За два года оборот «Яндекса» увеличился почти в 3 раза, ежемесячная аудитория достигла 7 млн. человек. Компания вышла на уровень самоокупаемости. По данным последнего опроса фонда «Общественное мнение», «Яндекс» (www.yandex.ru) признан самым посещаемым Интернет-порталом в России.

Результаты двух последних лет говорят сами за себя. «Но все-таки самое главное для нас то, что из инвестируемой компании мы смогли стать прибыльной компанией, приносящей реальные дивиденды, — говорит Аркадий Волож. — И теперь мы уже сами думаем, куда инвестировать заработанные деньги».

В 2000 г., когда инвесторы давали фирме деньги на развитие бизнеса, перед учредителями была поставлена цель выйти на уровень самоокупаемости в течение 5 лет. Реально же компания стала прибыльной в августе прошлого года.

В настоящее время основная статья доходов портала — контекстная реклама, когда в ответ на свой запрос пользователь получает не только информацию из Интернета, но и «привязанный» к ней по смыслу рекламный блок. Появившаяся на портале «Яндекс» в марте 1998 г. контекстная реклама составляет 2/3 оборота компании против 1/3, получаемой от привычных («медийных») банеров, и продолжает быстро расти. Число рекламодателей «Яндекса» уже достигло 6 тыс. компаний.

Стоит отметить, что выбор «контекстной рекламы» в качестве генерального направления развития бизнеса компании «Яндекс» ее руководитель считает одним из самых важных управленческих решений, принятых в период 2001—2003 гг.

Конечно, без благоприятных внешних факторов, таких как бурный рост интереса к Интернету в нашей стране, компании было бы труднее достичь подобных результатов.

А вот без принятия «правильных» управленческих решений это было бы практически невозможно.

В прошедшие два года в «Яндексе» велись жаркие споры, по какому принципу необходимо строить компанию: станет ли она формализованной структурой или останется творческим коллективом?

Аркадий Волож считает одной из самых больших своих побед то, что в компании со штатом более 100 человек сохранилась творческая атмосфера, ее не убил формальный подход к служебным обязанностям. «У нас, конечно, существует иерархия во взаимоотношениях, но я считаю, что компанию необходимо формировать, как музыкальный коллектив, например джаз-банд, — объясняет он. — В нем должен быть дирижер. Но впечатление от исполнения в гораздо большей мере зависит от музыкантов».

Поэтому при подборе людей в свою команду Аркадий Волож опирается на два основных принципа. Во-первых, каждый пришедший должен быть профессионалом, т. е. очень хорошо исполнять свою партию. А во-вторых, он должен уметь слушать других и играть в такт со всем оркестром. Только при выполнении этих требований, по мнению руководителя «Яндекса», из творческих личностей можно создать работающий коллектив.

Кстати, и «дирижер» не должен быть исключением. Аркадий Волож рассуждает так: «Если руководитель оркестра выйдет и взмахнет палочкой, не обращая внимания на происходящее вокруг, получится не музыка, а производственная гимнастика».

Для того чтобы участники коллектива могли лучше слышать друг друга, в компании есть общий совет — «хурал». В его состав помимо генерального директора входит еще около 10 топ-менеджеров. На еженедельные заседания выносятся самые важные вопросы. На этих обсуждениях Аркадий Волож старается обозначить общее направление движения компании. А вот решения о том, какие методы использовать, принимаются коллегиально.

«Есть вопросы принципиальные, а есть «вкусовые», — считает руководитель «Яндекса». — Последние можно безболезненно решать большинством голосов. А вот в других случаях я стараюсь выслушать всех, а потом, исходя из услышанного, принять решение. При этом вся ответственность ложится на меня».

Правда, в случае когда один из менеджеров абсолютно уверен в своей правоте, он может взять ответственность на себя. Но даже и тогда в процессе обсуждения он должен обосновать свою точку зрения — в «Яндексе» не принято говорить: «Я знаю лучше вас всех, поэтому мы будем делать именно так!»

Хотя случаются моменты, когда генеральный директор принимает решения, которые основаны только на интуиции. И тогда в качестве аргументов убеждения используется «административный ресурс».

«Я еще сам многого не понимаю, но чувствую, что надо двигаться в этом направлении, что я нашел именно то, что сейчас необходимо. Поэтому, если нужно, решение я просто продавливаю, — рассказывает Волож. — Часто бывает, что проходит время, и идея действительно срабатывает».

Говорят, что в «Яндексе» нет такого понятия, как «делегирование полномочий» топ-менеджерам. Они просто сами берут на себя определенные обязанности в зависимости от того, за какой сектор работы (маркетинг, техническое обеспечение, планирование и т. д.) отвечают. Но за всю компанию отвечает, разумеется, ее генеральный директор.

Ведь если что-то не делается, значит, виноват руководитель, который не смог найти человека или правильно объяснить специалисту, что от него требуется. В то же время у Аркадия Воложа нет возможности следить самому за всеми направлениями работы компании. «Поэтому я очень хочу, чтобы мои топ-менеджеры делали то, что я бы сам сделал на их месте, если бы был специалистом в их области».

Кстати, по мнению руководителя «Яндекса», найти высококлассные кадры для работы в его компании сейчас достаточно проблематично. «Эта ситуация напоминает ту, которая сложилась в ИТ-сфере 10 лет назад, — объясняет он. — Профессионалов в области Интернет-индустрии просто не существует. Ни один вуз не готовит такие кадры. Есть специалисты по маркетингу, компьютерам, финансам, а вот людей, которых научили, как все это применить на практике в Интернете, — нет. Поэтому мы приглашаем сотрудников из смежных отраслей и учим их всему, чему сами недавно научились».