Дистрибьюторы, как и физики, все время пытаются объяснить необъяснимое и подружить то, что до сих пор никак не дружилось. Так, более 1001 физико-дистрибьюторских НИИ (ФД НИИ) не первое десятилетие бьются над задачей соединить в своем бизнесе два физических процесса — сверхпроводимость и усиление сигнала в канале. И некоторым из них это очень хорошо удается. Мы попросили представителей самых передовых физико-дистрибьюторских команд2 рассказать о том, как изменилось их видение данной задачи и как далеко они продвинулись в ее решении. Но сначала, как это принято в физических задачах, немного теории.
Дано
Ученые давно заметили, что некоторые металлы могут менять свои свойства при изменении условий эксплуатации. Например, при охлаждении до очень низких температур у них (металлов) обнуляется такая физическая характеристика как «сопротивление»: такие материалы были названы сверхпроводниками. Опыты со сверхпроводниками демонстрируют удивительные вещи. Электрический ток, однажды «запущенный» в сверхпроводник, продолжает течь и после отключения напряжения, то есть абсолютно без потерь. Причем он может течь практически вечно, до тех пор, пока проводник охлажден до сверхпроводящего состояния.
Природа этого явления — мгновенного исчезновения сопротивления при охлаждении до критической температуры — долго оставалась неясной. И только в 1957 г. американские физики Дж. Бардин, Л. Купер и Дж. Шриффер создали теорию, названную по начальным буквам их фамилий БКШ, которая смогла все объяснить. За эту работу они были удостоены Нобелевской премии по физике 1972 года.
Еще одной Нобелевской премией по физике (2003 года) за «пионерский вклад в теорию сверхпроводимости и сверхтекучести» были удостоены академик Виталий Гинзбург, Алексей Абрикосов и Энтони Дж. Леггетт.
Сам факт двух наград такого уровня показывает, насколько важна эта тема для науки.
Необходимо получить
В дистрибьюторском бизнесе тема «снижения потерь» при прохождении товара не менее важна: считается, что эти компании работают на таком низком уровне маржи, что их вполне можно называть «сверхпроводниками» ИТ-рынка. При этом за время существования ИТ-рынка физико-дистрибьюторским НИИ удалось довести показатель «сопротивления материала» до критически малых значений.
При этом, как отмечают участники рынка, уровень маржинальности по чистой прибыли в настоящий момент составляет в среднем около 1,5%3.
«Открытие новых материалов и веществ помогало физикам достичь определенных температурных показателей для сверхпроводников, — комментирует Алексей Мельников, генеральный директор „Марвел-Дистрибуции“. — Так же и в дистрибуции за 25 лет под воздействием новых факторов уровень маржи постепенно приходил к примерно единому уровню. В последние годы наши приборы фиксируют показатели на отметке
Виктория Тарантина, коммерческий директор NETLAB, отмечает, что
И это, по оценке Анны Пташкиной, директора по развитию Treolan, (если говорить об одинаковых рынках) в
Поддерживает коллег и Татьяна Скокова, директор по дистрибуции дивизиона «Широкопрофильная дистрибуция» компании MERLION: «За 25 лет этот показатель, конечно, уменьшился, впрочем, ИТ-рынок всегда был самым низкомаржинальным».
«ИТ-рынок всегда был высококонкурентным, в результате чего маржинальность по некоторым направлениям у части игроков канала с годами снижается, — соглашается Алексей Какунин, директор по продажам компании Axoft в России. — В целом же для рынка дистрибуции сейчас характерна тенденция к наращиванию собственной экспертизы. Это приводит к тому, что конкуренция ценовая переходит в конкуренцию сервисов, предоставляемых дистрибьютором».
При этом Евгений Салихов, вице-президент компании OCS Distribution, обращает внимание: «Маржа снижается в относительных показателях, но в абсолютных — нет. Раньше информационные технологии были привилегией избранных. Сейчас — как „кольт сделал всех равными“, так и ИТ обеспечили равный доступ всех к любым необходимым технологическим ресурсам. И чем выше их проникновение в операционную деятельность любой компании, тем больше ей надо различных ИТ-решений, а значит дистрибьютор должен с помощью партнера их доставить, обеспечить легальное использование и т. д.».
Промежуточное решение
Считается, что зарубежным дистрибьюторам удалось добиться еще большего эффекта «сверхпроводимости» (что их уровень маржи еще меньше). Но представители отечественных ФД НИИ этот факт не подтверждают.
«Как законы физики одинаковы для всего мира, так и маржа у дистрибьюторов в России и за рубежом находится примерно на одном уровне. Другое дело, что в Европе уже практически не используют классическую двухуровневую модель продаж для крупных заказчиков, теперь они в основном работают с производителями напрямую», — отмечает Алексей Мельников.
«Если посмотреть финансовую отчетность одного из крупнейших мировых дистрибьюторов Ingram Micro, то его маржинальность по валовой прибыли составляет 7%, а по чистой прибыли — 1,5%, — комментирует Юрий Родный, генеральный директор diHouse. — Российские дистрибьюторы — непубличные компании, но предполагаю, что их показатели сравнимы с показателями Ingram Micro. Но у зарубежных коллег уровень операционных издержек больше 5%, что аномально много для дистрибьютора из России. А вот проценты по кредитам — менее 0,2%. Международные вендоры утверждают, что зарубежные дистрибьюторы готовы работать за 2% валовой маржинальности. Но, во-первых, это не подтверждается отчетностью, а, во-вторых, они не учитывает разницу в оценке страновых рынков (а следствие этого — ожидаемая доходность от инвестированного капитала)».
Дополняет коллегу Анна Пташкина: «Риски у нас другие, чем за рубежом. Бизнес в России в целом подвергается большему давлению и регулированию со стороны государства (по разным оценкам, доля госзаказчиков в ИТ доходит до 80%), намного выше риски неплатежей и длительных задержек оплаты именно со стороны заказчика. Оценка рисков — это уже не оценка партнера, с которым работает дистрибьютор, теперь это оценка сделки и заказчика. И это то, где дистрибьютору надо быть очень внимательным.
Второй важный момент — эффективность и качество работы сотрудников. Эффективность зависит в т. ч. и от выстроенных процессов (читай от менеджмента), а вот качество работы — от удовлетворенности сотрудников. И это то, за чем обязан следить работодатель».
И в этом дистрибуция не отличается от других бизнесов. Но так как, по мнению Юрия Родного, российские дистрибьюторы работают на одном из самых высококонкурентных рынков, их успех определяет триада: клиентский сервис — эффективность процессов — контроль оборотного капитала.
«Чтобы бизнес выжил, он должен быть прибыльным. А при низкой маржинальности важны все бизнес-процессы и показатели, и следить приходится за всем, постоянно, 24/7/365, — замечает Татьяна Скокова. — Важна сверхточная юстировка всех процессов, широкий ассортимент товаров и услуг, объемы. Для сохранения сильных позиций на рынке компании модернизируют бизнес, расширяют свои компетенции. Помимо очевидного расширения товарных категорий, продвижения собственных торговых марок, направления развития могут быть самыми разными: ритейл (собственный или франчайзинг), системная интеграция, облачные сервисы, виртуальные среды, аналитика данных, инфраструктура (в том числе инженерная), импортозамещение. Дистрибьютор все дальше отходит от изначальной концепции box moving, включая в свою экосистему структуры, обладающие экспертизой и способные обеспечивать поддержку партнерам в трендовых и наиболее „горячих“ направлениях». Она соглашается и с тем, что в первую очередь дистрибьютору нужно следить за курсом государства: «Куда страна пойдёт в ближайшие годы, какие ИТ-сферы будет развивать особым образом, туда и следует идти и вести за собой партнеров (всесторонне поддерживая и помогая им в развитии)».
Виктория Тарантина также уверена: «По сравнению с западными коллегами мы принимаем больше рисков, в том числе финансовых и логистических, а каждый риск, каждый клиентский сервис — это издержка, которая должна учитываться в ценообразовании. И чтобы в условиях жесткой конкуренции оставаться в зоне прибыльности, нужно особенно остро следить за внутренней эффективностью бизнеса, уделять внимание партнерам, укреплять их лояльность. И это не про акции, маркетинговые программы и т. д., а в первую очередь про индивидуальный подход к каждому дилеру, внимание, оперативность и неукоснительное соблюдение всех связывающих нас с ним бизнес-процессов. Финансовой устойчивости способствуют и наша стратегия дифференциации бизнеса (корпоратив, розница, дилерское направление и работа с инновационными каналами продаж)».
А Ирина Строгонова, директор по маркетингу Elko Russia, обращает внимание на то, что дистрибьюторам в условиях сверхпроводимости необходимо следить за таким показателем как оборачиваемость товара: «Задача дистрибьютора — выстроить сбалансированный продуктовый портфель, учитывая сезональность продаж. Например, летом высокие продажи кондиционеров и холодильников, но не компьютеров. Дистрибьютор должен „держать руку на пульсе“, отслеживать появление новых продуктов и сервисов, не бояться развивать новые направления и выходить на новые рынки (например, работать с маркетплейсами). Но именно за этими процессами нужен „глаз да глаз“: за последние годы было много примеров быстрого появления и такого же быстрого падения новых брендов. На перераспределение продаж между брендами и товарами влияют и внешние факторы, например санкции в отношении китайских компаний».
О необходимости создавать сбалансированный портфель говорит и Алексей Какунин: «По вендорам, доля которых в бизнесе значительна, дистрибьюторы часто получают меньшую норму прибыли, тогда как на вендорах с невысокими объемами продаж маржинальность может быть выше. Исторически дистрибьютор должен быть или очень крупным (можно работать с маленькой маржой, компенсируя ее большим объемом продаж), или не очень большим по размеру, но эффективным и предоставлять партнерам добавленную ценность (Value Added Distribution (VAD)), которую крупный поставщик предложить не может или не видит в этом необходимости».
Тем не менее, по мнению Алексея Мельникова, «ведущие российские дистрибьюторы чувствуют себя уверено, развивая новые направления и предоставляя дополнительные сервисы»: «Без этого выживать с такой низкой маржинальностью и с такими рисками было бы крайне тяжело. Однако ситуация с коронавирусом показала, что и классические навыки дистрибьютора по-прежнему важны: в 2020 г. нужно было оперативно перекраивать всю логистику и привозить товары, которые из-за остановки фабрик и нехватки комплектующих неожиданно стали дефицитными».
Дополнительные условия задачи
Одновременно со снижением уровня маржинальности дистрибьюторы, с точки зрения физики, выполняют еще одну важную роль — усилителя сигнала. Признаюсь, это не мое определение. Но уж очень мне понравился образ, нарисованный одним из игроков ИТ-рынка, хорошо знающего дистрибьюторский бизнес, фундаментальную физику и то, насколько я далека от последней: «Самый просто пример усилителя сигнала — радиоприемник — ящичек, наполненный какими-то деталями (не заморачивайся, какими). В него подается сигнал (как подается, что за сигнал — тоже не забивай голову). Просто слабый сигнал. Он попадает вовнутрь, проходит через все эти детали, и на выходе мы уже слышим театр у микрофона, новости или хит-парад. То есть, по сути своей сигнал остался тем же, но стал во много раз сильнее.
Так же и дистрибьютор, оставляя суть товара неизменной, многократно увеличивает его видимость для рынка — работая с партнерами, транслируя дилерам условия, которые дает на входе вендор (кстати, тоже многократно их увеличивая), продвигая товар в канал. Внутри него есть разные „детали“ — отдельные менеджеры и целые департаменты. Это те самые лампы, резисторы, транзисторы, конденсаторы. От правильной работы каждого из них и того, как они сочетаются друг с другом, и зависит усиление сигнала объем продаж». Записано мною по памяти, так что допускаю наличие небольших неточностей в физических терминах.
Но после такого сравнения мне очень захотелось узнать, а как же дистрибьюторы все это «усиливают» в условиях «сверхпроводимости», о которой говорилось выше.
CRN/RE: Как в условиях «сверхпроводимости» вам удается придумывать и реализовывать новые сервисы для партнеров (для вендоров и для дилеров)? В чем они сейчас нуждаются? Что помогает дистрибьюторам увеличивать объемы продаж практически сразу, а какие являются «долгоиграющей инвестицией»? И самое главное, зачем при такой низкой марже вы занимаетесь непрофильными направлениями деятельности: образование, финансовые услуги, маркетинговые агентства и т. д.?
Алексей Какунин: Сегодня дистрибьюторам нужно быть очень гибкими, в т. ч. в вопросах формирования ценности для канала. На первый план выходят технические компетенции дистрибьюторов, экспертиза, ресурсы для помощи партнерам в развитии бизнеса и новые сервисы для реализации проектов. Партнерам не нужно концентрировать у себя весь пул средств для реализации широкого профиля задач — дистрибьюторы постоянно наращивают технические компетенции, чтобы партнеры могли в случае необходимости (дефицита ресурсов, отсутствия в штате квалифицированных техспециалистов) получить полноценную поддержку.
Чтобы занимать лидирующие позиции на ИТ-рынке, дистрибьютору недостаточно быть удобным и быстрым (оперативно отрабатывать запросы партнеров, обеспечивать качественную логистику и финансовую поддержку). Рынок меняется так быстро, что партнеры часто не готовы к быстрой трансформации своего бизнеса или просто действуют осторожно. И тогда на помощь приходит дистрибьютор: партнеры могут усиливать свои позиции или начать развивать новые направления за счет привлечения его компетенций и ресурсов. Так, одна из самых востребованных сегодня опций — предоставление оборудования для проведения пилотов и инженерная поддержка. Для дистрибьютора развитие таких направлений — серьезное конкурентное преимущество, которое выгодно отличает его на рынке, позволяет уходить от ценовой конкуренции.
Михаил Косилов, управляющий директор RRC: Крупные ИТ-дистрибьюторы все больше чувствуют спрос на решения для облачных сервисов, работы с большими данными, машинного обучения, видеоаналитики. Уже сейчас около 70% наших заказчиков используют или собираются в ближайшее время использовать облачные ресурсы. Поэтому в конце лета 2020 г. мы запустили инновационный центр решений и сервисов — RRC Innovation Lab. Задача проекта — знакомить наших партнеров с современными трендами в ИТ-бизнесе, получать теоретические и практические навыки в работе с сервисами и ресурсами ведущих мировых и отечественных производителей, формировать и запускать пилотные проекты для своих заказчиков при поддержке и участии ИТ-производителей.
RRC всегда инвестировала в партнеров и оказывала им всестороннюю поддержку независимо от маржи: маркетинговую, финансовую, техническую. И как показала почти наша почти
Алексей Мельников: Открытие сверхпроводников привело к созданию приборов, в которых используются мощные магнитные поля, например, медицинских томографов. Без них сейчас невозможно представить современную медицину. Так же и в дистрибуции уже нет компании, которая не предоставляет дополнительные сервисы партнерам. Финансовые инструменты, маркетинговая поддержка, демофонд, складские запасы, помощь в составлении спецификаций и подбор оборудования, информационные и образовательные услуги — это всё уже давно стало стандартом качественной работы современного дистрибутора. Однако повышать эффективность удается и за счет развития новых перспективных направлений бизнеса. «Марвел» давно перерос классическую дистрибуцию. Сейчас мы предлагаем клиентам полный цикл строительства масштабных проектов «под ключ» (от проектирования до ввода в эксплуатацию), например, ЦОДов, логистических терминалов или газовых энергоцентров. Мы открыли площадку по производству инфраструктурного оборудования F+ Tech, создаем собственную технику по модели ODM-производства, развиваем собственные бренды и др.
Утверждение, что сервисы — это непрофильная деятельность дистрибьюторов, так же неверно, как и мнение, что невозможно получить высокотемпературный сверхпроводник (рано или поздно он будет создан). На сегодняшний день они (сервисы) — это одно из ключевых направлений. «Марвел» уже давно вышел за рамки дистрибьюторского бизнеса, став сервисной компанией с широким спектром услуг для своих партнеров.
Анна Пташкина: В дистрибьюторских сервисах давно нет никаких ноу-хау. Все дистрибьюторы более или менее активно «наращивают мясо» вокруг существующей базы сервисов и с большим интересом следят за действиями маркетплейсов, онлайн розницы и конкурентов, чтобы использовать нужное у себя.
Это все то, что дистрибьютор должен предоставлять каналу, причем что-то из этого — требование вендора и часть контракта (например, наличие сертифицированных инженеров и маркетинговая активность). При грамотном подходе это все монетизируется — объем продаж растет.
Если же говорить о том, за что готовы платить партнеры, то только за финансовые сервисы. И это вопрос психологии, а не отсутствия средств. Многие ресурсоемкие сервисы дистрибьюторов — это их инвестиции в канал и, как следствие, в собственные объемы продаж. И часто долгосрочность вложений определяется не конкретным сервисом, а умением выстроить отношения с конкретной компанией. И как во многих инвестициях — не без потерь.
Юрий Родный: Сервисы — это часть продукта дистрибуции. Мы продаем не товар, а сервис и товар в совокупности.
Евгений Салихов: Серебряной пули не существует. Нет такого набора сервисов, который дал бы дистрибьютору 100% гарантию лояльности старых партнеров и притока новых. Указанную выше «сверхпроводимость» обеспечивает одно — гибкость дистрибьютора. Она определяет комплементарность потребностям вендора и дилера в определенный промежуток времени. Но уже в следующий момент дистрибьютор должен иметь возможность развернуться и перестроиться под новые требования окружения. Современный мир максимально расширил требования к дистрибьютору: к традиционным сервисам добавились маркетинг, поддержка в продажах, различные технические сервисы, платформенные инструменты (b2b, маркетплейсы, облака), юридическое сопровождение. За этими «банальными» словами стоит десяток разных сервисов и масса компетенций.
И это — необходимый инструмент современного дистрибьютора, залог его долгосрочных отношений с каналом и возможность максимальной диверсификации на рынке объемом предложений и дифференциации от конкурентов. Это долгосрочная инвестиция в собственный бизнес. Хорошо обученный партнер — это возможность расширения его портфеля новыми продуктами и, как следствие, быстрый вход в заказчиков. В этом смысле правильная стратегия — развивать существующих партнеров и расширять их компетенции новыми продуктовыми линейками.
За одни сервисы рынок с готовностью платит живыми деньгами, за другие — повышенной лояльностью. Баланс набора сервисов дистрибьютора для канала определяет его успешность и долгосрочность отношений как с дилерами, так и с вендорами. А остальное — это уже ноу-хау.
Татьяна Скокова: Анализ и синтез — вот двигатель нашего дистрибуционного процесса. Анализ трендов технологий и рынка, в мире и в стране. Синтез решений на базе анализа, опыта и интуиции. А партнерам и вендорам нужны предложения, которые сокращают их затраты — временные, ресурсные, материальные. За это сегодня все готовы платить, понимая, что заработают и сегодня, и тем более завтра. Автоматизация услуг, внешних и внутренних сервисов с использованием AI, RPA, внедрение и развитие самых современных технологий продаж — долгоиграющие, но необходимые инвестиции, которые уже приносят свои плоды.
Я бы не называла это непрофильными направлениями, ведь все они — элементы эффективной дистрибуции. Сильный канал, уверенный в нашей поддержке и хорошо знающий продукт — залог хороших продаж и реализованных проектов. Что касается маркетинговой составляющей, то российский дистрибьютор гораздо лучше любого вендора знает своих партнеров, особенности каждого региона и потребителей, и инструменты, работающие в нашей стране. Поэтому выполнять роль маркетингового агентства для вендоров — это тоже логично.
Андрей Сунгуров, директор по маркетингу и региональному развитию MONT: Новые сервисы рождаются на стыке анализа рынка (особенно западного, который имеет некоторую фору в развитии) и фактических потребностей партнеров. При разработке собственных автоматизированных платформ мы также ориентировались на популярные западные решения для доставки и продвижения ПО, и, поскольку в Россию подобные проекты приходят позже, успели реализовать собственные ИТ-сервисы накануне бума облачных сервисов и масштабного перехода продаж в онлайн.
Но это верно для дистрибуции ПО. Для стандартной дистрибуции и проектных решений появляются другие сервисы: платформы для автоматизированной закупки компьютерной техники, компьютеры в аренду для организации рабочих мест и т. д.
Что касается сервисов — у нас нет бизнес-задачи заработать на них, мы создаем их для помощи партнерам на конкурентном рынке. Но наши платформы положительно влияют на объемы продаж MONT, т. к. позволяют партнерам и заказчикам работать удаленно, в автоматическом режиме.
И такие направления как обучение партнеров, оказание финансовых услуг, маркетинговую поддержку и т. д. я бы не назвал непрофильными. Mы нацелены на развитие бизнеса партнеров, работаем с ними в постоянном контакте, чтобы своевременно предлагать оптимальные решения, предоставлять технологическую экспертизу и необходимую поддержку на всех этапах сотрудничества. И это, скорее, дополнительные обязанности, часто — выполнение определенных функций производителей ПО на территориях, где они физически отсутствует. Все это влияет на бизнес-партнеров, а значит, являются частью дистрибуции.
В некоторых случаях партнеры готовы платить за дополнительное финансирование и услуги инженеров (если не хватает собственной экспертизы), но назвать это регулярным дистрибьюторским бизнесом достаточно сложно.
Ирина Строгонова: Непрофильные виды бизнеса в данном случае — это то, что не приносит прямого дохода. Но без них невозможен бизнес в целом. Наши специалисты делятся знаниями для того, чтобы мы и партнеры могли реализовывать проекты. Мы представляем интересы вендоров, чтобы выводить на рынок интересные продукты, позволяющие развиваться людям, делать их жизнь более насыщенной и разнообразной. Бизнес — это не просто коммерческая составляющая, это и социальная ответственность. Мы создаем рабочие места, поставляем технику в школы и университеты, больницы и музеи. Уже несколько лет участвуем в благотворительных акциях фонда «Подари Жизнь». И все это тоже часть дистрибьюторского бизнеса.
Виктория Тарантина: Без движения нет развития. Если мы остановимся и не будем предлагать партнерам новые сервисы, то цепочка выстроенных отношений замрет и в итоге разорвется.
В арсенале NETLAB много услуг, доступных клиентам. Это индивидуальные скидки, проектная и маркетинговая поддержка, финансовые и логистические сервисы и многоуровневая система ценообразования. Например, если у клиента положительная кредитная история на рынке, то он с большой вероятностью получит отсрочку оплаты сразу после начала работы с нами, это помогает «быстрому старту» работы с дилером. На долгосрочную перспективу работают расширенные сервисы и специальные условия по собственным торговым маркам CBR, Bion, Neomax и сборка компьютеров и серверов под маркой Norbel. Каждый партнер получает возможность работать с нами на условиях, которые оптимально подходят для его модели бизнеса.
Рынок диктует свои правила, и если раньше между дистрибьютором и партнёром была только «купля-продажа», то сейчас этого уже недостаточно. В NETLAB давно существует тренд на улучшение клиентского сервиса, так как это — неотъемлемая часть любого успешного бизнеса. Мы хотим не только дистрибьютировать востребованный товар, но и полностью отвечать потребностям партнеров, быть агрегатором сервисов и решений, сопровождающих процесс закупки у нас и, отчасти, отгрузки заказчику. И здесь есть запросы «от обучения до развлечения». Поэтому мы их реализовываем, чтобы партнёрам было удобно зарабатывать с нами.
Ответ
Дистрибьюторы — как физики. Используя похожее «оборудование», но регулируя его настройки и управляя условиями проведения экспериментов, каждый из них опытным путем находит оптимальное для себя соотношение значений сверхпроводимости и уровня усиления сигнала в канале.
А то, насколько успешно у них это получается, можно узнать, заглянув в наш «лабораторный журнал» — в итоги того самого рейтинга «Лучшие российские ИТ-дистрибьюторы», которые раз в 2 года позволяют нам объявить наших собственных Нобелевских лауреатов в физико-дистрибьюторской области.
1 В 2019 г. во всех номинациях рейтинга «Лучшие российские ИТ-дистрибьюторы» наши респонденты назвали дистрибьюторами 115 компаний.
2 Победители рейтинга «Лучшие российские ИТ-дистрибьюторы — 2019».
3 У разных дистрибьюторских бизнес-моделей (VAD, Broadliner, Box Mover) разный уровень прибыльности (указаны по убыванию).
Партнеры юбилейного номера
