Владислав Улендеев: "Мы уверены, что Интернет изменит нашу жизнь"

Среди профессионалов российского ИТ-рынка у Владислава Улендеева сложилась репутация удачливого бизнесмена. Хотя дело не только и не столько в удаче. Он обладает важной для бизнесмена способностью почувствовать тенденции рынка, выйти на наиболее перспективные и прибыльные направления. Один из создателей легендарного "Стиплера", в 1994 г. генеральный директор компании "Лампорт", которая быстро стала одним из самых крупных игроков дистрибьюторского рынка и уже в 1995 г. вошла в группу компаний CHS. Возглавляемая Владиславом Улендеевым CHS Russia вплоть до середины прошлого года была одной из ведущих дистрибьюторских компаний России и одной из самых прибыльных в группе. Возникшие в прошлом году у CHS Electronics финансовые проблемы привели к тому, что ее российская часть "ушла в тень".

Марина Никитина, главный редактор

Почему я ухожу из дистрибьюторского бизнеса

Сегодня вокруг дистрибуции сложилась революционная ситуация: верхи не могут, а низы не хотят, т.е. дистрибьютор работает в условиях, когда он не нужен. Конечно, все понимают, что пока рынок не может без дистрибуции, и она еще будет существовать на каком-то ограниченном отрезке времени. Мы считаем, что беда ИТ-рынка в открытости технологий: любое решение повторяемо. Компании выпускают идентичную продукцию. На рынке открытых технологий жесткая конкуренция: вендоры вынуждены бороться за свои доли, иначе - смерть. Главная задача вендора - увеличивать продажи, и дистрибьюторы здесь становятся для них искусственной преградой, их главным тормозом. Поставщику не нужен дистрибьютор, который зарабатывает 5-10%. Он делает все, чтобы дистрибьютор зарабатывал все меньше и меньше. Мы почувствовали эту тенденцию давно. Например, маркетинговый фонд НР (Advantage Fund) сначала составлял 1% от объема наших закупок, потом - 0,5%, сейчас нам не оставили ничего. Вендор хочет сам распоряжаться этими средствами. Для всех поставщиков примером является компания Dell, которая продает напрямую и не тратит деньги на развитие и поддержку канала сбыта. Они пытаются убедить канал в том, что прямые продажи не входят в их планы, но втайне мечтают о них. Просто пока не знают, как это сделать. Да и не могут перейти на прямые продажи, потому что не готовы к этому. Еще один пример: мы размещаем в НР два заказа с разными адресами доставки, а менеджер нам отвечает, что такая поставка невозможна - система не позволяет сделать отгрузку в два адреса. Тогда возникает вопрос - а как же они собираются напрямую работать с тысячами дилеров? В США вендоры начали продавать напрямую через свои Web-сайты. В России это сделать практически невозможно. В нашей стране дистрибьюторы защищены от вендоров законом. Таможенным. Но главное - сделать первый шаг.

Чтобы дистрибьютор был желанным для рынка, он должен быть дешевым. Вендоры готовы делиться с дистрибьютором прибылью за услуги по логистике. С нас сняли функции продвижения товара, поддержки дилеров. Поставщикам нужна компания-форвардер, которая будет дешево доставлять товар. Это тоже бизнес, но уже совсем другой. Кому-то это интересно, а кому-то - нет. Мы уверены, что Интернет значительно изменит нашу жизнь. Возможно, мы идеалисты, но именно поэтому решили заняться другим бизнесом и создали несколько компаний, занимающихся Интернет-коммерцией. Сейчас они объединились в холдинг eHouse.

Проблемы дистрибуции всегда объяснялись большими финансовыми рисками: есть склад, который может "испортиться" и есть долги дилеров по кредитам. Такие проблемы полностью отсутствуют в электронном магазине - у тебя нет склада и нет дебеторской задолженности. Мы наладили партнерские отношения со многими дистрибьюторами, поэтому нет необходимости иметь склад, и есть возможность быстро покупать необходимый товар. Деньги, которые мы получаем за товар, - всегда "живые". Максимум ожидания - при оплате кредитной картой. Финансовые риски минимизированы. В дистрибуции ты все время должен играть со многими факторами, влияющими на бизнес. При этом все время помнишь, что могут прийти "законные бандформирования в масках" и остановить твой бизнес на неопределенное время.

eHouse: пришло время заявить о себе

Де-факто объединение Интернет-компаний в холдинг eHouse произошло давно, просто мы не объявляли об этом. Когда нас спрашивали, насколько интересен бизнес в Интернете по объемам, по динамике, мы отвечали, что продается немного, есть проблемы и не нужно тратить на это время. Мы не говорили правды умышленно: для того периода такая позиция была правильной. Нам казалось, что у нас на рынке нет конкурентов. Мы могли "ездить" по Интернету как на танке по проселочной дороге. Обороты наших магазинов постоянно росли, но мы решили о каких-то вещах вслух не говорить. Например, мы и сейчас не объявляем наших текущих объемов продаж, но при этом говорим, что план продаж на 2000 г. - 18 млн. долл. Первые консолидированные результаты будут объявленыпо результатам полугодия.

Почему мы сейчас объявили о том, что много продаем? Потому что увидели конкурентов. В какой-то момент мы поняли, что все основные игроки уже здесь, в Интернете, просто некоторые из них тщательно скрывают, кто стоит за тем или иным Интернет-магазином (при желании всегда можно узнать, кто зарегистрировал сайт и вычислить, кто хозяин). Мы готовы "биться с конкурентами", для этого собрали воедино все ресурсы и заявили, что мы - серьезная компания. Пришло время доказывать, что ты лучше других.

Наш собственный опыт показывает, что для потребителя очень важно понимать, какая компания, какие люди стоят за Интернет-магазином. Наверное, скоро отношение к Интернету изменится, появится больше доверия, но пока нам необходимо подчеркивать, что eHouse - серьезная компания и за ней стоят серьезные люди.

eHouse сегодня и завтра

В том, что у нас три магазина, близкие по номенклатуре (megashop.ru, dostavka.ru, wstore.ru), есть глубокий смысл. В Интернете, в отличие от реального бизнеса, конкурент находится от тебя на расстоянии одного клика. Для клиента очень важно иметь альтернативу выбора, и мы ее предлагаем. Три наших магазина между собой конкурируют, но это здоровая конкуренция. Почему сейчас у нас три именно компьютерных магазина? Потому что мы считаем, что в этой области покупатель наиболее "продвинут" и готов к покупкам в Интернете.

Следующий проект, который мы объявим, связан с моделью В2В. Мы хотим сделать реально работающий электронный мост между нашими компаниями и поставщиками. Так мы подтвердим поставщикам серьезность наших намерений. Конечно, им придется подстраиваться под предлагаемую нами технологию работы, но они это сделают, если считают нас серьезным клиентом и захотят с нами работать.

Каждый наш магазин самостоятельно решает, что он будет продавать. Конечно, они пересекаются по номенклатуре. Есть "ходовые" позиции, которые предлагают все магазины, и тогда мы стараемся объединить закупки, чтобы получить у поставщика наилучшие условия. Сейчас перед нами стоит задача активизировать работу с вендорами. Начнем с авторизации, чтобы официально заниматься пропагандой их товаров, и уверены, что они смогут получить в этом ощутимую поддержку с нашей стороны.

"Здесь нам не нужна монополия - мы выиграем в другом"

Сначала для доставки товаров клиентам мы использовали собственные транспортные службы. Я думаю, что так начинают практически все. Объемы продаж росли, и нам все время не хватало транспорта. Стали докупать машины, сначала одному магазину, потом другому и т.д. Покупали по две-три машины в неделю. При этом в одном магазине доставка работала хорошо и обслуживала много заявок, а в другом - хуже. Мы поняли, что нужно создать единую службу на все магазины. Сейчас у нас 40 машин и около 40 курьеров. Курьер доставляет без машины товар весом до 3 кг. Если больше, то доставляем на машине, если ценный груз, то с сопровождением.

Вторая проблема, которую нам пришлось решать самостоятельно, - доставка в российские регионы. Изучив этот рынок, мы поняли, что дешевой надежной курьерской службы нет и начали ее создавать. Как мы это сделали? В Интернет-магазине bolero.ru была служба, которая доставляла товары в 50 городов (эта же служба "ОСП-курьер" доставляет продукцию Издательского дома "Открытые системы"). Мы объединили усилия, т.е. мы отдали свою московскую службу, а bolero.ru - региональную. Так появилась компания "Скороход". Сейчас нашей доставкой охвачены почти все крупные города России (около 100). Увеличен административный штат, который занимается логистикой заказов. Мы позиционируем компанию "Скороход" как независимую и хотим, чтобы она оказывала услуги по доставке не только нашим, но и другим Интернет-магазинам. В интересах всего рынка сделать нормально работающую службу доставки, чтобы не зависеть от почты.

Мы готовы поделиться всем хорошим, что сделаем. Здесь нам не нужна монополия - мы выиграем в другом.

О пользе и вреде инвестиций

Мы начали всерьез заниматься проблемой электронной коммерции в начале прошлого года, когда, как нам кажется, мало кто уделял этой проблеме серьезное внимание. У нас была возможность даже делать некоторые ошибки, потому что на рынке было мало игроков и некому этим было воспользоваться. Сейчас мы опытнее других, потому что уже набили себе шишек. Другим компаниям, которые выйдут на рынок позже, ошибки будут стоить во много раз дороже. Хотя бы потому, что стоимость рекламы в Интернете растет с каждым днем, и вхождение в этот рынок уже стоит гораздо дороже.

В последнее время ведется много дискуссий о том, что электронная коммерция пока не прибыльна, и нужно ли вкладывать сейчас деньги в ее развитие. Изначально все компании, работающие в этой области, планировали быть прибыльными, иначе вряд ли кто-то стал бы изначально вкладывать в это деньги. Как только появились Интернет-магазины, у всех началась эйфория - настолько прибыльным виделся этот бизнес - нет склада, нет кредитов. Все полагали, что Интернет-торговля "убьет" другие виды бизнеса. Первые IPO (первичное размещение акций на фондовом рынке) были суперуспешными. Компании получили массу денег. Куда их деть? Конечно, в развитие. Рынок ждет, что на те деньги, которые ты получил, ты сможешь захватить большую долю рынка. С этой целью деньги вкладываются в рекламу, в продвижение торговых марок этих компаний, что "ложится минусом" на баланс. Деньги ты уже потратил, а что получаешь взамен? Отрицательный баланс и упреки в убыточности.

Нашему холдингу не нужны внешние инвестиции. Наши магазины изначально прибыльны, потому что мы строим этот бизнес в расчете на его прибыльность. Когда мы запланируем значительное увеличение объемов, расширение услуг, активную пропаганду, тогда понадобятся дополнительные средства, но и они у нас есть. Возможно, когда-нибудь нам потребуется выход на фондовый рынок, чтобы привлечь дополнительные средства, наконец, к этому может подтолкнуть конкуренция. Пока же нам хватает того, что у нас есть.

Нас пытаются уличить в том, что мы строим компанию на продажу, потому что делаем ее абсолютно прозрачной, используем в учете принципы GAAP. У нас есть частные инвесторы, которые должны понимать, как идет наш бизнес. Это нужно не для того, чтобы показать, что мы - самая крупная компания, а чтобы понимать, на чем мы деньги зарабатываем, а на чем - теряем.

Принятая в России система отчетности ориентирована на налоговые органы, она не дает картину бизнеса и возможности его анализировать и им управлять. Нам повезло, что в команде есть люди с правильным опытом, которые понимают, как нужно строить систему отчетности. Спасибо CHS. Когда мы из "Лампорта" превращались в CHS, то для нас переход на нормальную систему отчетности оказался очень болезненным. Сложно заставить себя это сделать в первый раз. Но когда ты через это прошел, то понимаешь, что без этого инструмента уже нельзя нормально работать. Более того, у нас появился опыт организации этого процесса "с нуля". В этом наше конкурентное преимущество. Предыдущий опыт должен дать нам возможность быть успешнее других.