Еще несколько лет назад аббревиатуру PR (“Пи-Ар”) знали лишь редкие специалисты, теперь же она на слуху буквально у всех. Возьму на себя смелость предсказать: через год-другой в точности так же все будут знать, что такое HR (“Эйч-Ар”). Расшифровывается эта аббревиатура словами human resources — “человеческие ресурсы”, в крупных корпорациях на Западе, а теперь и у нас этим делом заняты специальные подразделения. Да, разумеется, есть всем привычный термин “отдел кадров”, но, увы, за ним у тех, кому довелось пожить при Советах, лежат уж больно неприятные ассоциации. Так что готовьтесь — очень скоро вы не будете переспрашивать, услышав слова “Эйч-Ар-отдел”.
В процессе работы над одной из статей мне довелось побеседовать с несколькими “эйчарами” крупных российских компаний. И выяснились любопытные детали. Все они люди достаточно широко мыслящие, свободные от какого бы то ни было столичного шовинизма и вполне готовы принять на работу любого человека, независимо от “порта приписки”. И тем не менее...
Как выяснилось, специалисты с периферии очень часто по своей квалификации превосходят своих коллег из Москвы и Санкт-Петербурга: ведь уж им-то в критической ситуации зачастую “не у кого спросить” в самом буквальном смысле слова. Однако им приходится отказывать по совсем другим мотивам (занося их, тем не менее, в базы данных на “перспективных”). Ведь такому человеку придется работать в команде, коллективе, а для этого требуется не только квалификация. Отношение и к порученному делу, и к взаимодействию с товарищами по работе, и к порядку оформления вознаграждений за проделанную работу очень серьезно зависит от наработанных в предыдущей жизни стереотипов поведения, т. е. — в самой серьезной степени — от масштабов организаций, в которых человек работал до этого. “Эйчары” подразделяют соискателей рабочих мест на три категории, обозначаемые жаргонными словечками “кооператоры”, “фирмачи”, “корпоранты”. (В действительности есть и еще ряд категорий, но о них мы поговорим как-нибудь в другой раз.) Уже из названий можно сделать вывод о том, что речь идет именно о масштабах предшествующих организаций. Увы, из удаленных от центра городов на работу в столицах покуда претендуют преимущественно “кооператоры”, даже “фирмачей” там мало, да и те, кто есть, у себя на “малой родине” неплохо устроены и ничего менять не стремятся.
Мне бы ни в коем случае не хотелось, чтобы мои слова были восприняты как негативная оценка кого бы то ни было из представителей перечисленных категорий. Компании соответствующих масштабов имеют свое — и вполне достойное — место и в бизнесе, и в истории его становления. Более того, и “кооперативы”, и “фирмы” существуют — и сосуществуют — во всех странах мира, причем вполне успешно. Собственно, и те и другие можно рассматривать как стадии развития компании от “однокомнатной” вплоть до транснациональной, дальнейшие пределы роста которой ограничивает только знаменитая “теорема Коуза”.*
Меняются фирмы, меняются и люди. Всякий, кто продержался на российском компьютерном рынке последние 8—10 лет, мог бы стать героем эпопеи, своего рода “ИТ-поэмы”, если бы нашелся автор, который сумел бы проследить эволюцию человека в быстропеременной экономической и технологической среде. Я за такую работу не возьмусь. Попытаюсь лишь — весьма эскизно — показать, как менялись люди по мере того, как их компании (быть может, меняя по пути названия и формы собственности) становились все более крупными и респектабельными.
Тех из читателей, кому довелось иметь дело с компаниями обоих типов, а думаю, таких большинство, я бы попросил проделать небольшой мысленный эксперимент. Представьте себе ненадолго, что вы, например, несколько лет успешно трудились в компании типа “кооператив”, а потом — в мгновение ока и без предупреждения — ваша компания обратилась в “корпорацию”. Не правда ли, ох и неуютно вам станет? Никакой инициативы, никаких “поворотов все вдруг” — всякое действие должно быть согласовано, утверждено, продумано. Если это что-то новое, да еще не предусмотренное вашими “прописанными” должностными обязанностями, требуется сперва доказывать непосредственному начальнику, что это действительно принесет пользу-выгоду.
А теперь, наоборот, вы из большой корпорации внезапно “сброшены” в “кооператив”. Тут будет еще хуже — после первых же двух-трех вопросов типа “Чем мне сегодня заняться?”, обращенных к непосредственному начальнику, вас просто выгонят пинками: “Сам должен головой работать, здесь люди бизнес делают, а не бюрократизмом занимаются!”.
Но давайте подумаем, а ведь все так и должно быть! Небольшая фирма сильна своей мобильностью — меняются обстоятельства, меняется и круг решаемых проблем. Если в ней строго зафиксировать, кто и что будет делать, рано или поздно (наверняка очень рано) наступит момент, когда возникшую проблему будет решить некому. И наоборот, если в большой компании каждый сотрудник станет решать, чем ему заниматься — по собственному усмотрению, исходя из своего видения ситуации, — наступит такая анархия, какая не снилась никакому Гуляй-Полю. И все рухнет даже быстрее, чем в мелкой компании. Все, как на море — небольшая яхта увертывается от волн, об большой корабль волны разбиваются. И пересекающий океан яхтсмен-одиночка не годится не только в капитаны большого лайнера, но даже и в штурманы. Из него и рядовой матрос получится не сразу.
Подумать только, одна и та же компания с разрывом в пять—семь лет, и столько различий! За что ни возьмись, все по-разному. В зарождающемся бизнесе совмещение обязанностей — скорее правило, чем исключение, здесь ситуация, когда глава фирмы принимается за рассылку факсов или размножение печатных материалов (ну, заболела секретарша или в магазин отошла...) вполне обычное дело, а уж такие вещи, как руководитель сервисного центра и глава отдела продаж в одном лице и вовсе обычное дело. Президент корпорации такого себе просто не может позволить — ни по деловой этике, ни по объему работы. На работе полночь-заполночь. На начальных этапах развития это нормально, но потом такой стиль работы может быть воспринят как симптом того, что человек просто не справляется со своей работой. Здоровый авантюрный дух — дай бог, если не переходя грань УК .“Кооператив” может рискнуть всем, ибо этого “всего” не так уж и много, да и пути назад, в предыдущую жизнь еще не окончательно закрыты. Для “корпорации” же, во-первых, слишком велики масштабы возможных потерь (сравните: утратить единственный рубль нищему или поставить на кон единственный миллион богачу), во-вторых, наработанная годами репутация куда дороже любых денег. Словом, весь стиль жизни, все взаимоотношения у сотрудников предприятий разных масштабов существенно отличаются.
Рост и формирование нескольких серьезных корпораций практически завершился, и в связи с этим в последние годы в компьютерном бизнесе возникла и еще одна весьма серьезная проблема. По смыслу своему затронула непосредственно немногих, но резонанс может оказаться куда как серьезным. Аналогичную проблему уже давно решают — каждый по-своему — выходцы из большого спорта. Как жить дальше молодому человеку, биография которого — и очень насыщенная биография — завершилась в двадцать пять лет? У кого-то получается, у кого-то не очень. В России есть около десятка компьютерных компаний, руководители которых достигли своего потолка или близки к этому, по крайней мере если не выходить за рамки компьютерного бизнеса. А ведь это люди молодые, социально-активные, у них потребность — отчасти природная, отчасти сформированная бурной российской жизнью — все время делать что-то новое. Отъехать на Запад, где масштабы бизнеса другие? Чтобы оказаться там на вторых, третьих ролях? Невозможно! Заняться чем-то принципиально другим? Квалификация не та. Словом, начинаются метания. Не мне судить, считать ли те или иные проекты лидирующих компьютерных компаний этими самыми метаниями, или это нормальное развитие, но хочу заметить, что такое истолкование тоже вполне имеет право на жизнь.
Один из выводов Рональда Коуза, лауреата Нобелевской премии по экономике за 1991 г., состоит, упрощенно, в том, что рост идеализированной фирмы прекращается тогда, когда средняя стоимость транзакции внутри фирмы сравнивается со стоимостью аналогичной транзакции в аутсорсинге.
А в заключение мне хотелось бы поблагодарить двух замечательных женщин, независимого эксперта (в настоящее время) Симону Кулз и главу HR-отдела компании “Вымпелком” (более известной своей торговой маркой “Би Лайн”) Марину Олешек. Идеи, которые я здесь попытался изложить, сформировались в существенной степени благодаря беседам с этими дамами.
