Разговоры о том, что российский рынок ИТ придет к необходимости укрупнения бизнеса посредством альянсов, консолидации, слияний или поглощений, велись еще с середины 90-х годов, однако на деле тенденция к объединению наметилась лишь в последние 2—3 года. «Урожайным» на крупные сделки стал 2003 г., но и в текущем году у участников рынка было достаточно информации к размышлению на эту тему. В частности, украинская компания «Квазар-Микро» продала контрольный пакет акций концерну «Научный центр», входящему в АФК «Система», объединились компании ComputerAge и ADP.COM (см. стр. 18), а также EPAM Systems и Star Software (см. стр. 28). Вступают в завершающую стадию еще несколько сделок по консолидации.
Именно поэтому мы сочли своевременным поделиться с читателями опытом руководителей компаний, которых можно без преувеличения назвать «пионерами движения», чтобы участники рынка, которые всерьез рассматривают возможность покупки чужого или продажи своего бизнеса, понимали, в каких случаях они получат реальные преимущества от объединения и с какими проблемами могут столкнуться в этом непростом деле.
Что дает укрупнение?
Надо сказать, что у компаний, которые пошли по пути укрупнения бизнеса посредством консолидации, нашлось немало критиков, убежденных в том, что рынок еще не созрел для объединительных процессов. Среди аргументов встречались такие: российские ИТ-компании слишком закрыты, чтобы можно было реально оценить состояние бизнеса и принять правильное решение; укрупнение бизнеса в нашей стране приводит скорее к негативным последствиям, чем к позитивным — лучше «сидеть тихо и не высовываться»; развивать и растить бизнес всегда лучше, опираясь на собственные силы и средства; к тому же пока нет реальных историй успеха, которые бы опровергали аргументы «против».
По мнению Максима Сорокина, президента компании OCS и вице-президента по стратегии НКК, рынку необходима консолидация, необходимы крупные компании, но он считает, что «пока еще немногие понимают, что это один из наиболее эффективных способов выращивания бизнеса». Конечно, сегодня в России, особенно среди компаний малого и среднего бизнеса, мало таких, которые в полной мере готовы к продаже или слиянию. Но, по мнению Георгия Генса, президента холдинга ЛАНИТ, хорошо организованных и грамотно управляемых компаний становится все больше и больше. Консультанты начали активно предлагать российским ИТ-компаниям услуги по выводу на рынок, продаже бизнеса и т. д. Отклик на такие предложения в большинстве случаев стал осмысленным. Владельцы компаний понимают, что продать или не продать — это вопрос не только денег, но и перспектив развития, и они готовы это обсуждать.
С точки зрения Михаила Краснова, президента группы компаний Verysell, аргументы в пользу укрупнения превалируют над аргументами против. И эта тенденция все более крепнет.
Итак, что же дает укрупнение бизнеса?
Выживание в недружественной внешней среде
«В России потребность в укрупнении продиктована недружественной к бизнесу окружающей средой, в которой маленькому просто сложнее выжить», — уверен Михаил Краснов. При этом естественное для бизнеса стремление к укрупнению сдерживается тем, что большой бизнес вынужден идти на большие издержки, выстраивая правильные отношения с различными уровнями власти, находясь на виду и привлекая к себе как дружеское, так и недружеское внимание.
Максимально быстрый путь диверсификации бизнеса и развития новых направлений
Укрупнение бизнеса ради укрупнения не может быть реальной бизнес-целью консолидации. Например, перед руководством группы Verysell стояла задача диверсифицировать бизнес, чтобы добиться его большей устойчивости, максимальной независимости от текущей конъюнктуры и экономической нестабильности. Решение этой задачи стали искать на путях консолидации. «Конечно же, — говорит Михаил Краснов, — диверсификация направлена и на рост бизнеса, поэтому и приводит к укрупнению, однако мы никогда не ставили себе задачи получить оборот более 200, 300 или 400 млн. долл.., потому, как мне кажется, что это не совсем правильная бизнес-задача».
Конечно, новое направление можно развивать, не прибегая к покупке фирм, имеющих в этой области знания и опыт, и большинство компаний используют для этого собственные ресурсы. Однако «иногда легче купить, чем открывать у себя новое направление, потому что скорость развития будет значительно больше», считает Георгий Генс.
Возможность работать с крупными заказчиками
Среди бизнес-преимуществ, которыми располагают крупные компании, Михаил Краснов и Георгий Генс называют возможность работать с крупными заказчиками, которой, как правило, лишены малые и средние фирмы. И государство, и корпоративный сектор предпочитают работать с крупными и хорошо позиционированными компаниями, которые могут реально отвечать по своим обязательствам, обладая значительными ресурсами и возможностью маневра для исполнения этих обязательств.
Обмен управленческим опытом и синергетический эффект
Что определяет стоимость ИТ-компании? «В первую очередь, — убежден Максим Сорокин, — менеджмент, который знает, как управлять бизнесом, и это важнее того, сколько денег эта компания зарабатывает. Деньги являются лишь подтверждением правильной организации бизнеса». Он согласен с Георгием Генсом в том, что слияние — это, прежде всего, возможность профессионально обменяться информацией, как делать бизнес, как управлять персоналом, как привлекать финансовые инструменты, как выводить продукт на рынок, как «продавать» компанию. Каждая компания умеет делать что-то очень хорошо, и можно взять от каждой компании лучшее и привнести в свою. Опыт создания НКК показывает, что умелое использование положительных сторон всех объединившихся компаний способно дать синергетический эффект для бизнеса в целом.
По мнению Георгия Генса, одной из целей покупки 70% пакета акций DPI была взаимно полезная для обеих компаний возможность обмена управленческим опытом. Руководство DPI получило возможность изучить все, что происходит в ЛАНИТе, а топ-менеджмент ЛАНИТа получил доступ к «управленческим секретам» DPI. В итоге, по оценке Георгия Генса, это привело к существенному повышению эффективности и той, и другой компании. Кроме того, DPI получила доступ к финансовым ресурсам холдинга, что позволило ей проводить активную политику расширения бизнеса в своем сегменте.
Прямая речь: советы знающих
О том, как продавать и покупать компании, написана не одна книга. Если у компании есть финансовые ресурсы, то для решения всех вопросов можно нанять консультантов, которые освободят вас от части рутинной работы.
Однако, по мнению владельцев компаний, которые имеют собственный опыт консолидации, практически невозможно избежать «приятных» неожиданностей юридического, коммерческого или психологического характера. Именно поэтому мы считаем их советы крайне ценными для тех, кто находится в начале пути.
Михаил Краснов
Жить одной семьей с партнерами не всегда получается. Все зависит от партнера. И, естественно, от модели организации бизнеса. Совместить две структуры сложно. С одной стороны, холдинговая компания, выстроенная по корпоративным принципам, которая работает с финансовыми организациями, обеспечивает безопасность и управление. С другой стороны, дочерние компании, сохранившие черты предпринимательского бизнеса, что в нынешних условиях российского рынка обеспечивает большую конкурентоспособность, чем корпоративная модель.
Проблемы возникают на стыках этих двух культур. На одной чаше весов — правила, на другой — предпринимательский характер, эмоции, уверенность в том, что сам знаешь гораздо лучше, как нужно делать бизнес, и никто тебе не указ. Я считаю, что опыт Verysell в целом достаточно позитивен, несмотря на то, что были издержки. И главный вывод, который был сделан, в частности, мною, прост — для того чтобы снизить эти издержки, неизбежно возникающие в любом процессе слияния, поглощения, консолидации, нужно тщательно выбирать партнеров и тщательно готовить саму консолидацию. Чем тщательнее подготовка, тем более гладко все пройдет. Практика показывает, что в этом случае отношения долгосрочнее, а управление совместным бизнесом идет легче.
Нужно тщательно продумать и прописать, что будет происходить, если альянс не получится. Это — как брак: у нас просто идут под венец, а в Европе и США составляют брачный договор. Сразу решают, кому, что и сколько достанется в случае развода. При объединении компаний это снимает очень много проблем. Когда партнеры знают правила вхождения в бизнес и правила выхода, намного легче решать многие вопросы.. Это не значит, что нужно заключать сделку в расчете на то, что она не удастся, но составляя контракт, необходимо иметь в виду и наихудший результат. Есть юристы, которые привлекаются для подобных вещей. Тем не менее ситуация все равно очень сложная, и потому, что наш бизнес сложен, и потому, что зачастую все договоренности невозможно полностью охватить юридически значимым договором в одной юрисдикции.
В большинстве случаев остаются зоны риска, которые невозможно «втиснуть» в рамки договора.
Георгий Генс
Не так уж важно прописать в контракте, что именно будет, гораздо важнее все это четко оговорить. Надо, чтобы обе стороны одинаково понимали, что делают, для чего и каковы последствия их действий. Опыт показывает, что в действительности каждый понимает договоренности по-своему, поэтому лучше лишний раз обговорить, чем потом окажется, что один думал одно, другой — другое, а в итоге возникла проблема.
Максим Сорокин
Вы должны быть готовы к тому, что придется отвечать за чужие ошибки. Партнер ошибся, а бьет это по бизнесу в целом и по тебе лично. Если ваша компания вливается в какую-то корпорацию, то вы должны быть готовы страдать за чужие ошибки.
Если по условиям слияния в рамках холдинга каждый бизнес развивается самостоятельно, нужно быть готовым к тому, что в разных компаниях, входящих в холдинг, корпоративные культуры будут различаться. Исходя из своего опыта, могу сказать: это далеко не всегда приятно.
Если компании холдинга имеют коммерческие отношения друг с другом, нужно немало мудрости, чтобы разработать механизмы, которые бы работали корректно и постоянно, так, чтобы вам не приходилось регулярно вмешиваться в этот вопрос. Важны и условия работы, и мотивация коммерческого персонала. Отсутствие правильно сформулированных «правил игры» может привести к конфликтам внутри холдинга.
Да, необходимо прописывать условия «развода» в случае неудачи. Но ведь может быть брак и до конца жизни, один раз и навсегда — и даже не допускать мысли о разводе. Тогда у вас, по существу, не должно быть выбора, тогда вы и решите все свои проблемы. Мне нравится этот путь.
В статье использованы материалы конференции IT-Summit’2004.
