Начатый в интервью со Степаном Кротовским (CRN/RE 8/1999, с.28) разговор о тех изменениях, которые произошли после кризиса в тактике и стратегии работы дистрибьюторов, продолжает генеральный менеджер компании OCS Максим Сорокин, с которым беседует главный редактор CRN/RE Марина Никитина.
CRN/RE: Прошедший год стал серьезным испытанием для компаний, работающих на компьютерном рынке. Как прошла «проверку на прочность» компания OCS?
М.С.: Рост объема продаж в 1998 г. составил 5% по сравнению с 1997 г. Основной оборот, естественно, был достигнут в первой половине года, которая была для нас очень успешной, хотя уже в апреле рынок стал останавливаться. Лето, вплоть до середины августа, тоже было вполне приличным, в первую очередь благодаря нескольким проектам, в которых мы участвовали. Мы считаем, что 5% роста — это неплохо, тем более, что рынок в целом значительно сократился и часть дистрибьюторов потеряла свои объемы.
CRN/RE: Какие изменения произошли в компании в 1998 г.? Какие проблемы приходилось решать?
М.С.: Начну с докризисного периода. Первой проблемой 1998 г., которая привела к стратегическим переменам, стала линейка Compaq, которая была у нас в числе приоритетных. Прошлый год начался с сильного демпинга на рынке по ПК Compaq, что заставило нас серьезно задуматься о том, как вести бизнес с этим вендором. После этого мы в полной мере ощутили внутренние проблемы Compaq, связанные с консолидацией двух офисов, увольнением части сотрудников, в т.ч. тех, с кем работали мы. Все это привело нас к решению о реструктуризации бизнеса: c одной стороны, в отношениях с Compaq мы сфокусировались на серверах, как на продукции наиболее технологичной и отвечающей стратегии нашей компании; с другой стороны, изменили в целом подход к развитию продуктовых линеек с целью существенно снизить зависимость от того или иного вендора и cделать наш бизнес более стабильным и предсказуемым. Сегодня основные продуктовые линейки занимают приблизительно равные доли в нашем бизнесе, причем доля каждой не превышает 15%. Это было абсолютно сознательным решением.
В число важных событий я бы включил подписание в конце 1998 г. соглашения с фирмой «Аквариус». Мы начали искать российского поставщика ПК еще в 1997 г. Но тогда это был вялотекущий процесс. Помог кризис, который существенно переломил соотношение между brand name и российскими марками на рынке ПК, хотя тенденция в сторону местной сборки была заметна давно. В конце мая мы будем готовы обнародовать итоги первых 6 месяцев совместной работы. Надеемся, это будет интересно всем, ибо опыт у нас нетрадиционный.
Еще одно важное событие — создание в компании брокерского подразделения, которое торгует не определенной линейкой или группой товаров (как другие подразделения OCS), а тем, что имеет наибольший спрос на рынке в текущий момент. Сегодня это могут быть мониторы, завтра - комплектующие, сегодня одна марка, завтра — другая, а послезавтра — третья. Например, мы пробовали работать с разными производителями мониторов по традиционной дистрибьюторской схеме, но быстро поняли, что это не лучший подход - они постоянно друг друга в чем-то опережают, меняют ценовую политику, поэтому торговля мониторами одной марки может время от времени замирать, становиться убыточной и т.д. В итоге мы поняли, что существует целый ряд товаров, которые являются брокерскими (если говорить о масштабных продажах) и с которыми невозможна работа по традиционным дистрибьюторским схемам. Работая на таком рынке, нужно быть очень мобильными, что недоступно сегодня ни одному из ведущих дистрибьюторов в России. Да и в Европе дистрибьюторы типа С2000 не умеют торговать брокерскими товарами. Этот рынок ими проигран, поскольку классическая дистрибуция предполагает совсем другие отношения с поставщиками. Мы с изумлением обнаружили, что, вопреки существующему мнению, торговля брокерскими товарами может быть очень прибыльной (например, средняя маржа при продаже жестких дисков - не менее 10%). Широкая дилерская сеть, которой мы располагаем, способна поглотить очень много товара. Мы начали этот бизнес в прошлом году, еще до кризиса, но очень вяло. Кризис заставил действовать более энергично, и к ноябрю брокерское подразделение было создано. Теперь оно дает существенную часть нашего оборота - в иные месяцы до 30%, а его прибыльность выше средней по фирме.
CRN/RE: С какими поставщиками вы работаете в рамках брокерского направления?
М.С.: Поставщики - как фирмы-изготовители, так и перекупщики. Все компании, которые работают на этом рынке, ориентируются на различные каналы закупок: либо на США, либо на Европу (в основном Германию), либо на Азию. Сегодня наш канал закупок - Европа, сейчас мы работаем над добавлением двух американских каналов.
CRN/RE: Это совсем не похоже на дистрибуцию, на то, чем традиционно занималась OCS. Да и психология игроков этого рынка совсем другая.
М.С.: Согласен. В этом бизнесе работают другие люди, используются совершенно другие механизмы продаж. Правда, можно в какой-то степени использовать некоторые существующие схемы логистики и нашу дилерскую сеть. Но не дай бог попытаться построить этот бизнес по аналогии с традиционным дистрибьюторским. Это совсем другой тип отношений. Мы не вступаем в долгосрочные отношения с поставщиками по конкретным группам товаров, как в дистрибуции. Долгосрочные отношения здесь тоже возможны, но совсем на других принципах. Вендор, как правило, это огромная бюрократическая машина, и нужно немало времени, чтобы изучить все нюансы взаимодействия с ним. Кто лучше всех знает эту машину, тот и выигрывает (естественно, при наличии хорошего менеджера по продуктам). В брокерском бизнесе все решает цена, что, подчеркиваю, не означает низкую маржу. Нам удалось реализовать правильную схему. Наверное, пока мы не очень заметны на этом рынке, но этот бизнес уже приносит хороший доход.
CRN/RE: Как изменилась стратегия работы вашей компании в новых условиях?
М.С.: Как ни странно, но общий итог положительный, так как дистрибуции на этом рынке нашлось место. Дистрибьютор не может жить на объеме 500 тыс. долл. в месяц, так как не сможет окупить свои затраты, слишком уж дорогой это бизнес. Так вот, дистрибьюторы, входящие в первую десятку, получили тот объем, на котором они смогут жить, хотя и не быть очень прибыльными. По нашим оценкам, IV квартал у всех дистрибьюторов, работающих по традиционным схемам, был практически бесприбыльным. Это оценка не учитывает контракты, которые кому-то удалось получить. Например, у нас 1998 г. оказался самым прибыльным за всю нашу историю благодаря всего одному очень крупному контракту, который мы сделали в IV квартале. Но это не дистрибуция, хотя и не прямая продажа (поставка через дилера по очень сложной нетрадиционной схеме).
Наша позиция сформировалась в октябре - ничего хорошего от рынка ждать нельзя; деньги надо зарабатывать не на классической дистрибуции, а на брокерских схемах или не в России; дистрибьюторскую схему надо сохранить и продолжать развивать как механизм на перспективу. Год-два назад мы почувствовали, что российский рынок может быть у вендора в числе приоритетных: рост продаж способствовал изменению его отношения к рынку и к партнерам, приходу новых, очень способных менеджеров, инвестированию денег в бизнес и т.п. Все, что произошло после августа - откат назад. Поставщики изменили отношение к нашему рынку: стали закрывать филиалы, увольнять сотрудников, урезать фонды на развитие бизнеса и поддержку партнеров. В такой ситуации мы посчитали, что бороться за 14 или 16% рынка неинтересно. Даже если ты у всех вендоров первый... Теперь нужно искать пути зарабатывать. При этом пришлось перенастраивать некоторые технологии работы: изменили системы стимулирования продавцов и менеджеров по продуктам, внедрили новые схемы торговли типа брокерских, начали продвигать компьютеры российской сборки. Мы много времени анализировали: где мы теряем деньги и строили различные «ловушки», которые страхуют нас от потерь.
То, что происходит сегодня (в апреле 1999 г.), заставляет нас в очередной раз менять точку зрения: объемы продаж приблизились к докризисным, практически все кредитные линии восстановлены, Россия вновь становится интересной для поставщиков. Возможно, сегодняшняя активизация рынка — это кратковременный всплеск или отражение активности отдельно взятой компании OCS. Что делать в такой ситуации дальше — будет диктовать рынок. И не страшно, если дважды за месяц изменится рынок или наше представление о нем и мы дважды поменяем локальную стратегию работы. Если подытожить, то OCS продолжает следовать давно выработанной фокусировке и глобальной стратегии, но при этом динамично меняет локальную стратегию и тактику поведения, перестраивает внутри компании «опорные точки» и постоянно ищет пути ведения прибыльного бизнеса.
CRN/RE: Это означает, что вы научились в условиях кризиса гибко менять технологию работы?
М.С.: Да, мы умеем довольно быстро переключаться. В таких условиях очень важны система стимулирования персонала и должная «настройка» менеджеров по продуктам.
CRN/RE: Как после кризиса поменялся канал, в частности соотношение объема продаж между центром и регионами?
М.С.: Практически ничего не изменилось. В начале кризиса определенный крен был в сторону центра. Потом «умерли» некоторые регионы, например Север (Мурманск, Архангельск), откуда умирающие банки вытащили все деньги. Но сейчас происходит реанимация. Появились живые деньги. Почему, откуда - непонятно. Заниматься макроэкономикой в нашей стране дело бесперспективное. Я перестал верить, что хоть кто-то понимает происходящие в экономике процессы.
CRN/RE: Как изменилась ваша кредитная политика?
М.С.: Кредитные линии дилерам мы не закрывали, а лишь слегка подрезали в соответствии с оборотом каждого дилера. Больших кредитных линий под регулярный бизнес мы никогда не давали, средний размер — 10–15 тыс. долл., в отдельных случаях до 30 тыс. на 2–3 недели. Потери по кредитам в связи с кризисом были незначительные.
CRN/RE: Недавно вы объявили об использовании новой финансовой схемы, которая предполагает прием в качестве оплаты лома черных металлов. Расскажите об этом поподробнее.
М.С.: Мы нашли компанию, которая специализируется на поставке черных металлов и готова у нас покупать лом по выгодным ценам. Для нас это не означает новой стратегии — просто на время действия контракта с этой компанией (это будет продолжительный период) появилась такая возможность. Интерес со стороны дилеров к работе по такой схеме есть. Будем находить новые бартерные схемы - будем и их предлагать нашим партнерам. По их инициативе на нашем Web—узле появился раздел «Биржа», через который наши партнеры могут делать друг другу предложения по бартеру.
CRN/RE: Какие, на ваш взгляд, изменения произошли на дистрибьюторском рынке с точки зрения конкуренции?
М.С.: Сейчас происходит передел рынка low-end товаров, в котором мы в некоторой степени участвуем.
Конечно, такие товары (так называемые traffic builders), например принтеры LaserJet 1100 или сетевые платы 3Com необходимы для ассортимента, без них нельзя развивать соответствующую линейку. Но заработать на этом товаре нельзя. Понять, сколько получишь дополнительного бизнеса, если его продаешь, почти невозможно. Самые большие вложения дистрибьюторов идут в товары low-end, потому что они всегда должны быть на складе. Даже в проектах инвестиции гораздо меньше. Я плохо понимаю смысл конкуренции на рынке low-end. Это было понятно раньше, когда была тенденция к продаже наших дистрибьюторских фирм западным компаниям и все ждали - вот-вот купят этого, потом того... Для чего сейчас такая борьба - не знаю. Например, по результатам последнего квартала 3Сом (декабрь 1998 г. - февраль 1999 г.) мы продали больше всех сетевых плат. Ну и что, мы от этого получили удовольствие? Нет, потому что остатки партии распродавали с убытком. Возможно, для некоторых компаний конкуренция на рынке low-end это не политика, а следствие сохранившейся до сих пор системы стимулирования персонала — своего рода структурная инерция.
CRN/RE: «Пионерского» задора и лозунгов типа «Компания Х станет первой и самой большой» остается все меньше. На ваш взгляд, это следствие кризиса или просто все поняли, что бизнес заключается не в том, чтобы стать первым, а в том, чтобы зарабатывать деньги?
М.С.: В одном из последних номеров журнала ESN была статья о европейском дистрибьюторском рынке. В Европе существует несколько сотен дистрибьюторов, а на рынке low-end, где нет и быть не может никакой прибыли, работают в основном три крупнейших дистрибьютора. Их руководители сменяются один за другим, но никаких изменений не происходит. Видимо, у них стоит задача не зарабатывать деньги, а совсем другая. При этом нишевые дистрибьюторы (под этим термином в статье понимаются дистрибьюторы с небольшим числом вендоров — до шести) вполне прибыльны. Думаю, что и на нашем рынке произойдут такие же изменения.
