Эффект бабочки

Влияние эффекта¹ бабочки на российский ИТ-рынок в целом, и канал продаж в частности ничуть не уступает действию, которое этот эффект оказывает в естественно-научной среде. Казалось бы, что может быть безобиднее изменений в партнерской программе вендора? Дело совершенно обычное и даже рутинное. Однако недальновидные шаги в таком мероприятии могут привести к серьезным нарушениям в экосистеме всего рынка. А уж объявление о реорганизации или продаже /покупке бизнеса вполне сравнимо с всемирным потеплением. В традиционной цепочке «вендор — дистрибьютор — реселлер» любое, даже незначительное на первый взгляд изменение в «начале» может оказать сильное (и порой непредсказуемое!) влияние на «последнее звено». Действительно, предугадать последствия, а значит, и приспособиться к изменившейся среде возможно не всегда. Конечно, существуют техники и технологии, правила и законы, которые вроде как позволяют застраховать бизнес компаний от различных форс-мажоров.

Однако теория есть теория, к сожалению далеко не все и не всегда применимо на практике и реально работает. Все помнят и часто цитируют слова Ф. Тютчева «Нам не дано предугадать, как слово наше отзовется». В такой ситуации неоспоримым помощником для вендоров может стать «обратная связь» от партнеров. Изучая мнения, пожелания, рекомендации, выслушивая претензии (зачастую справедливые) и благодарности (порой преувеличенные) возможность разглядеть ту самую крошечную бабочку и убрать ее из-под удара, повышается в разы.

Мы решили внести свою лепту в это обсуждение и предложили российским ИТ-компаниям поразмышлять на тему: какие ошибки могут совершить (и совершают!) вендоры, выстраивая сегодня канальную политику в России. Принять участие в обсуждении согласились далеко не все. Тем ценнее мнения тех, кто согласился поделиться своим мнением.

Максим Афонасьев, учредитель и руководитель ГК «Аксус»

Всех вендоров в этом плане можно условно разделить на две категории: те, кто мыслит долгосрочными планами, и те, кто работает на более «коротких дистанциях». Причем принадлежность к той или иной категории не всегда связана с размером бизнеса. В долгосрочной перспективе всегда выигрывает тот, кто в «трудные» периоды спада продаж сохраняет поддержку канала (хотя бы на конкурентных условиях, т. е. поддержка снижается, но в пределах рыночных условий). И самое главное - сохраняет сервисную поддержку и доступность запчастей и расходных материалов.

Андрей Безпалов, заместитель директора по продажам GST

Поддержка вендора — серьёзное конкурентное преимущество для партнёра. Например, живое решение, демо-образцы работают эффективно. Только часто до этого не доходит.

Большинство вендоров, которые заходят на российский рынок, не могут ответить на два вопроса:

1. Кто целевая аудитория их продукта, и зачем он ей?

2. Кто конкуренты, и в чём между ними разница?

Часто вендоры убеждены, что их продукт лучший. А в чём эта «лучшесть»? Как её измерить? Без ответов на эти вопросы невозможны предсказуемые продажи. На мой взгляд, это распространённая ошибка вендоров, которые выходят на рынок России.

Юлия Гольдевич, руководитель отдела маркетинга ГК «Абак-2000»

Иностранные вендоры часто «заходят» на рынок России, опираясь на свой опыт в других регионах мира. Но мы-то знаем, что русский менталитет – та еще «неизведанная штука»! Думаю, успех вендора в канале зависит во многом от «кадрового состава» его российских сотрудников, которые смогут донести нюансы работы в нашей стране. Максимальная доля ответственности и принятия решений российским офисом зарубежного вендора всегда будет плюсом в глазах партнеров. Ситуация, когда не нужно ждать отмашки HQ из США/Китая/Германии и можно решать появившиеся вопросы оперативно, позволяет вендору получить большое преимущество перед конкурентами.

К счастью или несчастью, на текущем этапе существования ИТ-отрасли в России успех в работе с вендором часто зависит от конкретных «персоналий», взаимоотношений между людьми. За прошедшие годы мы сами не раз становились свидетелями, когда объем бизнеса менялся в зависимости от активности, заинтересованности именно в нас определенного партнерского менеджера.

Дмитрий Кулаковский, заместитель генерального директора по коммерческой деятельности компании «Т1 Интеграция»

Деструктивным трендом на рынке в настоящий момент можно назвать желание вендоров напрямую работать с заказчиками, участвовать в крупных проектах без кооперации с интеграторами. Такая позиция оказывает разрушительное воздействие на партнерские экосистемы, она разрушает «цепочку создания ценности» и заставляет всех участников искать альтернативные варианты в последующих проектах этого или других заказчиков. Желание исключить интегратора как лишнего посредника не учитывает его вклада: умений непредвзято оценить риски от внедрения в уже имеющуюся инфраструктуру новых продуктов, соотнести проект с общей ИТ-стратегией предприятия. Желание сэкономить на услугах системной интеграции может обернуться для компании созданием банального «ИТ-зоопарка» из разнородного оборудования различных вендоров и необходимостью существенных – и незапланированных – вложений при модернизации в будущем.

Алексей Малышев, собственник и генеральный директор СОНЕТ

Не все производители сейчас справляются с повышением цен, увеличением сроков производства и поставок, возникшими в результате дефицита компонентов и конечных устройств. И основные ошибки, которые допускают вендоры в этой ситуации – игнорирование ситуации, отсутствие помощи каналу продаж и отношение к нашей стране по «остаточному принципу». У мировых производителей, для которых российских рынок не является приоритетным, сроки производства и поставки по заказам от отечественных партнеров дольше, чем для Америки и Европы. Российские представительства одних вендоров могут отстоять интересы региона перед штаб-квартирой. У других это получается хуже. Расстраивает то, что в числе последних есть производители с громким именем и большой долей рынка. И у их партнеров сейчас возникают серьезные проблемы.

Асия Набиуллина, коммерческий директор «Форт Диалог»

Наша компания на ИТ-рынке России более 30 лет, мы еще помним когда Compaq и НР были разными компьютерами, за эти годы видели большое количество изменений как в политике вендоров , так и в партнерских программах, по сути эти программы мы тестировали на себе. Видели много слияний, поглощений компаний, и, как результат, их взлеты и падения. На наших глазах умерли пяти- и трех- дюймовые дискеты, ушли в небытие как класс внутренние устройства чтения и записи информации, закончилась война форматов в DVD и окончательно победили внешние накопители. Теперь, по истечении этого времени ясно видны точки «невозврата» и точки принятия правильных решений.

Немного истории. 2011 год, сенсационное заявление генерального директора НР Лео Апотекера о том, что HP намерена выделить производство компьютеров в отдельное подразделение, чтобы потом реорганизовать или продать его. Я очень хорошо помню этот день, нескончаемые звонки заказчиков наши вопросы к НР, просто шок. Такое изменение в стратегии HP вызвало катастрофическое падение ее акций: за один день их цена рухнула на 20%, это стоило компании около 12 млрд долл. Без преувеличения все партнеры НР с волнением ожидали развития событий, и мы очень рады что «эффекта бабочки» в этом случае не произошло.

Пандемия во многом ускорила цифровизацию и необходимость онлайн процессов, мы видим в этом огромные возможности для роста ИТ-индустрии и очень надеемся, что новая партнерская программа от HP ink-Amplify отражает те изменения в мире, которые произошли. Хотя, не скрою, достаточно сложно сразу включиться в новые правила игры, настроить отчетность и перейти к новому процессингу. Нужно отдать должное российскому офису компании – процесс тонких настроек к ментальности нашего бизнеса мы проходим вместе.

Ильдар Надреев, руководитель группы по работе с вендорами компании ICL Services

Любая партнерская программа нацелена, прежде всего, на стимулирование роста прибыльности бизнеса вендора. При этом речь идет именно о маржинальности, а не о росте продаж в целом. «Таргет на объем» традиционно характерен для вендоров, только выходящих на рынок.

Партнерские программы обновляются, как правило, не менее раза в год. И это стандартная ситуация. Но зачастую такие изменения негативно отражаются на партнерах. И в этом случае крайне важно подготовить подушку безопасности. Для этого следует рассмотреть классические ошибки. К недальновидным шагам вендора можно отнести:

• Ошибки в процессе продаж/разделений и прочих слияний. Чаще всего они случаются на фоне динамичных изменений на рынке. Заказчики в условиях нестабильности зачастую не понимают, что делать с апгрейдом/поддержкой, партнеры пытаются сохранить налаженные контакты и договоренности в новой команде. Все это требует времени, ресурсов и грамотной стратегической политики. В качестве примера можно привести продажу серверного бизнеса IBM (в части машин на х86 платформе) компании Lenovo. На этапе разделения обе компании потеряли объем рынка.
• Резкое сокращение штата. Речь идет о случаях, когда полные жизни офисы пустеют на глазах. Из свежих примеров можно снова привести IBM, за последние пару месяцев полностью сокративший региональную российскую команду и существенно урезавший команду в Москве. Вероятнее всего, такое решение окажет влияние на общий объем продаж в РФ, как минимум, в части, касающейся регионов.
• Просчеты в политике защиты сделок и работе канала. Классика жанра – это некие стандартные цены для всех, возможно, какие-то привилегии для статусных партнеров и специальные цены для партнера, работающего в сделке. Тут вспоминается Pantum, отменивший понятие спеццены и потому теряющий проектный бизнес. Партнер не заинтересован поставлять незащищаемое по цене оборудование, которое может поставить любой ИП.
• Крушение партнерской сети. Речь идет о планомерном сокращении количества партнеров в целях концентрации и управляемости канала. Из известных игроков тут можно упомянуть компанию Apple, оставившую в партнерских рядах только крупные компании.

В заключение отмечу: партнер, нацеленный на развитие конкретного вендора, «в лице» партнерской программы, может получить реальный инструмент продвижения и дополнительного заработка (рибейты, маркетинг и т. п.). При этом не следует забывать, что все вендоры хотят заработать, поэтому коррективы партнерских программ неизбежны. Чтобы предотвратить негативные последствия, не стоит класть все яйца в одну корзину. Как бы ни казалось, что проще всего сконцентрироваться на одном производителе, всегда должен быть второй (а лучше еще и третий-четвертый) вендор, с которым налажены связи, есть обученные специалисты и продажи. Не нужно также концентрироваться на одном сегменте. Даже если у вас, к примеру, прекрасно идет серверное направление, хорошо бы посмотреть, что еще происходит на рынке.

Иван Пластун, директор по продвижению решений ИТ-компании КРОК

Парадоксально, но взмах крыла такой огромной бабочки как пандемия в целом оказал положительное влияние на вендорский бизнес. Все оказались в условиях высочайшей неопределенности: и вендоры, и интеграторы, и, самое главное, клиенты. Последним пришлось пересматривать все статьи расходов, искать способы экономии и оптимизации и фокусироваться на решениях, которые показывают лучшее соответствие цена/качество.

Это благотворно повлияло на рынок: вендоры совместно с интеграторами были вынуждены усилить диалог между собой, скорость реакции выросла в разы. Отсутствие личных встреч и эффекта харизмы стали компенсироваться грамотными маркетинговыми материалами, погружением к CJM² клиента, совместным поиском УТП³.

И сами вендоры более критично посмотрели на партнеров: кто из них действительно глубоко понимает бизнес клиента и остается ценным для него даже в тяжелое время? Кто готов совместно искать новые пути продажи? Надеюсь, эта тенденция продолжится и после пандемии.

Дмитрий Петров, руководитель департамента продуктового менеджмента компании X-Com

В борьбе за рынок вендоры бросаются в крайности, которые становятся стратегическими ошибками. Одна из них связана с передачей функции развития канала продаж на откуп крупному дистрибьютору. Полагаясь на компетенции, знание рынка и федеральную партнерскую сеть дистрибьютора, они самоустраняются из этого процесса и становятся заложниками его партнерской политики. Сами же дистрибьюторы в лице аффилированных компаний берут на себя роль реселлеров, на которых локализуются активности по развитию бизнеса. Для других партнеров при этом создаются дискриминационные условия, ограничивающие возможности бизнеса по продуктам вендора. В противоположность ей - другая крайность: желание создать максимально широкую сеть партнеров, не редко в ущерб их компетентности. В обоих случаях вендоры теряют контроль над стратегией развития на локальном рынке, упускают возможности и не могут гибко реагировать на изменения.

Илья Шинкарь, управляющий компании СИНТО

Не ошибается тот, кто ничего не делает. Рынок динамичный, и часто за ним не угнаться. Опоздание уже может создать «эффект бабочки». В целом производители проводят грамотную и комфортную канальную политику в России, идут навстречу партнерам при решении совместных бизнес-задач, оптимизируют партнерские программы для удобства взаимодействия с ними дистрибьюторов и реселлеров, практикуют индивидуальный подход. Но, как и в любом бизнесе, есть ответственные представители рынка, которые играют по правилам, и те, кто правила нарушает, не задумываясь о партнерах, которые играют в их команде.

В качестве типичных «ошибок», которые обсуждаются на рынке, можно выделить следующие:

• Вендор принимает решение работать по проекту с другим партнером «без достаточного обоснования» – ситуация, когда производитель выбирает для реализации проекта партнера без достаточного обоснования, при прочих равных или более интересных в плане взаимодействия предложениях других интеграторов.
• Вендор недостаточно гибок в ценовой политике – ситуация, когда партнер видит перспективу совместного проекта с заказчиком, хочет решить задачи проекта по наиболее выгодным для клиента условиям, но вендор неохотно идет на переговоры по предоставлению скидки или отсрочки, например. При этом партнер уже не имеет возможности двигаться, т. к идет по нулевой маржинальности.
• Вендор не соблюдает сроки поставки и перекладывает риски последствий на партнера – ситуация, когда производитель задерживает поставку оборудования и несвоевременно информирует о сроках доставки. При этом вендор не готов компенсировать потери или делить ответственность/риски за сложившиеся последствия.
• Несогласованность бизнес-процессов внутри компании-производителя, что отражается на партнерах – ситуация, когда происходит «сбой» внутри вендора, «рассинхрон» между департаментами производителя, возникают моменты, когда невозможно быстро решить критичные вопросы, приходится долго ждать обратную связь, затягиваются переговоры и т. д.
• Проблемы с сервисом или качеством гарантии производителя – ситуация, когда партнер предоставляет некачественное обслуживание или не исполняет обязательства по гарантии, может привести к утрате доверия к вендору, что, в свою очередь, сильно отразится на будущих продажах и проектах. Иногда вендор принимает решение передать сервис в руки дистрибьютора либо совсем уйти от самостоятельного присутствия на рынке, - это чаще всего приводит к негативным последствиям.
• Вендор работает «в обход» партнера – ситуация, когда производитель начинает заключать проекты самостоятельно и напрямую, без взаимодействия с партнерами. Или сотрудники вендора пытаются перехватить инициативу на себя в проекте партнера. В таком случае производитель нарушает правила, снижает ценность партнера, фактически лишает его возможности «играть» на рынке в команде. Это приводит к сложности дальнейшего развития бизнеса и ухудшению коммуникаций.

Все эти моменты, безусловно, самым негативным образом влияют на цепочку производитель-партнер-заказчик, появляются «трещины», которые могут привести к полному разрыву партнерских связей. Такой исход не выгоден никому из участников ИТ-рынка. Мы в своей работе стараемся придерживаться философии win-win, ценим партнеров, дорожим связями, практикуем гибкость. От ошибок не застрахован никто, важно извлекать из них опыт, смотреть дальше, видеть шире.

¹ Эффект бабочки — термин в естественных науках, обозначающий свойство некоторых хаотичных систем: незначительное влияние на систему может иметь большие и непредсказуемые последствия, в том числе в совершенно другом месте. Автор выражения математик и метеоролог Эдвард Лоренц : «бабочка, взмахивающая крыльями в Айове, может вызвать лавину эффектов, которые могут достигнуть высшей точки в дождливый сезон в Индонезии». Наиболее известен по рассказу Р. Брэдбери «И грянул гром», где гибель бабочки в далёком прошлом изменяет мир очень далекого будущего.

² Customer Journey Map (CJM) переводится как «карта путешествия клиента». Это его визуализированный опыт, история коммуникации с компанией с учётом мыслей, эмоций, целей, мотивов.

³ Уникальное торговое предложение (УТП; Unique Selling Proposition, Unique Selling Point; USP) или уникальное товарное утверждение — отличительный потребительский мотив, альтернатива имиджевой и «развлекательной» рекламы.

Партнеры юбилейного номера