Старая крепость

«Ниеншанц» — название довольно необычное. Тем более для компьютерной компании. Если учесть, что такое имя носила старая шведская крепость, существовавшая в XVII в. на месте сегодняшнего Санкт-Петербурга, то оно больше подошло бы для антикварного магазина или, скажем, гостиницы. Но трое смельчаков, решивших в 1991 г. заняться компьютерным бизнесом, объясняют выбор просто — по тогдашним требованиям название фирмы должно было быть связано с городом и его историей, а образованные от имени «Петр» как-то поднадоели... И все же в выборе чувствуются независимость и упорство. На том «крепость» стоит и по сей день.

1. Героический период

В конце 90-го г. Егор Макаров — нынешний директор по маркетингу, Дмитрий Разгуляев, отвечающий за разработку ПО, и Игорь Демкин — первый гендиректор «Ниеншанц», позже фирму покинувший, и подписали некое соглашение «О наличных деньгах». Смысл его был таков: на стадии становления фирмы буквально все заработанные средства идут на развитие компании, а не на личные нужды учредителей.

Сотрудники «Ниеншанц» считают, что подобная решимость и стойкость основателей крепости — результат участия в работе студенческих стройотрядов. (Основатели компании «Ниеншанц» — однокашники, выпускники физфака Ленинградского государственного университета.)

Егор Макаров

На физфаке ЛГУ была такая объединяющая сила, как стройотряд. В руководстве многих компьютерных фирм С.-Петербурга можно встретить людей с физфака, бойцов стройотрядов. Зарабатывая деньги, как тогда говорили, «топором», многие начали лучше понимать жизнь (видимо, и экономику тоже).

21 января 1991 г. фирму зарегистрировли, и ее создатели ушли с тех мест работы, где до этого трудились, — была договоренность не сидеть на двух стульях.

Вскоре после регистрации фирмы к этим троим присоединился Виктор Ярутов — ныне генеральный директор «Ниеншанц».

Поиск «жизненной ниши» в 1991 г. был достаточно сложен. Средствами для закупки больших партий компьютеров молодая фирма не располагала. Тем не менее слабое звено в тогдашнем «лобовом» компьютерном бизнесе было найдено. Большие партии техники, приобретенные за немалые, по тем временам деньги, шли в стандартной комплектации. И потому решили: «Берем компьютеры и подстраиваем так, как нужно заказчику». Фактически это было неким прообразом сборки. «Процесс пошел», когда вышли на западный рынок и получили возможность закупки комплектующих. Старожилы «Ниеншанц» признаются, что первую сделку о покупке комплектующих заключили «кривым» путем. Но искали пути и «некривые». Разделили весь мир на участки и планомерно рассылали письма со своими предложениями о покупке комплектующих. Большие надежды возлагали на страны Юго-Восточной Азии, но два действительно деловых предложения пришли из США. C одним из откликнувшихся тогда поставщиков поддерживают отношения до сих пор.

В августе 1992 г. была получена первая партия комплектующих, этот момент считают началом стабильных поставок и временем зарождения собственного сборочного производства. Тогдашняя политика была такова — занять широкую нишу за счет низких цен. При этом качество оставляло желать лучшего.

Конечно, «сборочное производство» — это сильно сказано. Арендовали небольшие помещения, в которых больше года продержаться не удавалось. А про тогдашние дела все откровенно говорят: каждый собирал так, как сам себе это представлял. Тем не менее работа шла, и продавали чуть ли не по 600 компьютеров в месяц. Золотое было время. Этот период старожилы называют «эйфорическим».

Вообще в «Ниеншанц» официально выделяют три периода становления фирмы: энтузиазм или героический; эйфория и переосмысление; cтруктурирование (построение менеджмента компании по международным стандартам).

2. Башня вздохов

Дмитрий Разгуляев

«Помню, как в конце каждого месяца мы собирались у компьютера и строили график наших успехов, — рассказывает Ярутов. — Критерием был «его величество оборот». Чем больше мы продали за месяц, тем лучше. Это, на мой взгляд, было продолжением студенчества. Вся обстановка на фирме была какой-то студенческой. А продавали мы тогда много...»

Взаимоотношения с клиентами в то время строились на доверии к конкретным людям — Демкину, Макарову. Партнеры фирмы знали, что их не подведут. «Ниеншанц» начал получать неплохие рекомендации, росли обороты. Основатели фирмы упивались успехом...

На первом этапе роль Демкина была очень велика. Как рассказывают, он был подобен тарану, открывающему любые двери. Человек, не страдающий комплексами, он мог пробиться к чиновнику любого масштаба. А за ним подтягивались и другие, дополняя его, скажем, в области технических знаний. Здесь утверждают: «Это классный продавец».

Но его идеология, по мнению коллег, была идеологией одиночки. Главная ставка на себя, на личность, все делается экспромтом, на интуиции. По мере того как фирма росла, разногласия Демкина с сотрудниками становились все сильнее.

Это был первый генеральный директор компании «Ниеншанц», и решиться на разрыв с ним было трудно. Первое время пытались объяснить, что «мы все-таки команда» и нужно играть в команде. В конце концов поставили вопрос о выходе Демкина из «Ниеншанц», и состоялся сложный «бракоразводный» процесс. Одно дело — группа акционеров, номинальный уставный капитал, все идет на формальном уровне. Другое, как говорится, «развод по жизни». Вот они и расставались «по жизни». Непросто было оценить стоимость фирмы, хотя и делали это по определенной методике. Договорились полученную цифру разделить на три и выплатить третью часть г-ну Демкину. Сделать это было крайне тяжело. В конце концов нашли фирму, которая решилась купить определенную долю. Тогда-то в числе акционеров «Ниеншанц» появилась многоотраслевая московская фирма «Инпро».

3. Осада

За свою историю фирма имела четыре «площадки». И всякий раз это была «аренда на год и без гарантии»... И вот в 1994 г. решили найти либо постоянное место, либо долгосрочную аренду. А год был такой, что вокруг скупали недвижимость, и все стоило очень дорого.

Директор завода «Спектр», некогда производившего шифровальное оборудование, оказался человеком разумным и готовым идти на компромиссы. Завод был в тяжелом положении — взял кредиты под большие проценты, а выплатить их не мог. «Ниеншанц» хотела выкупить этаж производственного корпуса, но в те времена просто не знали «как это сделать». Поэтому взяли этаж в аренду на 49 лет и сразу «все проплатили» — то есть стали фактически собственниками.

Правда, место не совсем удобное — промзона. Вроде и близко от центра, но добираться до метро довольно сложно, особенно вечером. Организовали транспорт для сотрудников, и почти никто не уволился.

Наступил этап жизни компании, с которым связано освобождение от эйфории. Стали поступать жалобы на качество компьютеров. Пришло время обратить серьзное внимание на сервисное обслуживание. Сначала использовали «индивидуальный сервис», когда с каждой фирмой-заказчиком (или индивидуальным клиентом) работал конкретный сотрудник.

Казалось, перейдем на качественные комплектующие, и все проблемы будут решены. Отказали нескольким старым поставщикам, обратились к более дорогим фирмам. Но, что удивительно, резкого скачка качества не произошло.

Да и ситуация на рынке изменилась. Если в 1989 г. компьютер был символом престижа или пишущей машинкой, то к 1994 г. уже поняли, что эти «машинки» могут реально помочь в управлении предприятием. Клиенты стали подходить к выбору техники более осознанно. Маятник качнулся в сторону «brandname», и для «Ниеншанц» наступили тяжелые времена.

Скажем сразу, что было найдено несколько путей решения возникших проблем. Один из них — улучшение качества сборки.

Нынче сборочный цех «Ниеншанц» — большое светлое помещение. Конвейера здесь, правда, нет, да он, по мнению здешних специалистов, был бы и невыгоден. В компании «Ниеншанц» используют технологию «сборки на отдельных производственных модулях». Ее принципы были «подсмотрены» у одной финской компании. В цеху установлены 15 столов, на каждом из них можно собирать 6—8 ПК, при этом используется всего один монитор. Локальная сеть позволяет «заливать» ПО во все машины сразу. Алексей Сивков, главный технолог компании, так рассказывает о процессе сборки: «Обычно на столе идет так называемый «круговой» процесс: часть компьютеров собирают, часть — «заливают», 1—3 — тестируют, а некоторые уже готовы к выдаче. Поскольку обычно конфигурация предварительно оговорена заказчиком, то подход к каждой машине — индивидуальный. К тому же количество собираемых ПК меняется в зависимости от заказа, поэтому использование конвейера крайне невыгодно».

В конце 1993 г. была создана исследовательская лаборатория Nienschanz Labs, задача которой — испытания и тестирование аппаратных средств и ПО, создание новых конфигураций компьютеров и системных решений. Лабораторию хорошо знают в Санкт-Петербурге, и многие фирмы-сборщики пользуются ее услугами.

Кроме того, компьютеры «Ниеншанц» периодически подвергаются испытаниям (температурные и виброиспытания) в НИИ «Электронстандарт».

В компании постоянно работает пять сборщиков (все — радиоинженеры по образованию), к выполнению больших заказов подключается еще несколько специалистов.

Надо сказать, что почти все из 150 сотрудников фирмы имеют высшее образование. По мнению руководства, это способствует самообучаемости, формированию широких взглядов, удобству общения.

Пока производство «Ниеншанц» не сертифицировано, но уже начаты подготовительные работы, в штате даже есть соответствующий специалист. Компания стала первой фирмой Санкт-Петербурга, внесенной в государственный Реестр учетной регистрации, как производитель компьютерной техники.

Есть и еще одно направление, где «Ниеншанц» действует с 1994 г., — сборка промышленных компьютеров. Область эта непростая и весьма специфическая, здесь очень мало поставщиков комплектующих и важно иметь устойчивую группу заказчиков. Сейчас в общем объеме производства на долю промышленных ПК приходится лишь 10%, и хотя направление активно развивается, рынок уже поделен. Главный конкурент — фирма «Прософт». Еще год назад «Ниеншанц» могла бы и побороться с «Прософт», но нынче положение изменилось в пользу конкурентов.

Генеральный директор петербургской компании MCS («Мобильные компьютерные системы»), занимающейся выпуском и продажами специализированной техники, Бронислав Горелик — о «Ниеншанц»: «Это очень серьезный поставщик офисной техники, самая большая компьютерная фирма в Питере. Но как поставщик промышленных компьютеров, на мой взгляд, она нам не конкурент. Объем заказов у них несравним с нашим. Так сложилось: для нас это основной хлеб, для них — лишь одно из направлений деятельности. Ребята, которые работают в отделе промышленных компьютеров «Ниеншанц», — очень грамотные, но мне кажется, они несколько распыляются».

Зарегистрировав торговую марку «Ниеншанц», специалисты компании не остановились. Появилась еще одна — «Фаворит». «Ниеншанц» — OEM-партнер Intel, и компьютеры «Фаворит» собраны из комплектующих Intel. Серийный выпуск компьютеров марки «Фаворит» начат осенью 1995 г. Продвижение новой торговой марки было тщательно спланировано, продумана символика (скаковая лошадь)...

Корпоративные рабочие станции Favourite Elar и Favourite Daemon, а также офисные рабочие станции Favourite Oberon считаются «российским brandname».

Однако повышение качества продукции хотя и улучшило положение компании на рынке, но отнюдь не решило всех проблем.

4. Ночной дозор

Менеджер по связям с общественностью Татьяна Атанасова по-своему относится к продвижению продукции: «Я пришла в «Ниеншанц» в 1996 г., посидела, огляделась и говорю: ребята, мы все не так преподносим. Нужно понять, что компьютер — не самоцель. Главное — понять клиента, научиться с ним работать. Мы должны стать социальными партнерами наших клиентов, помогать достижению ими своих заветных целей».

Одна из «вечных» проблем — нехватка денег. Предположение, что «не денег не хватает, а просто считать не умеем», вполне подтвердилось, когда в 1996 г. в компании появился еще один человек — финансовый директор Игорь Верещагин. Он тоже окончил ЛГУ, но мехмат. Затем работал в банке. С его приходом стало понятно, что единодушие, которое порой существовало в коллективе, во многом мешало. Верещагин стал играть роль оппонента (возможно, сказалась учеба на соседнем факультете), и это помогло по-новому взглянуть на многое.

Но это было только начало. Споры привели к выводу, что корни многих неудач кроются в системе управления. Долго обсуждали, как ее изменить и, наконец, надумали пригласить консультантов. Обратились к Международном корпусу экспертов. В 1994 г. работа со специалистом, присланным этой организацией, не принесла желаемых результатов. Консультант выступил, как расценили сотрудники, кем-то вроде журналиста. Он выслушал, что ему говорили, представил все это в виде отчета — и все.

Решили рискнуть еще раз.

Вновь прибывший эксперт недели две знакомился с работой компании, затем устроил презентацию и рассказал, какие пути он видит для улучшения ее деятельности. Это показалось интересным, и был подписан долговременный контаркт.

В 1994 г. состоялось очень трудное для всех совещание совета директоров, на котором они перераспределили между собой ответственность. И начиная с этого момента компания находится в стадии изменения.

Через некоторое время в компании появился бюджет, серьезная финансовая отчетность и нормальная, адекватная моменту, структура. Структура должна была соответствовать тем видам бизнеса, которые были свойственны компании.

О сборке мы сказали уже немало. Ну а, скажем, дистрибуция? Комплектующие продавали и раньше хорошо знакомым фирмам. Но никогда не связывали этот факт с определенным термином.

Виктор Ярутов рассуждает так: «Классической дистрибуцией, когда выбирается тот или иной производитель и на него делается ставка, а для дилеров обязательны планы продаж, мы не занимались. Все это складывалось естественным образом: будучи маленькой фирмой, тяжело разговаривать с крупными поставщиками — их не устраивают возможные для нас объемы закупок. Сделали ставку на фирмы менее известные, они обеспечивали большую гибкость по ценам, условиям и срокам поставки. Ну а став большой фирмой, уже как-то трудно завязывать новые отношения, вклиниваться в чужие ниши. Поэтому классической дистрибуцией мы занимаемся только по определенным видам товара. Наиболее яркий пример — работа с компанией PowerCom, мы действительно стали ее эксклюзивным дистрибьютором на российском рынке. Подобный же пример — сотрудничество с ASUSTeK».

Специалисты компании выделяют еще один вид бизнеса и называют его трейдерским. И вообще считают, что «Ниеншанц» в большей степени «трейдерская фирма». Мысль использовать подобный термин — «трейдерство» — появилась, по всей видимости, неслучайно. Весьма щепетильные люди из «Ниеншанц» считают, что этот термин определяет частный случай дистрибьюторства, а именно ситуацию, «когда более 50% товара по данной группе уходит не более чем 5 дилерам».

Здесь выделяют трейдерские линии товара: Intel; корпуса и блоки питания; остальные комплектующие (кроме ASUSTeK.)

Кроме собственно производства компьютеров под торговой маркой Favourite в «Ниеншанц» активно занимаются сборкой платформ. Под платформой понимают минимальный комплект, в который входят: корпус, системная плата, флоппи-дисковод, иногда процессор и видеоплата. По оценкам специалистов «Ниеншанц», выпуская около трех тысяч платформ в месяц, компания стала сегодня самым крупным производителем в регионе.

Оптовая продажа комплектующих и «полуфабрикатов» (платформ), по словам Виктора Ярутова, составляет сейчас 70% бизнеса компании.

Одна из основных фигур в фирме — менеджер по продукции. Роль его очень высока. Это наиболее оплачиваемые специалисты, с которыми считаются. Они отвечают за «продуктовую стратегию». Как говорит Ярутов, сегодня, несмотря на сложность оптового рынка, на его конъюнктурность, оптовый бизнес стал для фирмы наиболее выгодным и перспективным.

Менеджеры сами изучают рынок, сами ищут интересный и выгодный товар, сами его продают. Менеджеры по продукции обладают достаточной свободой действий, они гибко и динамично реагируют на изменение цен и требования заказчиков. Им удается избежать «заорганизоованности», они могут быстро принимать решения, управляют деньгами, вольны в найме людей, знают, по каким критериям их будут оценивать.

Создавая свою дилерскую сеть, компания открыла две дочерние фирмы: в Москве («Инпро компьютерс») и Новосибирске («Кардинал»). «Кардинал» имеет развитую дилерскую сеть, входит в тройку ведущих компьютерных фирм Новосибирска и работает с «Ниеншанц» как дистрибьютор компьютеров «Фаворит».

«Инпро компьютерс» стала заметным игроком на московском рынке по продукции Intel. Наибольшее количество платформ продается именно через «Инпро компьютерс».

Назвать своих дилеров по именам Виктор Ярутов наотрез отказался, заметив, что одни дилеры приходят, другие уходят — главное, что они есть, и работа с ними ведется.

Надо сказать, что в Санкт-Петербурге почти никто не называет своих дилеров по именам. Можно предположить, что подобная политика для Северо-Западного региона, где дилер — фигура ценная и непостоянная, — вполне оправданна.

На питерском рынке, по мнению специалистов «Ниеншанц», заметны «Эврика» и «Рамек», главным конкурентом считается «Марвел». Эти компании прочно обосновались на корпоративном рынке (в основном ВПК). Среди московских компаний нравятся методы работы «Формозы» и «R&K».

5. Новое укрепление

Тема не нова, и очень часто крупные компании, работавшие в самых разных нишах, успешно осваивают «системную интеграцию». Ничего удивительного нет — в нашем компьютерном бизнесе розница до недавнего времени была почти экзотическим понятием, а корпоративный рынок — единственным залогом успешной работы. А «корпоративные» нынче не мелочатся, стремятся покупать все сразу и «под ключ». Впрочем, подходы фирм к данному вопросу на самом деле сильно различаются, несмотря на объединяющий термин.

Построив собственную автоматизированную систему управления и поработав с ней (уже несколько лет здесь используют и электронный документооборот, и мощные базы данных), решили предложить свои знания и умения клиентам.

Семь рабочих серверов позволяют производить все операции, связанные с финансами и документооборотом «Ниеншанц», не прибегая к помощи бумаги. Система электронной почты существует не только для обмена сообщениями — буквально на всех этапах работы используются электронные документы с цифровой подписью. Хозяина системы телекоммуникаций «Ниеншанц» менеджера телекоммуникационных проектов Петра Артамонова в городе очень хорошо знают, с его мнением считаются и часто обращаются за советом.

Все эти аппаратные достижения были бы мертвы без собственной, созданной в 1995 г. системы Seller, позволяющей автоматизировать многие управленческие и финансовые процессы.

К 1997 г. стало понятно, что систему имеет смысл обновить, и специалисты компании начали работать над новой — «Ультима-С». По замыслу создателей это мощная корпоративная система управления предприятием, включающая кадры, бухгалтерию и т.д. и позволяющая проводить серьезный финансовый анализ. Подобных систем на нашем рынке немного. Западные, скажем R3 — весьма дороги. Сравнивая же свою систему с отечественными разработками, специалисты «Ниеншанц» называют «Галактику» и «БОСС».

Наталия Гущина, менеджер по маркетингу и рекламе «Гэлэкси СПб» (отделение корпорации «Галактика»): «Ультима»? Мы слышали о такой системе. Но, к сожалению, как я ни просила, мне не назвали ни одного предприятия, где она внедрена. Я могу считать систему конкурентоспособной, если мне покажут список внедрений, и я смогу поехать на эти предприятия и посмотреть».

Помощник директора по маркетингу Андрей Михалевкин рассуждает так: «У меня было мнение, что все методы менеджмента, которые разработаны в мире, прямо так, сходу для российской почвы не годятся. И главное здесь — наша ментальность. Мы все выросли из этой «шинели» — и удачливые бизнесмены, и рядовые сотрудники. А это тянет за собой множество важных вопросов: каковы должны быть мотивация сотрудников, их взаимодействие, ротация кадров?»

Михалевкин считает, что бизнес-модель, которую несколько лет назад построили в компании, сейчас стала определенным тормозом. В подобной системе, на его взгляд, недостаточно отлажена обратная связь — нет способов давления на менеджеров по продукции. И такое положение, по его словам, стараются изменить, причем никого не ущемляя, а лишь делая взаимодействие выгодным для всех. При этом надеются, что скоординировать все действия поможет новая система «Ультима-С».

Появление ПО подобного рода открывает серьезные перспективы в таких направлениях деятельности, как системная интеграция. Руководитель группы системной интеграции Сергей Власов полагает: «Если раньше мы работали как сетевые интеграторы, то сейчас появились возможности «широкой интеграции». До сих пор мы выступали соместно с фирмой «Астрософт», которая поставляет свое ПО. Есть и другие варианты сотрудничества, в частности, с компаниями, имеющими сертификат ФАПСИ на установку систем защиты информации. В перспективе возможна и работа с созданной нашими специалистами системой «Ультима-С».

В 1997 г. компания выполнила крупные заказы правительства C.-Петербурга и Ленинградской области, военно-космических сил России, поставила компьютерное оборудование Северо-Западной акцизной таможне и ряду учебных учреждений. Отдел системной интеграции «Ниеншанц» реализовал немало крупных проектов: для Торгового дома «Невис», российского отделения «Debis System House», ЗАО «Алькатель», «Transas Marine», «Петроспек», отеля «Невский палас». В стадии разработки — проекты компьютерных сетей для предприятий топливно-энергетического комплекса С.-Петербурга, отдела вневедомственной охраны Невского района и некоторые другие.

Оглянувшись на этапы становления компании, можно заметить постепенный, со сложностями и отклонениями, но упорный рост бизнеса. По данным специалистов «Ниеншанц», в 1991 г. оборот составлял 1,9 млн. долл., в 1992 г. — 6 млн. долл., в 1993 — 9 млн. долл., в 1995—1996 гг. оборот оценивают в 20 млн. долл. В 1997—1998 гг. главным критерием стала прибыль, и в «Ниеншанц» отмечают ее ежегодный рост. Так, в 1997 г. прибыль была примерно на 40% выше, чем в предыдущем.

Виктор Ярутов так характеризует этапы развития своей компании: «Первым было завоевание рынка. Маленький «Ниеншанц» рос вместе с рынком. На втором этапе, он, пожалуй, несколько опережал его. И теперь наша задача — удержать темпы роста и захватить значительную долю рынка».

Результаты маркетинговых исследований, проведенных специалистами компании, показали, что в данный момент бизнес «Ниеншанц» может быть увеличен на 30-35%. Возможности роста в компании «Ниеншанц» видят не только на корпоративном рынке, но и в значительном увеличении розничных продаж. Компания надеется активно использовать 6 своих торговых залов, а также другие питерские магазины компьютерной техники.

Задачи поставлены большие, можно сказать, что компания рассчитывает на некое обновление, что, по сути, и должно быть ей свойственно. Ведь название старой крепости — Ниеншанц — переводится как «новое укрепление».