психологическая атмосфера западного культурного типа «Клуб», характерного для компаний, работающих в относительно устойчивых нишах, имеет некоторое сходство с типом «Семья». Здесь также ценится лояльность к общей системе ценностей и ее носителю-лидеру, поощряющему опыт и профессиональные достоинства подчиненных. «Клуб» нельзя назвать совсем уж закрытой для внешнего мира системой, но в целом там однозначно не приветствуется карьерный рост «новичков со стороны». Внешне такие компании часто выглядят как «закрытые», в которых любые перемены «перевариваются» медленно, постепенно, при этом почти ничего не выносится «из избы» (хотя на самом деле с позиций внутренней компетенции уровень гибкости структуры вполне может выглядеть рациональным и оправданным).

Большинство новых сотрудников в подобные компании приходит на низовые позиции. К повышению в должности обычно допускаются только работники с немалым стажем «планомерно дотошной» работы в этой же фирме. Причем с неоднократными должностными перемещениями «по горизонтали» для получения широкого профессионального кругозора (специалисты общего профиля). В таких организациях многие люди работают десятилетиями. В этом отношении кадровая политика в «клубе» напоминает традиции офицерской карьеры в армии, куда приходят молодыми после получения базового образования и через ротацию разнообразных командно-штабных должностей последовательно продвигаются к более высоким по статусу позициям. При этом, разумеется, сам карьерный рост происходит относительно медленно и с большим «запасом выверенной прочности» в рамках своеобразного культа профессионального мастерства. Текучесть кадров в компаниях «клубного» типа минимальна, а большой возраст и стаж работы скорее дают преимущество при рассмотрении кандидатур на повышение в должности.

Если предельный масштаб эффективной в бизнесе «Семьи» — это несколько десятков сотрудников, то «Клуб» вполне может интегрировать десятки, а то и сотни тысяч людей. Этот тип технологического коллективизма распространен в индустрии. Именно поэтому появление нарушающих сложившуюся предсказуемость развития назначенцев со стороны воспринимается сотрудниками примерно так же остро, как приход Чубайса из политики к руководству в РАО «ЕЭС». По сути, топ-менеджер со стороны в «Клубе» может появиться только как антикризисный управляющий, когда предыдущая линия развития корпорации завела в тупик.

Так же как и «Клуб», культурный тип «Академия» ориентируется на постепенность карьеры сотрудников, заинтересованных в долговременном сотрудничестве с компанией. Но если «Клуб» ориентируется на должностной рост профессионалов широкого профиля, то «академическая» компания ждет отдачи от «суперспециалистов» и поощряет узконаправленное совершенствование профессионального мастерства сотрудников как гарантию общекорпоративного успеха. Разумеется, для формирования атмосферы «Академии» нужны и исчисляемые десятилетиями традиции, и надежность экономической базы, и высокий уровень стабильности среды, в которой работает компания. Считается, этот тип КК существует в таких корпорациях, как Coca Cola, Ford, General Motors.

Вероятно, в индустриальном секторе экономики название «Академия» прижилось не в последнюю очередь потому, что на стартовые должностные позиции принято приглашать преимущественно выпускников определенных вузов (обычно тех, которые в свое время заканчивали члены руководства компании). Так что в каком-то смысле промышленная «академическая культура» является вторичной по отношению к научно-педагогической.

Четвертый тип культуры, описываемый Зонненфельдом, — «Крепость», увы, относится к большинству российских компаний. Речь идет об организациях, относительно недавно потерявших свои былые позиции на рынке в результате неудачных решений руководства или вследствие низкой адаптивности к изменениям среды. Этот тип КК характерен частыми реструктуризациями системы управления, непродуктивной атмосферой отношений («тонущий корабль»), традициями перекладывания вины на внешние факторы, отсутствием гарантий долговременной и достойно оплачиваемой работы, крайне ограниченными возможностями профессионального роста. Для сотрудников работа в такой компании «не сахар», но нанятые антикризисные менеджеры в случае успешного вывода фирмы из сложившегося тупика имеют все шансы стать более яркими «звездами» для следующих клиентов.

В модели Ханди—Харрисона различаются четыре класса культур: культура власти, культура роли, культура задачи, культура личности.

Культура власти («Зевс») ориентирована прежде всего на утверждение персональной власти лидера, на сдерживание напора внешней среды и подавление внутреннего сопротивления. Данный тип организаций основан на неравенстве доступа к ресурсам, на организации «адресного дефицита ресурсов» и на управлении доступом к ресурсам. Харизматический лидер помешан на росте своего влияния на внешнюю среду, на росте своей организации и на установлении контроля над подчиненными. Он стремится привлечь к себе амбициозных людей с тягой к политике, любящих азартно рисковать и ставящих соображения своей безопасности ниже соображений причастности к власти. В компании работники борются за стратегические посты рядом с боссом, попутно поддерживая энергетику и конкурентоспособность фирмы в борьбе с такими же «Зевсами».

Здесь часто придерживаются принципа: «Цель оправдывает средства», а путь к успеху лежит через низкую мораль и большие потрясения. Эти культуры склонны к развитию рывками. Лидер часто принимает решения не на основе анализа движения к внешней цели, а руководствуясь поддержанием баланса влияний (система «сдержек и противовесов»).

Основная проблема компаний, относящихся к типу «Зевс», — это предельный для контроля ситуации масштаб организации. Увеличение дистанции между лидером и подчиненными затрудняет непосредственный контроль, возникает дефицит лидерского духа в организации (поскольку подчиненные уже привыкли только подчиняться и быть зависимыми). В попытке соединить разные виды деятельности эти фирмы обычно создают множество формально независимых «дочек» с самым жестким контролем над их финансами (по принципу «вершки-корешки»). Этот тип корпоративной культуры весьма распространен в головных (так называемых «управляющих») компаниях российских олигархов.

Тип «Зевс» довольно часто встречается на начальном этапе развития компании, когда ею руководит основатель, не только имеющий интеллект и желание управлять бизнесом, но и возложивший на себя ответственность за эффективность общей работы. Однако по мере роста компании и сложности бизнеса спонтанно-силовая мотивация управления ослабевает и на первый план объективно выходит потребность в прописанных процедурах, регламентах и технологических инструкциях.

Второй тип культуры в классификации Ханди—Харрисона, ориентированный на ролевую бюрократическую функцию, получил название «Аполлон». Здесь считается, что эффективность компании определяется не столько личностями сотрудников, сколько рациональным распределением нагрузки и ответственности в соответствии с прописанными правилами и процедурами (каждый сотрудник хорош не сам по себе, а «в свое время и на своем месте»). В этой культуре предсказуемость и респектабельность поведения сотрудников ценятся нередко даже более чем компетентность. Обязанности, роли и вознаграждения прописаны в точном контракте между компанией и работником, принявшим на себя определенную функцию для получения четко оговоренного вознаграждения.

Разумеется, такая система адаптивна «на уровне динозавров» и в случае кардинальных изменений внешней среды ее сильные в нормативной ситуации стороны автоматически превращаются в уязвимые места. Слабость данной культуры в обезличенности сотрудников с точки зрения общего управления, в недопущении инициативы и блокировании новаций. Но там, где стабильность важнее гибкости, этот тип корпоративной культуры не имеет себе равных по эффективности.

Третий тип КК — проектно-ориентированная «Афина» — имеет своей целью максимально адекватное соединение определенного круга специалистов с соответствующими ресурсами для того, чтобы на заданном уровне качества и в заданные сроки завершить проект (решить поставленную задачу). Поскольку результат команды здесь важнее индивидуальных целей, то влияние участника проекта базируется больше на признании его способностей и профессионализма, а не на уважении его формального статуса, возраста или стажа работы (сплошь и рядом подчиненный может быть более компетентен в отдельных аспектах задачи, чем его начальник).

Для типа «Афина» характерна высокая степень гибкости оргструктуры — по ходу изменения производственной ситуации ориентированные на решение локальных задач проектные группы (бригады) легко могут быть созданы, переформированы или распущены. При этом карьера работника зависит прежде всего от его умения справляться со все более сложными и беспрецедентными задачами.

Оборотной стороной преимуществ «Афины» в гибкости является сложность рационального планирования распределения ресурсов и большая чувствительность эффективности проектных групп к уровню дефицита ресурсов. Когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается, все выглядит замечательно. И высшему руководству остается только организовать грамотное распределение разных видов ресурсов при незначительном каждодневном контроле над работой без нарушений норм культуры. Но по мере нарастания общего дефицита ресурсов возникает необходимость все более жестко контролировать соответствие результатов и расходов на их достижение в условиях роста конкуренции руководителей проектных групп и снижения уровня конструктивной мотивации рядовых исполнителей. И этот фактор дефицита может полностью изменить текущий тип корпоративной культуры, превращая «Афину» в «Зевса» или «Аполлона» (эффект, слишком часто наблюдающийся сейчас на предприятиях российского ВПК).

Личностно-ориентированный тип КК получил в классификации Ханди—Харрисона название «Дионис». Вообще, согласно Фридриху Ницше, дионисийское начало в культуре связано с иррациональным безмерным буйством, нарушением покоя, творческим беспокойством. Если «Аполлон» был воплощением порядка, полного чувства меры, самоограничения, свободы от диких порывов, то «Дионис» — его противоположность, воплощение взрывчатого буйства и «блаженного восторга, поднимающегося из недр человека и даже природы».

Организация типа «Дионис» «самодостаточна». Этот тип КК — средство для выполнения желания ее членов, которые они сами же могут и выполнить. В таких компаниях сотрудники никогда не делают то, что противоречит их системе ценностей, чтобы не потерять себя как личность. Формализация и процедуры практически отсутствуют, поскольку считается, что зарегламентированность мешает творчеству ярких, одаренных специалистов. Сотрудники, по сути, являются партнерами, не особенно признающими власть организации над собой. Понятно, что КК «Дионис» можно реализовать только в небольших компаниях типа адвокатских контор, консультационных фирм, креативных групп с солидной клиентской базой или мощной господдержкой.

Кстати, типологии Фонса Тромпенаарса и Ханди—Харрисона очень близки, в них просматриваются аналогии: «Семья»—«Зевс», «Аполлон»—«Эйфелева башня», «Афина»—«Направленная ракета» и «Дионис»—«Инкубатор».

Игорь Олейник — генеральный директор Исследовательского центра стратегий развития, автор книги (в соавторстве с А. Лапшовым) «Плюс-минус репутация. Российский опыт репутационного менеджмента».