В марте исполняется десять лет компании «Дилайн» — одному из ведущих игроков на российском ИТ-рынке. О наиболее заметных событиях в истории компании, об исполнившихся планах и несбывшихся надеждах заместителю главного редактора CRN/RE Алексею Перегудову рассказал Сергей Эскин, старший вице-президент группы компаний IBS, генеральный директор Центра электронного бизнеса «Дилайн».
CRN/RE: Какие события вы считаете основными за десятилетнюю историю «Дилайн»?
Сергей Эскин: Изначально создание компании являлось неким проектом, поэтому самым главным событием я считаю его старт. Девять месяцев мы отрабатывали математические модели, маркетинговую политику, логистику. Ведь в отличие от многих других компаний, которые образовались из небольшого кооператива, «Дилайн» создавалась как крупная компания с планами стать лидером на рынке. Исходя из этого строилась ее структура, ставились задачи. И рынок не успел оглянуться, как «Дилайн» заняла на нем прочное и важное место.
Очень многое на ИТ-рынке мы сделали первыми. Первыми повезли дилеров за границу, став родоначальником «делового туризма». Тогда для 80% дилеров это был первый выезд за рубеж, у многих не было загранпаспортов, и мы решали эту проблему.
Компания «Дилайн» первой занялась электронной коммерцией. Еще до того, как Интернет-пузырь набрал силу в США, мы начали движение в этом направлении. Сегодня наша электронная торговая система является важнейшим бизнес-инструментом, и «Дилайн» является лидером на рынке Интернет-торговли в России. Хотя для нас это только помощь основному бизнесу.
Мы вывели на рынок не одну торговую марку. Например, ViewSonic, которая своей известностью в России полностью обязана нам. И таких примеров очень много. Мы всегда пытались по-новому взглянуть на то, что делали, найти нестандартные ходы и людей, которые могли их сделать. И это самое главное.
CRN/RE: Если бы «Дилайн» не входила в холдинг IBS, то насколько труднее было бы запустить этот проект?
C. Э.: Можно точно сказать, что ушло бы гораздо больше времени, так как в инфраструктуре «Дилайн» были заложены некоторые вещи, которые работали в IBS. Для ряда вендоров, прежде всего НР, сыграло важную роль то, что «Дилайн» — часть холдинга. И таких примеров можно привести много. Эффективнее что-то строить, если есть некий фундамент или набор инструментов и не надо все начинать с нуля.
CRN/RE: Когда «Дилайн» начала самостоятельное, независимое от IBS существование?
C. Э.: Это случилось довольно быстро, наверное, в течение года. К моменту запуска компания была практически полностью автономной. И если и были какие-то общие части с IBS, то это диктовалось соображениями целесообразности, эффективности ведения бизнеса, а не необходимости.
CRN/RE: Компания «Дилайн» создавалась «по учебнику», все процессы были четко прописаны и формализованы. Если вернуться на десять лет назад, то ведь в то время западные дистрибьюторы интересовались российским ИТ-рынком. Тут были CHS, Merisel... Тогда многие игроки рынка были уверены в том, что «Дилайн» создавалась для последующей продажи. Это так?
C. Э.: Это верно на 100%. Все, что мы делаем в холдинге IBS, определяется финансовой эффективностью. Мы всегда учитываем оценку бизнеса, сколько он может стоить. Тому есть несколько причин, одна из них — наличие у нас институциональных инвесторов, в том числе иностранных, которые рассчитывают на увеличение стоимости компании. «Дилайн» — в первую очередь финансовый проект, и в бизнес-плане, который был представлен совету директоров, были прописаны несколько путей выхода из бизнеса. Но это не значит, что строилась компания с хорошим фасадом и плохо организованная внутри, которая рухнет при первом кризисе. Мы строим бизнес так, чтобы получать прибыль максимально долго. Но если за «Дилайн» будет предложена хорошая цена, то компания может быть продана.
CRN/RE: На мой взгляд, можно выделить два события, которые сильно сказались на бизнесе «Дилайн»: внедрение электронной торговой системы и отказ от модели «правильной» дистрибуции, то есть работы с вендорами только по прямым контрактам, компания стала расширять ассортимент путем закупок на внутреннем рынке. Почему были сделаны эти шаги?
C. Э.: До кризиса 1998 г. российский ИТ-рынок был «рынком продавца»: нужно было как можно быстрее купить товар, доставить его сюда, положить на склад. Его разберут. И если в планировании закупок нет больших ошибок, то и не было проблем, так как на рынке был дефицит товара. После кризиса появился «рынок покупателя», причем клиенты были очень избирательны и привередливы. На этом этапе мы поплатились за свою «правильность». Весь свод наших корпоративных правил и алгоритмов работы был рассчитан на обслуживание спроса. И потребовался год, чтобы переориентировать компанию на покупателя.
После того как рынок изменился, перевес оказался на стороне покупателя, а не вендора. И ценность многих прямых контрактов исчезла. Какой смысл поддерживать дистрибьюторские отношения с вендором, чья продукция продается на каждом углу по цене, которая на доли процента отличается от закупочной? А ведь для поддержания контракта нужны люди, выполнение объемов продаж и т. п. Нужно брать на себя риск. И мы стали отказываться от таких контрактов. Это не делалось публично, если того не требовал вендор. Мы просто переставали закупать оборудование напрямую, мотивируя это экономическими причинами. Нам могут предложить такой же товар в России по «нормальной» цене, и нас не интересует, как он сюда попал. Это проблема вендора. Нам говорят: «Это «серое», из Германии». Может быть, но это точно такой же товар, за который хочет платить деньги покупатель. Мы — представители покупателя, а не вендора. И нам проще обеспечить закупки на внутреннем рынке, чем связываться с «длинными», мало предсказуемыми поставками, подверженными еще и ценовой эрозии. Это был осознанный выбор, мы создали новую концепцию закупок, которой придерживаемся и сейчас. «Дилайн» совмещает работу по прямым контрактам (часть у нас осталась) с закупками на внутреннем рынке. Главное — это не отразилось на качестве обслуживания дилеров. Наоборот, мы смогли расширить ассортимент, у нас более «ровный» склад, меньше «провалов» по ассортименту на складе, цена стала более сбалансированной. И ИТ-рынок очень хорошо отозвался на это. Если сравнить нынешнее положение компании с показателями 2001 г. (когда была окончательно изменена модель закупок), то наш рост продаж в два-три раза превышал рост ИТ-рынка.
CRN/RE: А для чего сейчас заключаются прямые соглашения, например последнее с GigaByte?
C. Э.: В данном случае это формализация давно имеющихся отношений: мы работали с оптовиками, завозили напрямую, а сейчас получили официальный статус. Почему это имеет смысл? Бизнес на системных платах менее биржевой, чем, например, на мониторах. Смена модельных рядов последних, конечно, происходит, но ничего революционного в новых устройствах нет: меняется дизайн и совсем немного — технические характеристики. С системными платами это не так: много различных компонентов, которые определяют разную функциональность. Кроме того, постоянно идет модернизация, смена микросхем, типоразмеров...
CRN/RE: По этой продукции и рисков больше...
C. Э.: Конечно, но тут есть где проявить себя менеджеру по продукции. Многое зависит от того, как он понимает рынок, преобладающие тенденции. А в торговле теми же мониторами определяющим становится то, как плотно заполняется фура. Мы не хотим быть специалистами по загрузке грузовиков, а хотим разбираться в продукции, быть экспертами. Наши знания легли в основу списка поставщиков для Depo Computers. И результаты работы этой компании показывают, что наши знания годятся не только для дистрибуции, но и для производства.
У нас есть несколько типов взаимодействия по поставкам: прямые поставки, закупки на внутреннем рынке, а также такая форма, которую мы называем «внешнее управление», — когда продаваемый товар не принадлежит «Дилайн». Более того, мы даже не управляем ценой на него, это делает владелец товара. Но он продается через нашу торговую систему, и для дилеров нет абсолютно никакой разницы, какими путями товар попал к нам.
CRN/RE: У компании было много удачных проектов. Что бы вы выделили прежде всего?
C. Э.: Пришлось бы слишком долго рассказывать... Касаясь, например, маркетинговой составляющей, я бы отметил помимо дилерского симпозиума персональный каталог для дилеров. Если говорить о более позднем времени, то стоит выделить концепцию построения брэнда Depo. Начиная с внешней атрибутики, стиля, марки и кончая сущностью брэнд-пирамиды. Это все было сплошной удачей. Даже марка нашего розничного ПК — Depo Ego — тоже удача. Ее придумал Александр Баринов, директор Depo Computers. Сначала она всем не понравилась, но Александр настоял на своем, утверждая, что Depo Ego — самое лучшее название. Потом, когда проект состоялся, многие отмечали, что с названием мы угадали.
CRN/RE: А что вы считаете самыми крупными неудачами?
C. Э.: Из видимых рынку это Интернет-магазин Depo.ru. Мы вышли на ту плоскость рынка, которая была не развита, потратили много усилий и денег и не получили той отдачи, на которую рассчитывали. Зато приобрели опыт, которым воспользовались в двух новых компаниях — Depo Computers и Deacom. Конечно, было много проблем. Рынок очень динамичный, меняется бизнес-среда. Меняются правила игры, устанавливаемые государством. Где-то мы ошибались с расчетами, наступало «головокружение от успехов». Но я не могу назвать какого-либо масштабного кризиса, вызванного ошибками в управлении компании. Важнейший источник как успехов, так и проблем — кадры. Я не люблю понятие «качество персонала», лучше говорить о положительном бизнес-настрое людей в компании. И тут важно вовремя понять настроение сотрудников и уметь на него повлиять.
CRN/RE: Можно ли сказать, что команда, работавшая в компании «Дилайн» к началу 1998 г., была ее «золотым составом»?
C. Э.: Безусловно. Успех компании стал возможен благодаря тем людям. В «Дилайн» было инвестировано не так много денег. И то, чего мы достигли, было сделано благодаря людям. Но я бы не стал говорить, что тогда была «золотая», а сейчас «серебряная» или «платиновая» команда. Важно, чтобы человек оказался не только в правильном месте, но и в правильное время.
CRN/RE: Появление Deacom у ряда реселлеров вызвало неоднозначную реакцию. В ваш адрес часто слышатся упреки в том, что вы конкурируете со своими же дилерами. Что будет дальше?
C. Э.: Речь идет о конфликте интересов, но по сути его нет. За дистрибьюторскую компанию «Дилайн» и за Deacom отвечают разные люди. И Алексей Масленников, генеральный директор «Дилайн», никакого отношения к бизнесу Deacom не имеет. Что больше всего неприятно дилерам? Они опасаются, что, обсуждая с нами какую-то сделку, рискуют учетной информацией о клиенте в Deacom. Но эта компания ничего не знает о сделках «Дилайн». Кроме того, сотрудники дистрибьюторской компании мотивированы на продажи своим клиентам и не получат никаких бонусов от продажи оборудования через Deacom. Есть и другие крупные ИТ-компании с похожей структурой. Она создается не для того, чтобы отобрать хлеб у дилеров. Просто далеко не все вещи можно реализовать через партнерскую сеть.
Мы специально ограничили деятельность Deacom Москвой и областью. Эта компания не идет в регионы. На ее базе мы обкатываем механизмы построения большой компании, работающей с маленькими клиентами. И для этого достаточно рынка Москвы. Затем технологии, отработанные на Deacom, мы передадим в компанию «Дилайн», чтобы та попробовала внедрить их на базе своих партнеров в регионах. Частично это будет реализовано в этом году.
CRN/RE: Что еще ждет компанию?
C. Э.: Мы будем расширять бизнес по всем фронтам. У Depo Computers появятся новые продуктовые линейки, новые формы взаимодействия с каналом продаж. Планируется расширение присутствия в рознице. Компания Deacom должна расширить клиентскую базу, прежде всего в секторе малого и среднего бизнеса. Стратегия «Дилайн» будет направлена на оптимизацию бизнеса. Концентрироваться на прибыльных направлениях и партнерах. Кроме того, будут развиваться некоторые внутренние технологии, с тем чтобы в 2006—2007 гг. расширить присутствие на рынке.
CRN/RE: Будет ли «Дилайн» расширять региональное присутствие?
C. Э.: У нас есть определенные планы, но я пока не могу сказать, будем ли мы что-то делать в этом году. Региональное присутствие — довольно затратное предприятие. И не всегда понятно — окупаемо оно в будущем или нет. Что будет влиять на принятие решения? Прежде всего макроэкономическая ситуация в России, насколько сильно будет идти процесс централизации. Бессмысленно открывать филиал в Новосибирске, если все решения принимаются в Москве.
