Стандартная формула из советских очерков о загранице «город контрастов» вошла уже в анекдоты. Хорошо, что тогда не принято было писать о людях, ибо было бы невозможно сказать «человек контрастов». Именно таков Леонид Шиканович Гольденберг. Вряд ли в истории российской ИT-индустрии найдется еще один человек, который в разное время возглавлял бы две славящиеся своими победами фирмы, причем не унаследовавшие друг от друга ничего, действительно разные. Связанные только двумя вещами — обе работали в компьютерной области и обе возглавлялись Гольденбергом. И второго человека, который сумел бы, подобно Гольденбергу, обернуть поражение победой, тоже нет.
Многое в этой истории для тех, кто помоложе, прозвучит как сказка. Наверное, это и хорошо...
Давным-давно в одном почти секретном НИИ, или, как тогда их называли, «почтовом ящике», работала группа специалистов по вычислительной технике (слова «информационные технологии тогда были еще не в ходу). Происходило это в те времена, когда так называемые развитые страны верили, что СССР им чем-то угрожает, и поэтому соблюдали строжайшие запреты на экспорт в нашу страну аппаратуры, которую можно использовать в немирных целях. Ясно, что эта аппаратура разными окольными путями к нам все равно попадала, и не менее ясно, что прежде чем передать (в частности) компьютеры конечному потребителю, начальство хотело иметь уверенность, что враги не запихнули туда что-нибудь, что помогло бы им узнать наши главные секреты. Кроме того, оборудование поступало зачастую с неполной документацией. Так вот, упомянутая группа занималась, во-первых, тем, что проверяла технику на отсутствие «жучков», а во-вторых, старалась сделать ее как можно более ремонтопригодной, то есть по возможности восстанавливала по монтажу недостающие схемы. Ясно, что члены группы имели весьма высокую квалификацию. А руководил этой группой не кто иной, как Леонид Шиканович Гольденберг, главный герой этого очерка.
Когда задули новые ветры, руководство страны постановило наладить более тесное сотрудничество с миром, для чего приступить к созданию совместных предприятий (СП) с западными фирмами. Что делает генерал, получив такую директиву? Он по возможности втягивает брюхо, щелкает каблуками и «создает». Зачем и почему — начальству виднее.
Произвел ли курировавший «ящик» замминистра описанные телодвижения, теперь установить затруднительно, но СП было организовано, и даже в первой в стране двадцатке. Называлось оно незатейливо, «Техносерв». Гольденберг вспоминает, что сам этот человек даже не очень четко себе представлял, что такое СП, и почему-то думал, что сотрудничать нужно будет не с конкретной фирмой, а со страной, в данном случае — с Данией. Фирма, с которой «сотрудничали», была, естественно, порекомендована свыше и носила название, которого теперь уже никто и не помнит, кажется, Inmentik. В задачи «Техносерва» входило «совершенствование работы с импортной техникой на предприятиях Минавиапрома», хотя, по мнению Гольденберга, и без СП все три сотни предприятий Министерства в этом отношении чувствовали себя неплохо. Справлялся с работой отдел, где трудился Гольденберг.
Работать в СП, числясь в «ящике», ясное дело, нельзя, и в трудовой книжке у Леонида Гольденберга появилась новая запись. Он был принят на работу в Министерство иностранных дел в качестве... сотрудника. Именно так называлась его должность, и именно с этого момента началась его новая биография.
Руководящий состав тогдашнего «Техносерва» выглядел так: генеральным директором числился некий генерал-майор авиации (должность по определению генеральская), директором по общим вопросам был Алексей Ананьев (руководитель современного, совсем другого «Техносерва»), а техническим директором — Гольденберг. Однако лишних людей, которые так мешали работать на советских предприятиях, в составе СП не было, и работа пошла совсем неплохо. Основную роль в этом сыграла высочайшая квалификация сотрудников, но «административный ресурс» тоже делал свое дело: предприятиям МАП было директивно велено за сервисом и ремонтом соответствующей техники обращаться только в «Техносерв». Предприятия МАП работали отнюдь не только на оборону Родины: наши самолеты поставлялись во многие страны, так что валюта самых разных сортов (а тогда их было никак не менее четырех) у этих предприятий была. Ею они и расплачивались с коммерческой компанией «Техносерв». Наличную валюту тогда официально получать было нельзя, поэтому для премирования сотрудников пришлось открыть им счета во «Внешэкономбанке», с которых можно было расплачиваться в «Березках». Хотя разрешение премировать людей безналичными долларами было дано «в виде исключения» (интересно, сколько таких «исключений» было?).
Словом, жизнь по советским меркам началась совсем неплохая: тут и возможность спокойно делать свое дело без помех со стороны Партком Парткомыча и соблюдения «ящичной» дисциплины, и доступ к дефициту. За первый год работы — а занимался «Техносерв» только обслуживанием — принес чистую прибыль около двух миллионов рублей, деньги по тем временам сумасшедшие (напомним, зарплата в 300 руб. по тем временам считалась очень неплохой). Именно тогда началось становление Гольденберга как талантливого администратора. Работы по «раскалыванию» чужих схем и ремонт сложной электронной техники имеют одну специфику, которая не свойственна, наверное, ни одному другому занятию. Раз за разом здесь оказываешься в тупике, когда непонятно, что и как делать дальше, когда иной плюнул бы и сдался. Но пробуешь еще и еще — и в конце концов приходит удача, все вдруг становится ясно, чувствуешь себя победителем. Постепенно это чувство становится потребностью. И вот Гольденберг неожиданно для себя обнаружил, что умеет побеждать не только в «чистой» технологии.
Представитель датской стороны по имени Фред Клинхард поначалу отнесся к делу серьезно и даже переехал в СССР с женой и четырьмя детьми. Рассказывают, что принадлежал он к экзотической в нашей стране конфессии мормонов. Сотрудники «Техносерва» шутили тогда, что переезд был организован исключительно для того, чтобы уморить эту явно избыточную семью. На самом деле было не так, ибо через несколько месяцев Клинхард отбыл с семьей обратно и ограничился поставками запчастей (естественно, не без выгоды для себя лично). И вот, когда оказалось, что фирма дала прибыль, собрался совет директоров, куда явился и Клинхард. Фирма Inmentik, не внесшая в общее дело ни копейки, попыталась заявить свои права на долю в прибыли. Однако Гольденберг и его соратники воспринимали действительность совсем иначе. В их восприятии между реальными деньгами и «средствaми» была еще существенная разница. Если деньги можно и должно потратить на жизненные блага, то средствa расходуются на обеспечение работы. Тем более, что жили они заметно лучше большинства окружающих, но о разнообразных предметах роскоши еще не помышляли, тем более попросту «пойти и купить», скажем, богатую квартиру или дачу было невозможно. Да и понятия о справедливости у них были еще в значительной мере советские: ну не должен человек по этим понятиям получать дивиденды от бизнеса, в котором не участвует! Так что у Леонида были обширные планы на то, какое оборудование и какие запчасти закупить на заработанные миллионы и каких новых сотрудников пригласить на работу. А открывшиеся свободы уже вскружили голову. И, услышав, что на заработанные им в поте лица деньги есть другие претенденты, Гольденберг учинил скандал. В первый момент он заявил даже, что раз так, он вместе со всей командой уходит на свободу, а Клинхард со товарищи могут делить деньги как хотят и выполнять все уже заключенные контракты на обслуживание тоже как хотят. Не без труда Леонида успокоили, и в окончательном варианте он зарегистрировал малое предприятие под тем же именем «Техносерв», которое оставило прежним хозяевам все заработанные деньги, а себе оставило все имеющиеся контракты на обслуживание. Так в 1991 г. начала свою жизнь новая (увы, не последняя) реинкарнация «Техносерва», уже без генералов и зарубежных партнеров.
Деньги на жизнь и работу извлекли из семейных бюджетов сотрудников, все вопросы решали сообща, а Леонид Гольденберг начал учиться управлять фирмой. Задачу он перед собой ставил непростую: организовать фирму, которая обеспечивала бы ремонт и обслуживание компьютерной техники по всей стране. С технологической стороны все было ясно: в «Техносерве» первыми в нашей стране научились работать с планарной технологией, первыми закупили серьезное тестовое оборудование для материнских плат, в общем, деньги на работу тратили с размахом и с удовольствием. Однако бизнес не терпит стабильности, здесь она называется стагнацией и кончается обычно крахом. Надо было куда-то развиваться. Заниматься поставками техники желания не было, а организовать дело так, чтобы чисто технологическая сервисная компания была не локальной, но работала в масштабах страны, при имеющейся базе было непросто. И Леонид начал ездить по городам и регионам, разбираясь, что, где и как происходит, пытаясь организовать дочерние сервисные центры в других городах. Именно на этом этапе он познакомился с такими людьми, как Борис Шиманович и Александр Белаш. А в свободные минуты, вечерами, отодвигал в сторонку кого-нибудь из сотрудников и принимался «для души» что-нибудь ремонтировать — надо же когда-то и побеждать, не все же время готовить грядущие победы. И побеждал.
Не без проблем, не без заторов, но дело пошло. Научились считать деньги в долларах, освоили технику приобретения запчастей. И фирма обрела авторитет. Поэтому бывшие клиенты, особенно из относительно крупных организаций, стали обращаться с просьбами: «Если уж вы не хотите сами поставить нам компьютеры, то хотя бы порекомендуйте, какие компьютеры купить и у кого». Консультации такого рода, естественно, оказывали, иногда «по дружбе», иногда за то или иное вознаграждение.
Последствия такого поведения оказались весьма неожиданными. К «Техносерву» стали совершать «подходы» киты мирового компьютерного бизнеса, такие, как Intel и IBM, вернее, их представители в России. Китов интересовала преимущественно уже сложившаяся сеть обслуживания в регионах, ибо тратиться на организацию собственной такой сети они еще не могли себе позволить: не те обороты приносила наша страна, чтобы вкладывать заметные средства в сервис. А сервис — дело такое, либо никак, либо по-настоящему. Вот и стали они искать партнера, который принял бы на себя эту хлопотную и недостаточно прибыльную (для крупной компании) работу. В это самое время Intel уже вовсю развернула продажу так называемых «платформ», т. е. почти готовых компьютеров, которые дилер мог дооснастить периферийными устройствами, украсить собственно фирменной маркой и продавать. После первых намеков прошло уже много времени, и Леонид Гольденберг на этот раз по своей инициативе обратился в Intel с предложением о сервисных услугах по ее оборудованию. Честно говоря, настоящей сети центров обслуживания по всей стране еще не было, но договоренности о взаимной поддержке с несколькими региональными партнерами имелись, так что, рассказывая сотрудникам Intel о своих возможностях, Гольденберг не блефовал, разве что немного преувеличивал. Переговоры длились чуть ли не год, и в результате был заключен беспрецедентный контракт, в соответствии с которым «Техносерв» получил эксклюзивное право заниматься сервисом в соответствующем регионе. В результате было более чем убедительно опровергнуто сложившееся мнение, что на сервисе заработать невозможно, ибо среднемесячная чистая прибыль только от Intel достигла 40 тыс. долларов.
Однако в 1994 г. Гольденберг все-таки решился «поступиться принципами». Уж больно наседали клиенты с требованиями поставить компьютеры. История эта завершилась сначала сокрушительным провалом, а затем не менее стремительным взлетом... Победой.
В настоящее время Леонид Шиканович Гольденберг — председатель правления компании «Систематика» (входит в «Национальную компьютерную корпорацию»).
