В середине сентября центр электронного бизнеса «Дилайн» объявил о кадровых и структурных изменениях. Генеральным директором вместо Георгия Полихрониди назначен Сергей Эскин, сохранивший за собой пост старшего вице-президента холдинга IBS. В «Дилайн» образована коммерческая дирекция, объединяющая отдел продаж, группу развития бизнеса и административную группу. Коммерческим директором компании стал Алексей Масленников, за которым пока сохранен пост директора по маркетингу. Назначен новый руководитель отдела продаж — Юрий Генералов.
О кадровых и структурных изменениях в компании редактор CRN/RE Алексей Перегудов беседует с Сергеем Эскиным.
CRN/RE: В чем причина смены генерального директора "Дилайн"? Почему вы вернулись в компанию?
С.Э.: Я никуда не уходил, а то, что опять являюсь генеральным директором, - скорее техническая, а не бизнес-функция. Коммерческие аспекты будут сосредоточены в руках тех людей, которые находятся на острие этого направления. Я же остаюсь больше в back-офисной части: отвечаю за финансовые потоки, развитие инфраструктуры, за информационные технологии.
CRN/RE: Чем будет заниматься Георгий Полихрониди?
С.Э.: Георгий возглавит работу над новым проектом в рамках холдинга IBS. Но об этом пока говорить рано.
CRN/RE: Последнее время от многих участников ИТ-рынка приходится слышать один и тот же вопрос: "Что происходит с "Дилайн""?
С.Э.: То, что и должно происходить: компания работает. Отсутствие крупных событий, видимо, связано с летним затишьем. Но за это время мы провели несколько региональных бизнес-туров, которые были достаточно успешны, причем ни как PR-акция, а как способ стимулирования продаж, привлечения новых партнеров. Я не могу сказать, что "Дилайн" ушла в тень. Роль дистрибьютора в том, чтобы работать, а не кричать и размахивать флагами. Вы много видели дистрибьюторов лекарств, которые бы эпатировали широкую публику? Это просто не требуется. Есть мероприятия, которые действительно интересны рынку. Об этом стоит сообщать. А так просто кричать: "Вот мы есть, не забывайте о нас"!... Это не наш стиль.
CRN/RE: В чем суть изменений, происходящих в компании. Ведь помимо смены генерального директора происходят и структурные изменения: объединены несколько отделов компании, произошло слияние back-офисов "Дилайн", "Депо" и Dell Systems.
С.Э.: Все это звенья одной цепи. Перестройка началась в начале года, и сейчас она подходит к своему логическому завершению. В результате функции управления финансами, информационными технологиями и т. п. делаются более централизованными. Управление сбытом передается коммерческим директорам этих компаний. Те перестановки, которые произошли в последнее время, - результат этой реструктуризации. Сейчас довольно много сотрудников перемещаются между компаниями внутри холдинга. Наша структура становится более мобильной.
CRN/RE: До вашего ухода из "Дилайн" два года назад с вами работала слаженная команда менеджеров: Ольга Наумова, Андрей Королев, Георгий Полихрониди. Сейчас их нет. Ушел ряд менеджеров второго уровня...
С.Э.: Что ж, люди меняются, растут. Посмотрите на аудиторские компании. Ведущие партнеры остаются на месте, а остальной состав обновляется раз в несколько лет. "Дилайн" - великолепная школа, четко выстроенный, хорошо работающий механизм. Немногие остаются внутри этой структуры, не потому что не уживаются с ней. Просто необходимо либо непрерывно расширять свою деятельность, для того чтобы те люди, уровень которых вырос, смогли реализовать свои амбиции, либо увеличивать управляющую вертикаль. Оба этих варианта неприемлемы. Мы не можем расширять компанию, так как рост ИТ-рынка не настолько велик. Создание же новых руководящих должностей ведет к бюрократизации компании. Можно, конечно, заняться диверсификацией бизнеса. Начать торговать пивом или чем-то еще. Такие примеры есть. Но стратегия холдинга IBS заключается в том, что мы занимаемся только ИТ и в этом секторе мы уже работаем во всех нишах. Поэтому я считаю, что нет ничего страшного в том, что часть людей переходит из "Дилайн" в другие компании холдинга.
CRN/RE: Но многие уходят из холдинга. Особенно это касается тех, кто работает в отделах продаж и закупок.
С.Э.: Ну, что делать? Видимо, в какой-то момент их идеи о развитии бизнеса могут становиться несовместимыми со стратегией компании. Происходит конфликт, но не эмоциональный, когда кто-то заявляет, что его "зажимают", просто сотрудник представляет себе другой вариант развития бизнеса. Они все самостоятельные, талантливые люди и вправе искать то место работы, где смогут реализовать себя.
CRN/RE: Вы довольны работой "Дилайн"?
С.Э.: Нельзя быть довольным в бизнесе. Я не доволен "Дилайн", собой. Я отношусь к категории недовольных менеджеров, считаю, что всегда можно сделать больше.
CRN/RE: А что предстоит сделать в первую очередь?
С.Э.: Планов много. В первую очередь мы хотим внедрить (и сейчас это делаем) систему управления отношений с клиентами (CRM). Это следующий этап работы электронной торговой системы. Если пока она больше похожа на регистратор потребностей, то в последующем мы планируем проводить направленные маркетинговые действия. Но на самом деле введение CRM - вещь более глубокая. Мы становимся компанией, управляемой заказчиками. Они будут диктовать нам, что делать и как. Это большая перестройка, причем не с точки зрения информационных технологий, а с точки зрения психологии людей. Сегодня российский ИТ-рынок уже перестал быть рынком продавца, а стал рынком покупателя. Наша задача - удовлетворять его потребности, чтобы он пришел к нам, а не к конкуренту.
